Due diligence to kluczowy element przygotowania fuzji

Due diligence to kompleksowe badanie kondycji firmy, które z reguły zlecane jest przez zewnętrznego inwestora, zainteresowanego jej kupnem. Celem tych działań jest zebranie niezbędnych informacji potrzebnych do wyceny i tym samym sprawdzenie, czy oferta jest rzeczywiście korzystna. Kontrola taka obejmuje całe przedsiębiorstwo i różne jego aspekty – zarówno te finansowe, prawne, podatkowe, rynkowo-sprzedażowe, kadrowe, jak i wizerunkowe. To bardzo ważne, aby przed zamknięciem sprzedaży inwestor dobrze poznał firmę, którą chce kupić, miał świadomość zarówno jej mocnych jak i słabych stron, by na tej podstawie mógł następnie przygotować dalszy plan działań. Z punktu widzenia powodzenia fuzji istotne jest aby przy przeprowadzaniu due diligence nie pomijać żadnych elementów, nawet tych nieoczywistych. Jednym z nich może być np. kultura organizacyjna, która jak pokazuje praktyka, rzadko kiedy jest badana, co w konsekwencji na etapie integracji pofuzyjnej skutkuje wieloma nieporozumieniami, a nawet konfliktami. 

Różnice kulturowe są jedną z częstych przyczyn niepowodzenia fuzji

Firma, która łączy się z inną organizacją powinna mieć świadomość, że znaczne różnice kulturowe przejawiające się w odmiennym sposobie myślenia i działania mogą zniweczyć cały trud połączenia. Żeby uniknąć ewentualnych nieporozumień i konfliktów i tym samym wzmocnić współpracę między zespołami warto je wcześniej dobrze poznać. W pierwszej kolejności inwestor powinien dokonać identyfikacji własnej kultury (tzw. self due dilligence), a w fazie transakcyjnej, gdy ocenia się partnera, także jego kultury. Za idealną należałoby uznać sytuację, w której analiz takich dokonuje się w zbliżonym czasie i przy użyciu takich samych narzędzi, wtedy bowiem łatwiej jest o adekwatne porównanie wyników. W praktyce zdobycie informacji na temat kultury organizacyjnej partnera nie jest jednak takie łatwe. Związane jest to z tym, iż firmy rzadko dysponują taką wiedzą, a jeśli już, to uważają ją za tajemnicę, której nie należy ujawniać. Wiele oporów budzi w nich także propozycja przeprowadzenia tego typu analiz zanim jeszcze zostaną podpisane ostateczne umowy. Tymczasem bez porównania kultur organizacyjnych firm przed połączeniem, ryzyko niepowodzenia transakcji istotnie wzrasta.

Due diligence kultury organizacyjnej to coś więcej niż pierwsze wrażenie

Prosta identyfikacja kultury organizacyjnej pomaga w ocenie szans powodzenia transakcji, ale zazwyczaj nie wystarcza, aby dokonać wyboru możliwie najlepszej strategii integracji po fuzji. Efektywne dopasowanie wymaga bowiem nie tylko świadomości istnienia rozbieżności między organizacjami, ale także wyznaczenia obszaru koniecznych zmian oraz określenia sposobu ich wprowadzenia. Podjęcie stosownych decyzji powinno być dobrze przemyślane i poprzedzone odpowiednimi analizami porównawczymi przeprowadzanymi już po połączeniu. Do najczęściej wykorzystywanych narzędzi analizy kultury organizacyjnej należą:

1. Badania ankietowe

2. Obserwacja i słuchanie

3. Wywiady indywidualne i grupowe

4. Workshopy służące postawieniu ostatecznej diagnozy.

Badania ankietowe to popularne narzędzie due diligence kultury organizacyjnej

Badania ankietowe służą zebraniu najważniejszych informacji i opinii na temat firmy i samego połączenia. W zależności od przyjętego celu można nimi obejmować wszystkich pracowników, albo tylko ich część (najczęściej gdy w planie są jeszcze inne działania).  W tym drugim przypadku uzyskane wyniki nie powinny stanowić podstawy do wyciągania wniosków i ocen końcowych, ale raczej sygnalizować dalszy sposób postępowania. Najlepiej jest je traktować jako wstęp do kolejnych analiz, o bardziej pogłębionym charakterze. Ankieta powinna być tak skonstruowana, aby poza odpowiedziami do wyboru znalazły się w niej także pytania otwarte. Poruszane kwestie powinny dotyczyć różnych aspektów kultury organizacyjnej, zarówno tych związanych z bieżącą działalnością operacyjną, polityką personalną, jakością zarządzania i współpracy, ale także odnosić się do wartości i relacji międzyludzkich,

