Po formalnym sfinalizowaniu transakcji fuzji bądź przejęcia kolejnym etapem na drodze scalenia firm jest ich integracja. Odbywa się ona zarówno na poziomie strategicznym, operacyjnym, jak i międzyludzkim. Tworzone są nowe struktury, wyznaczane cele i zadania do realizacji, a od ludzi oczekuje się współpracy. Praktyka pokazuje jednak, że wiele transakcji, mimo iż były one bardzo dobrze przygotowane pod względem formalnym, a zarządzający dokładnie wiedzieli, co i jakimi metodami chcą osiągnąć, kończyło się niepowodzeniem. Dlaczego? Z powodów czysto ludzkich, czyli spadku zaangażowania, odchodzenia najbardziej wartościowych pracowników oraz konfliktów wynikających z wewnętrznej walki o władzę i wpływy.
Trudne emocje pracowników po połączeniu firm
Połączenie firm to zawsze punkt zwrotny w życiu zawodowym (i nie tylko) ich pracowników. To czas znacznej niepewności, obaw o przyszłość oraz stres związany ze zmianą. Dotychczasowa rutyna zastępowana jest nowymi wymaganiami, nierzadko trudnymi do zaakceptowania. Dla wielu osób połączenie wiąże się nie tylko ze zmianą zakresu obowiązków, ale także środowiska pracy. W firmie pojawiają się nowe osoby, które trzeba albo wdrożyć, albo się im podporządkować. Pojawiają się wątpliwości i lęk o zachowanie miejsca pracy, który skutkuje ambiwalentnymi uczuciami i prowadzi do sprzecznych postaw. Z jednej strony ludzie chcą się wykazać, z drugiej ukryć, zginąć w tłumie, tylko po to, by przeczekać najgorszy dla nich czas. Napięcie rośnie, konflikty eskalują, a podział na my i oni się wyostrza. Jednocześnie zarządzający, sami zajęci walką o utrzymanie pozycji, wymagają od swoich podwładnych zaangażowania i współpracy z osobami, które dotychczas uznawane były przez nich za wrogów, bo pracowały w konkurencyjnej firmie.
Postawa pracowników jest pochodną atmosfery towarzyszącej połączeniu
Wzajemne nastawienie pracowników łączących się firm w znacznej mierze zależy od ich wcześniejszych wspólnych doświadczeń, a zatem, czy byli oni bezpośrednimi konkurentami, czy ich relacje opierały się na współpracy, czy też w ogóle nie mieli ze sobą żadnych kontaktów. Istotna jest również atmosfera w jakiej odbywa się połączenie. Gdy jest ono wrogie, emocje wobec partnera biznesowego także takie są. Jeśli natomiast firma jest w bardzo trudnej sytuacji i przejęcie ma ją uratować przed likwidacją, to inwestor, przynajmniej na początkowym etapie, traktowany jest przyjaźnie i z szacunkiem.
Niezależnie od tego, jaka była sytuacja wyjściowa łączących się firm i ich nastawienie względem siebie, proces integracji międzyludzkiej i ich dopasowania kulturowego może okazać się dla obu stron bolesny. Zwykle obejmuje on trzy fazy tzn. nawiązanie kontaktu, konflikt oraz dopasowanie.
Pierwsze kontakty i co z nich wynika?
Do nawiązania pierwszego kontaktu między pracownikami łączących się firm dochodzi zwykle wkrótce po podpisaniu umowy. Okoliczności i charakter relacji jakie wówczas powstaną zależą przede wszystkim od siły kultur obydwu organizacji oraz rodzaju transakcji (na przykład czy było to wrogie przejęcie, czy też doszło do fuzji równorzędnych partnerów). Po połączeniu bardzo często ujawniają się różnego rodzaju konflikty, których nasilenie jest wprost proporcjonalne do częstotliwości wzajemnych spotkań oraz ilości koniecznych do rozwiązywania problemów. Zwykle mniej konfliktogenne są fuzje i przejęcia konglomeratowe (firmy pozostają ekspertami na swoim obszarze, nie ma wchodzenia we wzajemne kompetencje). Znacznie gorzej jest natomiast w przypadku połączeń między firmami działającymi na tym samym rynku, dysponującymi zbliżoną technologią, bądź w jakikolwiek inny sposób do siebie podobnymi. Konieczność ujednolicania procedur i standardów działania (zwłaszcza gdy obie grupy pracowników nie chcą zmieniać swoich przyzwyczajeń, a wręcz bardzo zależy im na utrzymaniu dotychczasowego sposobu pracy), a także realne zagrożenie utratą zatrudnienia (redukcja dublujących się stanowisk) powodują, że konflikty są wręcz nie do uniknięcia. Ten początkowy impas możliwy jest jednak do przezwyciężenia. (Samo)świadomość i wynikająca z niej postawa oraz właściwe zarządzanie prowadzą ostatecznie do wzajemnego dopasowania i rzeczywistej integracji.
Integracja międzyludzka poprzez dopasowanie kultur organizacyjnych
Integracja międzyludzka nierozerwalnie wiąże się z dopasowywaniem kultur organizacyjnych. Są to dwa obszary, które się wzajemnie przenikają i na siebie wpływają. W pierwszej fazie, czyli nawiązania kontaktu, firmy albo stwierdzają, że są do siebie podobne, albo uznają, że dzielą je istotne różnice. W przypadku, gdy kupujący pojawia się w roli wybawcy ratującego firmę przed upadłością, oceniany jest wręcz entuzjastycznie. Jego inność nikomu nie przeszkadza, a nawet może być postrzegana jako zaleta. Jeśli natomiast dochodzi do wrogiego przejęcia, nastawienie do partnera z gruntu jest negatywne. Wszędzie dostrzega się różnice, które tylko zwiększają krytykę. Druga faza integracji to kryzys we wzajemnych stosunkach. Wynika on z eskalacji problemów oraz zawiedzionych nadziei jednej lub obydwu stron. Ten impas trwa zwykle kilka miesięcy, czasem ponad rok, po czym firmy przechodzą do kolejnego etapu (trzeciej fazy), czyli wzajemnego dopasowania i stworzenia nowej kultury. Okazuje się, iż firmy, które początkowo miały negatywny stosunek do przejmującego partnera mogą z czasem zmienić swoje nastawienie i podjąć współpracę, podczas gdy organizacje oceniane jako podobne coraz bardziej oddalają się od siebie.
Integracja międzyludzka i dopasowanie kultur organizacyjnych jest jednym z trudniejszych wyzwań fuzji i przejęć. Efekt końcowy takiego zbliżenia nie zawsze możliwy jest do przewidzenia, ponieważ zależy od wielu różnych, często trudno uchwytnych czynników. Na jego powodzenie, poza wyborem właściwej strategii (która pozwoliłaby osiągnąć oczekiwany poziom harmonii między partnerami), istotny wpływ ma pozostawiony firmom i dający im poczucie bezpieczeństwa zakres swobody oraz sposób zachowania (poziom dominacji) silniejszej organizacji. Ostateczny sukces takiego przedsięwzięcia zależy jednak przede wszystkim od stosunku pracowników i kierownictwa do samej transakcji, jak również podjęcia przez firmę działań mających na celu emocjonalne wsparcie pracowników podczas tego procesu.
– – – – – – – – – –