Przejęcie firmy
Sytuacja
Duży koncern azjatycki kupuje średniej wielkości polską firmę, która ma strategiczne znaczenie dla realizacji planu wejścia na rynek europejski
Problem
Po długich negocjacjach i zamknięciu transakcji kupujący przejął firmę, która była dla niego kulturowo obca. Żeby zrealizować cele przejęcia konieczne było utrzymanie dotychczasowego zatrudnienia, a przede wszystkim pracowników kluczowych, którzy dysponowali wiedzą potrzebną do efektywnego funkcjonowania na rynku. Istotne było także stworzenie dobrej atmosfery wokół przejęcia i zyskanie przychylności pracowników dla nowego inwestora
Koncepcja
Przygotowanie spójnej koncepcji komunikacji w oparciu o strategię integracji, a także bieżące prowadzenie działań o charakterze informacyjnym oraz integracyjnym.
Realizacja
W przypadku fuzji i przejęć bardzo ważny jest moment przekazania informacji pracownikom o połączeniu. Zarząd otrzymał wytyczne, jak należy zrobić to najefektywniej, co dotyczyło zarówno czasu, treści, jak i sposobu przekazu. W takich przełomowych sytuacjach wszystko staje się informacją, także jej brak, dlatego ważne było, aby zwrócić uwagę na każdy szczegół.
W przypadku konsolidacji firm należy przede wszystkim zadbać o pracowników kluczowych. Dla nich opracowano osobny sposób komunikacji, który opierał się głównie na rozmowach indywidulanych. Przekazywane im informacje miały mieć charakter pogłębiony i koncentrować się na ich przyszłości oraz ścieżce kariery w firmie.
Na podstawie strategii integracji zdefiniowano kamienie milowe tego procesu i zaplanowano sposób ich prezentacji pracownikom oraz świętowania ich realizacji.
Opracowano także ogólne zasady polityki informacyjnej, w tym wybrano kanały komunikacyjne, którym przypisano różne typy informacji i zasady ich publikacji. Działania czysto informacyjne uzupełniono planem spotkań integracyjnych.
Celem bieżącego monitorowania sytuacji zadbano o możliwość pozyskania tzw. feedbacku. Miało się to odbywać w formie regularnych spotkań grupowych, także tych nieformalnych. Zaplanowano również okresowe badania nastrojów pracowniczych.
Równolegle członkowie zarządu byli edukowani w zakresie różnic kulturowych (na zasadach mentoringu) oraz uczestniczyli w warsztatach, w których swobodnie dzielili się swoimi bieżącymi spostrzeżeniami i obiekcjami, dla których wspólnie szukali rozwiązań.