Wywiady indywidualne i grupowe pomagają głębiej poznać kulturę organizacyjną

Bardzo wartościowym narzędziem badania kultury organizacyjnej są wywiady indywidualne i grupowe. Podczas specjalnie organizowanych spotkań i rozmów zbiera się opinie na temat firmy, bądź też konfrontuje się pracowników z wynikami wcześniej przeprowadzonych badań ankietowych. Największą zaletą tej metody jest możliwość pogłębionej dyskusji i identyfikacji głęboko ukrytych motywacji ludzi. Przyjmuje się, że wywiady grupowe powinny trwać ok. 1,5 godziny, a indywidualne godzinę. Na zakończenie wszystkie informacje zebrane podczas badań ankietowych, obserwacji, słuchania oraz wywiadów pogłębionych powinny zostać zaprezentowane osobom zajmującym najwyższe stanowiska w firmie podczas tzw. workshopów diagnostycznych. Grupa taka powinna liczyć maksymalnie 20–25 osób, a same warsztaty trwać jeden dzień. Celem takich spotkań powinno być znalezienie rozwiązania dla zidentyfikowanych wcześniej problemów, zaś efektem lista spraw do zrealizowania z wypunktowanymi konkretnymi wytycznymi (To-Do List). Ważne jest, aby efekty workshopów zostały na koniec szeroko i przejrzyście nagłośnione. Cały cykl badań nie powinien zająć więcej niż miesiąc.

Analiza kultur organizacyjnych przedsiębiorstw, w tym zdefiniowanie ich podobieństw i różnic, to dopiero początek długiego procesu ich rzeczywistego łączenia. Warto zainwestować w tego rodzaju due diligence, bo bez tego trudno będzie stworzyć efektywną strategię integracji i tym samym uzyskać oczekiwaną synergię.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu zapraszam do realizacji wspólnych projektów

The post Czy due diligence kultury organizacyjnej jest potrzebne? first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Kto?

Rozpoczynając jakąkolwiek działalność, wprowadzając nowy produkt na rynek, albo dokonując ekspansji na nowe obszary geograficzne, najważniejszym pytaniem, na jakie należy znaleźć odpowiedź jest to, do kogo firma kieruje swoją ofertę, czyli kto jest jej klientem. Żeby to ustalić konieczne jest wcześniejsze przeprowadzenie segmentacji rynku. W tym celu należy podzielić go według jasno określonych kryteriów na w miarę jednorodne grupy, a następnie wybrać tę, która z największym prawdopodobieństwem będzie zainteresowana ofertą firmy. Odpowiedzią na pytanie kto? jest grupa docelowa, na której należy koncentrować wszelkie działania, ponieważ to ona właśnie (poprzez dokonywanie zakupów) buduje pozycję firmy na rynku.

Co?

Produkty bądź usługi to odpowiedź na pytanie, co firma oferuje. To innymi słowy pierwsze z 4P w klasycznym ujęciu marketingu-mix. Ważne jest przy tym, aby mieć świadomość, iż każdy produkt składa się z wielu warstw, z których nie każda ma taki sam wpływ na decyzje zakupowe. To szerokie zagadnienie, które upraszczając sprowadza się do tego, że nie zawsze i nie dla każdego istotne są parametry techniczne, czy cechy fizyczne produktu, ale często większe znaczenie mają wizerunek, emocje, czy poczucie przynależności do określonej grupy użytkowników. Co?, to także odpowiedź na pytanie o potrzebę, jaką zaspokaja dany produkt oraz korzyści, jakie będzie miał klient gdy go kupi.

Gdzie?

Odpowiedź na pytanie gdzie? mówi o miejscu, w którym klient może dokonać zakupu, czyli o strategii dystrybucji firmy. Decyzji wymagają między innymi takie kwestie jak budowanie sieci sklepów firmowych, sprzedaż poprzez inne firmy (dystrybutorów), albo uruchomienie własnego sklepu internetowego. Sprzedaż może być prowadzona masowo, albo selektywnie, przy wykorzystaniu długich, albo krótkich kanałów dystrybucji. Wszystkie te elementy muszą być dokładnie przeanalizowane zarówno pod względem kosztów, posiadanych zasobów, wygody klienta, ale także spójności wizerunkowej.

Jak?

Samo oferowanie doskonałej jakości produktu, niezależnie od tego, czy w sklepie stacjonarnym, czy internetowym, nie wystarczy aby klient go kupił. Zakupy to proces, który w zależności od rodzaju produktu (i cech osobowościowych klienta) trwa dłużej lub krócej. Decyzja zakupowa to tylko jeden z elementów całej ścieżki (5A), której początkiem jest zebranie informacji, przeanalizowanie alternatywnych rozwiązań, a zwieńczeniem polecanie produktu innym (czyli zostanie adwokatem firmy).  Pytanie jak? to pytanie o to, jak dotrzeć z informacją do klienta i jak go przekonać do skorzystania z oferty firmy. Odnosi się ono do szeroko pojętej komunikacji, która może obejmować zarówno rozmowę sprzedażową, działania reklamowe, akcje promocyjne, sposób prezentacji towaru na półce sklepowej, jak i spozycjonowanie sklepu internetowego w sieci.

Dlaczego?

