Połączenie firm to punkt zwrotny w historii firmy, który determinuje jej dalszy rozwój, ale także ważne wydarzenie w życiu (i to nie tylko zawodowym) jej pracowników. Choć przygotowanie transakcji kojarzone jest przede wszystkim z analizami finansowymi, badaniem rynku, poszukiwaniem potencjałów i synergii, to jednak warto pamiętać, że ich ostateczna realizacja tylko w ograniczonym stopniu zależy od dobrze skonstruowanych umów. Niewłaściwie przeprowadzona integracja, która budzi opór pracowników, a nawet niechęć do obcego inwestora powoduje, że kwestie prawne przestają mieć znaczenie, bo o powodzeniu przedsięwzięcia zaczyna decydować psychologia, czyli tzw. elementy miękkie zarządzania.
Ogłoszenie fuzji to pierwsza okazja na zdobycie zaufania pracowników
Połączenie firm oznacza zmianę, a ta w sposób naturalny wywołuje u ludzi opór. Trzeba wyjść ze swojej strefy komfortu, by zmierzyć się z czymś nieznanym, prawdopodobnie trudnym, a przynajmniej niewygodnym. Aby zmniejszyć ten opór już od samego początku należy dążyć do budowania właściwych relacji międzyludzkich, głównie poprzez otwartą komunikację. Przyjmuje się, iż podjęcie właściwych działań już na tym wczesnym etapie (Day One Communication) jest zwiastunem osiągnięcia dobrych efektów także w przyszłości. Potwierdzają to zresztą wyniki badań, które mówią o tym, że odpowiednio realizowana polityka informacyjna decyduje zarówno o początkowej akceptacji pracowników dla zamkniętej właśnie transakcji, jak i ma wpływ na klimat i mentalne przygotowanie do mającej nastąpić zmiany (integracji).
Kiedy informować pracowników o fuzji
W związku z połączeniem firm, pierwszą i najważniejszą informacją, jakiej potrzebują pracownicy jest ta, która mówiłaby o zawarciu transakcji i wynikających z niej konsekwencjach. Przyjmuje się, że komunikat ten powinien dotrzeć do wszystkich w ciągu 48 godzin (maksymalnie 3 dni) od daty podpisania umowy. Pracownicy o połączeniu powinni dowiedzieć się jako pierwsi i to najlepiej bezpośrednio od zarządzających, a już na pewno nie z mediów. Dotyczy to zwłaszcza kadry kierowniczej oraz osób mających bezpośredni kontakt z klientami. Jeśli ludzie ci nie zostaną poinformowani na czas i jednocześnie staną przed koniecznością odpowiadania na pytania (zadawane zarówno przez podwładnych, jak i klientów), co do których nie będą potrafili się ustosunkować, odebrani zostaną jako mało wiarygodni, a to wpłynie negatywnie zarówno na nich i ich motywację, jak i na sposób postrzegania firmy jako organizacji.
Ważna jest wizja rozwoju firmy, ale także przyszłość jej pracowników
Konsolidacja firm odbywa się zawsze w jakimś kontekście i służy realizacji określonych celów. Samo ogłoszenie połączenia bez jakichkolwiek wyjaśnień może okazać się z punktu widzenia pracowników niewystarczające. Zwykle powoduje ono jedynie niepokój, a w najlepszym razie bierne oczekiwanie na dalszy rozwój wypadków. Nie ma także co liczyć na to, że ludzie sami z siebie dostrzegą w połączeniu szansę dla siebie i swojej kariery. Aby tak się stało, konieczne jest dostarczenie im relewantnych informacji i zapoczątkowanie tym samym złożonego procesu zdobywania akceptacji i zaangażowania załogi w integrację pofuzyjną. Te pierwsze doniesienia są szczególnie istotne, ponieważ na ich bazie pracownicy dokonują oceny sytuacji i próbują określić swoją rolę w nowej firmie. Analizują i porównują jej cele ze swoimi celami osobistymi i w zależności od efektów tych przemyśleń podejmują decyzje dotyczące dalszego sposobu postępowania. Jeśli istnieje nadzieja na realizację indywidualnych potrzeb i pragnień pojawia się postawa wspierająca integrację. Ocena negatywna powoduje natomiast dystansowanie się wobec firmy.
Ogłoszenie fuzji to dopiero początek komunikacji
Okres po zamknięciu transakcji jest źródłem dużego stresu pracowników, który skutkuje ich złą kondycją psychiczną (aż do wystąpienia merger syndromu włącznie). To jednocześnie czas ich największego zapotrzebowania na informacje, których brak zastępują plotki. W efekcie nieformalnych rozmów i spekulacji tworzy się najgorsze scenariusze, które podważają sens całego przedsięwzięcia. Pojawia się złość i nostalgia za starymi dobrymi czasami, a to nie sprzyja zaangażowaniu w realizację nowych celów. Z punktu widzenia interesów firmy jest to sytuacja bardzo niekorzystna, dlatego należy jej przeciwdziałać. Zamiast liczyć na to, że złe nastroje same się wyciszą lepiej zacząć nimi zarządzać. W tym celu należy opracować stosowną strategię integracji, która poza aspektami operacyjnymi będzie obejmowała szerokie spektrum komunikacji. Tu chodzi nie tylko o przekazywanie informacji, ale i bieżący feedback. W efekcie dochodzi do wyciszenia trudnych emocji, buduje się zaufanie, które skutkuje dobrymi relacjami.
– – – – – – – – – –
Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz skorzystać z mojej wiedzy w tym zakresie zapraszam do współpracy