Pytanie dlaczego? jest jednym z ważniejszych i jednocześnie często pomijanym w analizach marketingowych. Odnosi się ono do rdzennych wartości i tym samym sensu istnienia firmy na rynku. To uzasadnienie i argument, który ma spowodować, że klient kupi właśnie ten produkt (lub usługę), i zrobi to ze świadomością, że to on najlepiej spełni jego głębokie potrzeby, a nie tylko oczekiwania. Dlaczego? Bo odwołuje się do podobnych wartości, bo obiecuje spełnienie marzeń, bo daje poczucie wspólnoty. Firmy, które wykorzystują marketing narzędziowo rzadko zastanawiają się nad odpowiedzią na to pytanie. Dla tych, które są na wyższym poziomie dojrzałości, których cała działalność opiera się na marketingu rzeczywistym (funkcjonują w orientacji marketingowej), odpowiedź na pytanie dlaczego? jest kluczowa.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz skorzystać z mojej wiedzy w tym zakresie zapraszam do współpracy

The post Analiza marketingowa w pytaniach first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

2 rodzaje insightów konsumenckich

Przewagę konkurencyjną uzyskuje się przede wszystkim poprzez zrozumienie potrzeb klienta i nawiązanie z nim bliskich relacji. Produkty są dla klientów atrakcyjne nie z powodu ich cech, czy właściwości, ale dlatego, że są one w stanie zaspokoić ich pragnienia. Nie zawsze muszą być one jasno zdefiniowane, czasami są one nawet nieuświadomione, ale to nie znaczy, że nie można próbować do nich dotrzeć. W marketingu odbywa się to poprzez insighty, które najczęściej dzieli się na strategiczne oraz komunikacyjne. Choć obydwa służą rozpoznaniu głębokich pragnień i motywacji, to jednak spełniają nieco inną rolę. Te pierwsze wykorzystywane są głównie przy tworzeniu nowych produktów i usług, bądź rozbudowywaniu marek już istniejących. Pozwalają precyzyjnie rozpoznać potrzeby grupy docelowej, stając się jednocześnie bazą do stworzenia niszy rynkowej. Insighty komunikacyjne odnoszą się natomiast nie tyle do produktu, co budowania relacji z klientami. Mają one pomóc w lepszym zrozumieniu grupy docelowej, jej sposobu komunikacji, emocjonalności, po to, by stworzyć przekaz, który będzie nie tylko dobrze przyjęty, ale i prowadził do pożądanych reakcji u konsumentów (czyli do zakupu).

Insight konsumencki bada się, czy odkrywa?

Istnieje wiele metod pozyskiwania informacji o klientach i ich preferencjach. Do najczęściej wykorzystywanych należą badania i to zarówno o charakterze ilościowym (np. badania ankietowe), jak i jakościowym (wywiady pogłębione, badania fokusowe). Można dokonywać analiz danych, badać trendy, porównywać opinie i opracowania instytutów badawczych. Cennym źródłem informacji mogą być sprzedawcy, serwisanci, pracownicy działu reklamacji. W rozpoznaniu insightów niewątpliwe znaczenie ma słuchanie, analizowanie i reagowanie na opinie klientów. Ważne przy tym jest nie tylko to, co mówią, ale jak to robią i jak się przy tym zachowują. Potrzebna jest uważność, wnikliwość i umiejętność analitycznego i syntetycznego myślenia. Czasami jest to długi proces, który polega na zdejmowaniu kolejnych warstw, koncentrowaniu się na nieoczywistych odpowiedziach i łączeniu odległych kropek. Nierzadko zdarza się jednak, że insight pojawia się w wyniku przypadkiem podsłuchanej rozmowy w tramwaju, jest czymś w rodzaju efektu eureka, który daje poczucie pewności, że to jest właśnie to.

Insight konsumencki i emocje

Z psychologii wiadomo, że działanie człowieka zawsze jest poprzedzone jakimiś emocjami. To one właśnie dają bezpośredni impuls do konkretnych zachowań, nawet jeśli odbywa się to na poziomie nieświadomym. Wynika z tego, że definiowanie insightów nie powinno opierać się jedynie na zasłyszanych opiniach, dostrzeżonych sposobach komunikacji czy wzorcach postępowania, ale przede wszystkim emocjach, jakie temu towarzyszą. Ich rozpoznanie może okazać się niezwykle trudne, ponieważ na poziomie deklaratywnym konsumenci mogą wyrażać coś zupełnie innego, niż jest to w rzeczywistości. Nie chodzi nawet o to, że chcą coś rozmyślnie zataić, ale raczej, że sami nie mają pełnej świadomości swoich odczuć. Próbując zrozumieć emocje konsumentów zawsze warto spojrzeć na nie szerzej i badać cały kontekst społeczny sytuacji, posiłkując się przy tym wiedzą z zakresu psychologii tłumu.

Insight konsumencki nie jest tożsamy z badaniami rynku

Insight konsumencki to bardzo konkretna wiedza odnosząca się do motywacji klientów. Definiuje się go nie tyle poprzez rozpoznanie oczekiwań (które mogą być zmienne, tymczasowe i bardzo szybko tracić na aktualności), co potrzeb, które nie zawsze są deklarowane, a nawet uświadomione (ponieważ mogą być przykryte pragnieniami, które są narzucone społecznie). To dlatego właśnie pojawiają się rozbieżności między wynikami różnych ankiet, a późniejszymi zachowaniami klientów. Badania takie zamiast rozpoznawać głębokie motywacje, prawdziwe przekonania i emocje, częściej mówią o tym, co się dzieje, a nie dlaczego tak się dzieje.[1] Innymi słowy pomagają poznać jedynie opinie, które mają charakter chwilowy i w żaden sposób nie muszą być wiążące.

Właściwie zdefiniowany insight konsumencki pomaga realizować strategię win-win, w której zwycięża zarówno producent, jak i klient. Pierwszy, bo wie czego potrzebuje jego grupa docelowa i w jaki sposób powinien się z nią komunikować, natomiast drugi, bo dostaje to, co może być dla niego źródłem głębokiej satysfakcji.

Cechy dobrego insightu konsumenckiego

O tym, jaki powinien być insight konsumencki mówi zasada 4R, które tworzą:

• Reality – insight powinien odnosić się do rzeczywistości konsumenta, być prawdziwy, oparty na faktach
• Relevance – insight ma być adekwatny,  musi mieć sens w kontekście produktu
• Resonates – powinien wywoływać jakąś reakcję, prowokować do myślenia, refleksji
• Reaction – ma skłaniać do działania, np. dokonania zakupów

Dobry insight konsumencki pomaga spersonalizować działania marketingowe firmy. To wgląd, który poprzez zrozumienie potrzeb i motywacji klientów pozwala budować z nimi bliskie relacje. Dzięki niemu działania masowe zostają zastąpione podejściem indywidualnym, co świadczy o rzeczywistym przejściu firmy do orientacji H2H (czyli Human to Human).

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu chętnie podzielę się swoją wiedzą przy realizacji  Twoich projektów

[1] https://business.trustpilot.com/reviews/learn-from-customers/what-are-consumer-insights-and-how-do-i-use-them

The post Insight konsumencki, czyli co wiemy o najgłębszych motywacjach klientów first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

O tym, dlaczego ludzie kupują mówi piramida potrzeb Maslowa

Ludzie kupują z różnych powodów. Zwykle, bo mają taką potrzebę, jednak nawet w odniesieniu do konkretnego rodzaju produktu, nie u wszystkich jest ona taka sama. Choć chleb kupujemy przede wszystkim, żeby zaspokoić głód (czyli podstawową potrzebę życiową), to już to, gdzie go kupimy i na jaki konkretnie produkt się zdecydujemy, mówi dużo o chęci zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu (które nie zawsze muszą być wyartykułowane, a nawet uświadomione). Może to być np. potrzeba komfortu, oszczędności czasu, pieniędzy, ale także zadbania o swoje zdrowie, bycia stylowym, takim jak inni, albo wręcz przeciwnie, wyróżniającym się na tle innych. Potrzeby ludzkie zostały wiele lat temu opisane i usystematyzowane przez Abrahama Maslowa. Według prezentowanej przez niego koncepcji, istnieje w nich hierarchiczność, która powoduje, że bez zaspokojenia potrzeb najbardziej podstawowych (fizjologicznych), nie można przejść do realizacji tych wyższego rzędu (aż do potrzeby samorealizacji włącznie).

Piramida potrzeb Abrahama Maslowa

Choć koncepcja piramidy potrzeb Maslowa jest czasami podważana, to jednak warto pamiętać, że ludzie mają swoje potrzeby i w zależności od różnych uwarunkowań (ekonomicznych, kulturowych, wynikających z poziomu świadomości społecznej) dokonują na ich podstawie wyborów zakupowych. Pytając dlaczego ludzie kupują, warto zastanowić się, jaką potrzebę chcą w ten sposób zaspokoić.

Dlaczego klienta i dlaczego producenta

Gdy na rynku istnieje duża konkurencja, a produkty są do siebie bardzo podobne, klienci, żeby dokonać możliwie najlepszego wyboru muszą rozszerzyć jego kryteria. Przestają się już kierować jedynie jego cechami fizycznymi, czy parametrami technicznymi, ale zaczynają analizować jego warstwę rozszerzoną, w której mieści się zarówno szeroko pojęty wizerunek (wygląd, opinie innych), jakość obsługi, ale także wartości jakimi kieruje się firma. Dla klientów coraz ważniejsze jest nie tyle, co firma produkuje, ale dlaczego to robi.

Zagadnienie to od strony naukowej opisał Simon Sinek. Zwrócił on uwagę na fakt, iż większość firm koncentruje się na tym, by powiedzieć swoim odbiorcom, co robi, ewentualnie jak to robi, pomijając jednocześnie istotne pytanie, dlaczego to robi? Według niego, to właśnie ta ostatnia odpowiedź decyduje o przewadze konkurencyjnej liderów rynkowych takich jak np. Apple. Dlaczego nie znaczy jednak dla zysku. Tu chodzi o powód pierwotny, o wartości, pragnienia, przekonania o sobie i świecie i swojej w nim roli. To wizja i misja firmy zaprezentowana tak, by stała się odpowiedzią na pytanie klienta, dlaczego chce kupić właśnie ten produkt.

Potrzeby czy oczekiwania?

Odpowiedź na pytanie dlaczego ma ścisły związek z potrzebami, które w praktyce są jednak bardzo często mylone z oczekiwaniami. Choć pojęcia te są zbieżne, to kryją w sobie zupełnie inne treści. Potrzeby są czymś fundamentalnym, ich zaspokojenie wprowadza ład i harmonię i może odbywać się na różne sposoby. Oczekiwania natomiast to bardzo konkretny sposób zaspokojenia potrzeb. To dążenie do uzyskania określonego efektu, którego brak prowadzi do rozczarowania. Planując działania marketingowe warto wcześniej zastanowić się, czy w swej istocie odwołują się one do potrzeb, czy do oczekiwań. Te ostatnie mogą być dość precyzyjnie przez klientów określone, jednak to odwoływanie się do potrzeb ma na poziomie psychologicznym szczególną moc. Żeby poznać oczekiwania klientów wystarczy przeprowadzić proste badania rynku. Jeśli decyzje podjęte na podstawie ich wyników nie przyniosą pożądanych rezultatów, to jest wysoce prawdopodobne, że udzielone odpowiedzi nie odnosiły się do ich rzeczywistych potrzeb, czyli głębokiego dlaczego klientów, a właśnie oczekiwań, które mogą być zmienne i nietrwałe.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu sprawdź w zakładce współpraca, jak mogłabym pomóc w realizacji Twoich projektów

The post Dlaczego? – Jedno z ważniejszych pytań w marketingu first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Świadomość własnej kultury organizacyjnej pozwala lepiej zarządzać firmą

Interesujące jest to, iż choć każda firma posiada jakąś kulturę organizacyjną (tak jak każdy człowiek posiada tożsamość), to jednocześnie nie każda potrafi ją zdefiniować. Wynika to z wielu przyczyn, od braku świadomości, czy potrzeby przeprowadzenia takich badań, aż po brak narzędzi czy środków na nie.  Istotną barierą w zajęciu się tą tematyką jest także towarzysząca jej swego rodzaju oczywistość. Jak bowiem analizować coś, co jest, ale czego nie widać i nie za bardzo wiadomo jak ubrać w słowa. Nie zmienia to jednak faktu, iż kulturę organizacyjną nie tylko można, ale wręcz trzeba badać. Zdobyta w ten sposób wiedza potrzebna jest jednak nie tyle do zaspokojenia własnej ciekawości, co raczej efektywnego zarządzania. Znając normy, schematy, niepisane zasady i skrypty, którymi posługują się pracownicy łatwiej jest bowiem budować porozumienie, wprowadzać zmiany, mobilizować oraz egzekwować realizację wyznaczonych celów.

Kryteria oceny kultury organizacyjnej zależą od przyjętego celu badania i specyficznych problemów firmy

Badanie kultury organizacyjnej wiąże się zawsze z wykorzystaniem określonych metod i narzędzi, jednak to nie one mają decydujący wpływ na charakter ocen końcowych. Te wynikają przede wszystkim z przyjętych założeń, a co za tym idzie kryteriów, według których dokonuje się analiz. Inne aspekty będą bowiem brane pod uwagę w przypadku oceny efektywności operacyjnej, a inne postrzegania firmy przez opinię publiczną. Co więcej, mając świadomość istnienia pewnych specyficznych problemów (np. niechęć wobec zmian, trudności w pozyskaniu nowych pracowników), badania można zogniskować właśnie wokół tych zagadnień. Kryteriów na podstawie których dokonuje się oceny kultury organizacyjnej może być bardzo dużo, a ich wybór uzależniony jest od przyjętego celu badania.

Siła kultury jako najczęściej stosowane kryterium jej oceny

Jednym z podstawowych kryteriów oceny kultury organizacyjnej jest jej siła i adekwatność. W ten sposób można dokonać rozróżnienia pomiędzy kulturami silnymi i słabymi.[1] Niejako z góry zakłada się przy tym, że organizacje o jasno zdefiniowanej i dominującej kulturze są lepsze od tych, które trudno ująć w jakieś określone ramy. Choć prawdą jest, iż wyrazistość jest pożądana, to jednak należy również pamiętać, iż nie zawsze musi być ona pozytywna. Wszystko zależy tu od pryzmatu, poprzez który ta siła jest wyrażana. Nastawienie proekologiczne, zorientowanie na dialog i porozumienie, to elementy, które prawdopodobnie będą dobrze oceniane, jednak silny autorytaryzm i dążenie za wszelką cenę do sukcesu może paradoksalnie firmę osłabiać. To dobrze gdy kultura jest silna, jednak trzeba zwrócić uwagę na to, przez co ta siła jest wyrażana.

Przy ocenie kultury organizacyjnej dobrze jest brać pod uwagę kilka kryteriów

Kryteriów oceny kultury organizacyjnej może być bardzo dużo. W zależności od tego, co uznane zostanie za istotne, wyróżnić można firmy reaktywne i proaktywne (kryterium jest stosunek organizacji do otoczenia i zmian w nim zachodzących), firmy nastawione przede wszystkim na zaspokajanie potrzeb klientów, albo swoich własnych (kryterium orientacji rynkowej). Często mówi się także o firmach globalnych, narodowych bądź lokalnych (kryterium zasięgu terytorialnego), bądź preferujących indywidualizm albo pracę zespołową (kryterium kolektywizmu). Firmy mogą być skoncentrowane na przeszłości, teraźniejszości lub przyszłości (kryterium horyzontu czasowego), bądź powściągliwe albo emocjonalne (kryterium ekspresyjności). W ostatnich latach ważnym kryterium oceny kultury organizacyjnej stały się także ekologia (czyli stopień dbałości o środowisko naturalne), a także szeroko rozumiane równouprawnienie, tolerancja i szacunek, które dotyczą zarówno płci (co przejawia się w parytetach zatrudnienia, czy ujednolicaniu płac na stanowiskach menedżerskich), wieku (ageizm, czyli stopień dyskryminacji ze względu na wiek), a od niedawna także orientacji seksualnej.

Przystępując do analizy kultury organizacyjnej warto z góry przyjąć, iż powinna mieć ona charakter wielowymiarowy, a zatem należy jej dokonywać przez pryzmat kilku zmiennych. Ważna jest nie tylko jej siła i wyrazistość, ale przede wszystkim zgodność z przyjętą przez firmę misją i wizją oraz to, czy wspiera ona realizację wyznaczonych celów biznesowych. Dobór kryteriów oceny kultury organizacyjnej powinien być indywidualny i zależeć od konkretnych potrzeb i przyjętego celu badania.

[1] https://www.seefelder.de/unternehmenskultur/vorteile-nachteile/vorteile-nachteile.php

The post Kryteria oceny, czyli co brać pod uwagę definiując kulturę organizacyjną first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Najczęściej stosowane metody i narzędzia diagnozy kultury organizacyjnej

W diagnozowaniu kultury organizacyjnej wykorzystuje się różne metody. Niektóre z nich są bardzo proste i łatwe w zastosowaniu, inne natomiast wymagają przeprowadzenia skomplikowanych i zakrojonych na szeroką skalę badań.

O wyborze konkretnych metod badawczych decyduje wiele czynników – od wielkości i złożoności firmy (w tym jej wewnętrznego zróżnicowania), poprzez wiedzę z zakresu możliwości zastosowania konkretnych narzędzi, aż po dostępne środki (zarówno finansowe jak i osobowe). Nie bez znaczenia jest również świadomość celu przeprowadzenia takich badań. Tak długo bowiem, jak w firmie nie dostrzega się większych problemów, nie ma również potrzeby dokonywania takich analiz, podczas gdy w momentach przełomowych np. związanych z restrukturyzacją, czy przejęciem stają się one wręcz koniecznością.

Obserwacje i rozmowy to najprostszy sposób diagnozy kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa

Jedną z podstawowych i zarazem najprostszych metod diagnozowania kultury organizacyjnej jest obserwacja. Można jej dokonywać na różne sposoby, np. by walking around, czyli chodząc po firmie i przyglądając się pracownikom i ich zachowaniom. Metoda ta ma ścisły związek z koncepcją zarządzania, która nakazuje liderom by opuszczali swoje gabinety i wchodzili w interakcje z pracownikami (MBWA – Management By Walking Around).[1] W metodzie tej analiz dokonuje się przede wszystkim na podstawie odczuć, a nie danych statystycznych, co w opinii niektórych ją deprecjonuje, podczas gdy dla innych stanowi o jej sile i autentyczności. Wiarygodność tak przeprowadzonych badań zależy przede wszystkim od wiedzy i doświadczenia obserwatora i wymaga od niego spostrzegawczości, umiejętności szybkiego kojarzenia faktów oraz znajomości psychologii.

Innym dość popularnym narzędziem diagnostycznym kultury organizacyjnej są rozmowy z wybranymi pracownikami. Zwykle typuje się do nich osoby zatrudnione od niedawna (np. od kilku miesięcy), które z jednej strony zdążyły już dość dobrze poznać swoją organizację, z drugiej natomiast wciąż jeszcze zachowały na nią świeże spojrzenie. Wywiady te służą przede wszystkim identyfikacji elementów, które odróżniają firmę na tle innych. Metoda ta jest dość prosta w zastosowaniu, jednak ma pewne wady. Przede wszystkim jest bardzo subiektywna, ponieważ oceny poszczególnych osób, działów i grup zawodowych, które funkcjonują jako odrębne subkultury wykazują tendencję do specyficznego odbioru rzeczywistości. Poza tym zebrane informacje dotyczą raczej tego, co się ludziom podoba lub nie, ewentualnie jakie są ich oczekiwania, nie pozwalają natomiast stwierdzić, czy potrzebne są zmiany oraz jakiego obszaru powinny one dotyczyć. Bardziej wartościowe może okazać się zatem nie tyle przeprowadzanie wywiadów z nowozatrudnionymi, co z pracownikami kluczowymi. Są oni zazwyczaj bardzo dobrze zorientowani w sprawach firmy, co wynika zarówno z pełnionej przez nich funkcji, jak i zajmowanej pozycji społecznej. Osoby te charakteryzują się ponadto pewną dojrzałością, która pomaga im spojrzeć na wiele spraw z dystansu, a także umiejscowić je w szerszym kontekście.

Rozmowy przeprowadzane z pracownikami mogą mieć charakter indywidualny bądź grupowy. Odmianą tego typu spotkań mogą być także warsztaty, które pozwalają na większe zgłębienie omawianych tematów.

Wykorzystanie badań ankietowych do diagnozy kultury organizacyjnej

Poza prostymi obserwacjami i wywiadami bezpośrednimi, często stosowanym narzędziem diagnostycznym kultury organizacyjnej są ankiety. W zależności od celu badania prosi się o ich wypełnienie wszystkich pracowników, albo tylko ich reprezentatywną część. Uzyskane tą drogą wyniki są zwykle bardziej wiarygodne niż opinie pojedynczych osób, przy czym ich ostateczna jakość zależy od wielu różnorodnych czynników. Wśród najważniejszych z nich wymienić należy:

• Konstrukcję kwestionariusza, który powinien być przejrzysty pod względem formy i zrozumiały w treści. Pytania powinny być jednoznaczne i tworzyć logiczny ciąg.
• Czas badania. Należy wybrać dogodny dla wszystkich dzień i porę. Lepiej gdy pracownicy wypełniają ankiety w miejscu i w godzinach pracy, niż gdy zabierają je do domu
• Atmosferę towarzyszącą badaniom. Ludzie muszą czuć się swobodnie podczas wypełniania kwestionariusza, powinni znać cel badania i nie bać się (np. że zostaną zidentyfikowani albo, że będą wobec nich wyciągane jakieś konsekwencje)
• Właściwą analizę i interpretację wyników, która zależy od wiedzy i doświadczenia osoby odpowiedzialnej za przeprowadzenie badania

W badaniach ankietowych można wykorzystać kwestionariusze, które opracowuje się indywidualnie zgodnie z potrzebami konkretnej firmy, co pozwala na bardziej pogłębioną analizę, ale i wiąże się z koniecznością poniesienia dodatkowych kosztów, albo sięga się po gotowe wzorce, które są powszechnie dostępne i tym samym tańsze w zastosowaniu.

Diagnoza kultury organizacyjnej powinna odbywać się poprzez elementy widoczne i niewidoczne

Kultura organizacyjna to przede wszystkim ludzie i ich zachowania, które mają związek z dominującymi przekonaniami zbudowanymi na bazie określonych wartości. Ale o sposobie postrzegania firmy decydują również inne elementy, które mają związek z procedurami, obiegiem dokumentów i świadczą o stopniu jej zbiurokratyzowania. Kulturę organizacyjną określa się także przez pryzmat jej sfery materialnej, czyli samochodów firmowych, wyposażenia biur, czy porządku na hali produkcyjnej. I wreszcie, choć zwykle od tego się zaczyna, kulturę organizacyjną najłatwiej zidentyfikować przez pryzmat jej systemu identyfikacji wizualnej, w ramach której mieści się nie tylko logo, kolory firmowe, czy layout dokumentów, ale także dress code. Warto jednak pamiętać, iż systemy CI, jeśli się nimi odpowiednio nie zarządza, ulegają dezaktualizacji i tym samym nie oddają w pełni ducha (i tym samym kultury) organizacji. Dlatego też, aby diagnoza była właściwa powinna obejmować wszystkie elementy, zarówno te widoczne, jak i ukryte.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz skorzystać z mojej wiedzy w tym zakresie zapraszam do współpracy

[1] https://www.leadershipahoy.com/management-by-walking-around-explained-by-a-ceo

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu chętnie podzielę się swoją wiedzą przy realizacji  Twoich projektów

The post Diagnoza kultury organizacyjnej firmy – narzędzia i metody first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Grupa docelowa to najbardziej pożądany klient firmy

Zdefiniowanie grupy docelowej wymaga podjęcia szeregu działań analitycznych. Zasadniczo można wybrać jedną z dwóch głównych dróg. Na bazie dotychczasowych doświadczeń można wyodrębnić klientów, którzy dokonują u nas najwięcej zakupów i tym samym uznać ich za kluczowych, albo analizując własną ofertę zdefiniować osoby, które mogłyby być nią najbardziej zainteresowane. Oba podejścia są właściwe, wszystko zależy od rynku, na którym działa firma, dojrzałości sektora, pozycji konkurencyjnej firmy oraz rodzaju dostarczanych produktów i usług.[1] Czym innym bowiem będzie definiowanie grupy docelowej dla lokalnego sklepu (ci klienci już są), a czym innym szukanie odbiorców dla nowych, nieznanych dotąd nikomu usług. W ten sposób albo przyglądamy się i staramy jak najlepiej zrozumieć naszych istniejących klientów, albo szukamy grupy, która potencjalnie mogłaby dokonać u nas zakupów. W efekcie końcowym dysponujemy wiedzą, bądź założeniami, które pozwolą nam stworzyć najbardziej odpowiednią ofertę.

Segmentacja czyli mniej znaczy lepiej

Definiowanie grupy docelowej rozpoczyna się od segmentacji, czyli najprościej rzecz ujmując oddzielania bądź wydzielania z całości pewnych podzbiorów (segmentów), które następnie stają się podstawą do opisania naszych klientów. Choć teoretycznie pewne produkty bądź usługi może kupić każdy, to jednak stosunkowo szybko jesteśmy w stanie się zorientować, że nabywają je głównie osoby o pewnych cechach  np. młodzi mężczyźni z dużych miast uprawiający sporty ekstremalne. Kryteriów według których dokonuje się podziału rynku (klientów) na segmenty może być wiele. Zwykle analizuje się trzy rodzaje informacji:[2]

• Demograficzne – w tej kategorii mieszczą się dane dotyczące wieku, płci, miejsca zamieszkania, wykształcenia, wykonywanego zawodu itp.
• Psychograficzne – to wiedza na temat poglądów, wyznawanych wartości,  zainteresowań, a nawet charakteru wybranych osób
• Behawioralne – które mówią o zachowaniach klientów wyrażających się np. w sposobie korzystania z produktu, nawykach zakupowych, sposobie dokonywania płatności, zachowaniu w sieci, preferowanych kanałach komunikacji itp.

Stosując te kryteria można dokładnie opisać klientów na podstawie tego jacy oni są. Przy segmentacji rynku warto jednak zwrócić uwagę na jeszcze jeden bardzo istotny aspekt, a mianowicie potrzeby klientów. Według tego kryterium ważne jest nie tyle to, kim są klienci oraz co i jak kupują, ale jakie potrzeby w ten sposób zaspokajają. Takie poznanie pozwala lepiej zrozumieć klientów i ich motywacje i tym samym skuteczniej do nich docierać i w efekcie końcowym sprzedawać. Zdefiniowanie grupy docelowej i zebranie możliwie najwięcej informacji na jej temat powinno być punktem wyjścia przy tworzeniu strategii marketingowej. Wiedza ta pozwoli odpowiednio skonstruować ofertę, ustalić ceny na właściwym poziomie, wybrać najlepsze kanały dystrybucji oraz określić zasady efektywnej komunikacji.

Informacji o klientach trzeba poszukiwać i je na bieżąco aktualizować

Informacji o obecnych bądź potencjalnych klientach firmy można poszukiwać w różnych miejscach. W tym celu można korzystać z danych statystycznych GUS, wszelkiego rodzaju raportów dostępnych w internecie, analiz podejmowanych działań w sieci (np. monitoring social mediów) aż po przeprowadzenie badań własnych. Źródłem cennej wiedzy o klientach, ich potrzebach i preferencjach są także, o czym czasami się zapomina, sprzedawcy i serwisanci firmowi. Zanim sięgnie się po drogie i skomplikowane badania ankietowe warto porozmawiać z pracownikami i przeanalizować zebrane tą drogą informacje. Można także poprosić ich, aby przy okazji kolejnej wizyty u klienta zebrali potrzebne opinie. Niektóre firmy decydują się na przeprowadzenie profesjonalnych badań np. w formie wywiadów pogłębionych indywidulanych bądź grupowych, albo kwestionariuszy wypełnianych w sieci,  bądź podczas rozmowy telefonicznej lub bezpośredniej. W zależności od skali oraz posiadanych zasobów, badania takie można przeprowadzić samodzielnie lub zlecić ich wykonanie profesjonalnej agencji.

Dzięki analizie rynku i zdefiniowaniu grupy docelowej firma jest w stanie lepiej poznać potrzeby i oczekiwania swoich klientów. Pomoże jej to właściwie skonstruować swoją ofertę (także pod względem cenowym) oraz wybrać najlepsze kanały komunikacji. Zdobyta wiedza ułatwi także stworzenie wartościowego contentu, który będzie nie tylko budował siłę marki, ale i mobilizował do dokonywania zakupów.[3] Właściwe zdefiniowanie grupy docelowej i dostosowanie do niej strategii marketingowej staje się w ten sposób jednym z kluczowych czynników sukcesu firmy.

[1] https://edwardlowe.org/how-to-identify-a-target-market-and-prepare-a-customer-profile/

[2] https://marketing-insider.eu/market-segmentation-criteria/

[3] https://www.kameleoon.com/en/blog/segmentation-audience

The post Czy znasz swoją grupę docelową? first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.