Klasyczne 5 W +1 H komunikacji

Gdy  mowa jest o komunikacji i jej skuteczności to zwykle koncentrujemy się na treści wypowiedzi. Podręcznikowo, projektowanie takiego przekazu sprowadza się do odpowiedzi na 6 podstawowych pytań (z języka angielskiego to tzw. 5W + 1 H) tzn.

CO? (What?) – Jaką informację przekazujemy?

KTO? (Who?) – Kogo to dotyczy? Kto jest nadawcą, kto odbiorcą, a kto może być pośrednim odbiorcą?

GDZIE? (Where?) – Jaką drogą odbywa się komunikacja, ale także jak miejsce przekazu wpływa na jego odbiór?

KIEDY? (When?) – Jaki jest moment przekazu? Jakie są okoliczności czasowe?

DLACZEGO? (Why?) – Dlaczego się komunikuję, co chcę osiągnąć, co ma się wydarzyć potem?

JAK? (How?) – W jakiej formie i stylu odbywa się komunikacja?

Znalezienie odpowiedzi na każde z tych pytań wprowadza przejrzystość i jasność komunikacji. Pozwala lepiej dopracować szczegóły, właściwie zredagować tekst, a także wybrać najlepszy sposób oraz czas przekazu. To jednak, przed czym pytania te nie zabezpieczają to końcowy sposób interpretacji przekazu, który może być przecież inny od intencji nadawcy.

Treść przekazu a psychologiczne aspekty komunikacji

Planując komunikację, czy projektując konkretny przekaz zwykle koncentrujemy się na treści. Staramy się być możliwie precyzyjni w doborze słów, uwzględniać kontekst i wynikające z nich nastroje odbiorców. I to jest bardzo dobra droga. Poza tym bierzemy pod uwagę kwestie techniczne, dostępne środki, wcześniejsze doświadczenia i skuteczność dotychczas prowadzonych działań. I to też jest godne pochwały.  To jednak czego często w ogóle nie bierzemy pod uwagę,  to pewne mechanizmy psychologiczne, które nieuświadomione, mogą zniweczyć każde starania i najlepiej nawet opracowane plany. O skuteczności przekazu decyduje bowiem nie tyle intencja nadawcy, co sposób interpretacji odbiorcy. Mechanizmy psychologiczne powodują, że ludzie filtrują świat i wszelkie docierające do nich informacje przez pryzmat własnych doświadczeń, przekonań, emocji i potrzeb.  Nie bez znaczenia są także osobowość i indywidualne zasoby konkretnych osób (np. ich odporność na stres). Z tego też powodu ludzie interpretują przekaz nie w taki sposób, w jaki był on intencjonalnie nadany, ale zgodnie z własnym subiektywnym odczuciem. A to oznacza, że sama treść komunikatu oraz staranny sposób jego przekazu nie zawsze skutkują porozumieniem.

Cztery płaszczyzny komunikacji

W lepszym zrozumieniu psychologicznych aspektów komunikacji bardzo pomaga koncepcja niemieckiego profesora Friedmana Schulza von Thuna. Stworzył on model komunikacji, który nazwał kwadratem wypowiedzi. Według niego każda wypowiedź niesie ze sobą cztery główne rodzaje informacji, z których każda posiada swoje określone znaczenie. Są to:

Płaszczyzna rzeczowa

To część komunikatu wypowiedziana wprost, która dotyczy treści informacyjnej. To dane i fakty typu: Kto?  Co? Gdzie? Kiedy? itd.

Płaszczyzna ujawniania siebie

Mówi o nadawcy, o jego stanie emocjonalnym, nastawieniu do świata i ludzi oraz intencjach. O tym, czy jest on autentyczny, czy raczej próbuje coś ukryć, a nawet odgrywać. Ten poziom nie zawsze jest czytelny dla odbiorcy, ponieważ często jest ukryty między wierszami i sprowadza się do odczuć.

Płaszczyzna relacyjna

Dotyczy tego jak nadawca postrzega odbiorcę i relację miedzy nimi. Czy jest tu szacunek, czy raczej dystans i pewna niechęć do kontaktu. Ta płaszczyzna jest szczególnie wrażliwa i najszybciej wywołuje emocje.

Płaszczyzna apelu

To inaczej poziom potrzeb. Odpowiada na pytanie: Co odbiorca ma zrobić, pomyśleć lub zmienić po tym komunikacie? Ten apel może mieć charakter bezpośredni, ale często bywa ukryty, a nawet nieuświadomiony przez nadawcę (bo paradoksalnie nawet neutralna informacja zawiera zawsze jakiś apel).

Podsumowując, w ujęciu Schulza von Thuna komunikacja nie jest jednowymiarowym przekazem treści, lecz złożonym procesem, w którym każda wypowiedź jednocześnie informuje, odsłania nadawcę, definiuje relację i zawiera apel.

Skuteczna komunikacja wymaga dopasowania

Fakt istnienia różnych płaszczyzn komunikacji ma swoje praktyczne odzwierciedlenie w codziennych interakcjach i trudnościach w porozumieniu. Problemy w komunikacji rzadko bowiem wynikają jedynie z błędów na poziomie faktów (niejasne sformułowania). Doświadczenie pokazuje, że podstawową przeszkodą w porozumieniu jest niedopasowanie w obszarze potrzeb i stylów komunikacyjnych. Każdy z nas ma swój preferowany sposób porozumiewania się, który wynika z naszej osobowości, cech charakteru, ale także doświadczeń i nawyków. W praktyce oznacza to koncentrację tylko na jednej, nierzadko odmiennej od odbiorcy płaszczyźnie komunikacyjnej. Jeśli ktoś koncentruje się tylko na faktach (płaszczyzna rzeczowa) i nie uwzględnia tego, że odbiorca nastawiony jest bardziej na relację, to może to wywołać u obu stron trudne emocje. Podobnie ktoś, kto chce koniecznie wyegzekwować określone działanie, chętnie wydaje komendy (płaszczyzna apelu) i zapomni jednocześnie wyjaśnić dlaczego i dla kogo to jest ważne (płaszczyzna ujawniania siebie), nie spotka się z entuzjazmem. Albo wręcz przeciwnie, ktoś mówi tylko o tym, jak się źle czuje, jaki jest rozczarowany, gdy tymczasem słuchający, chciałby wiedzieć, co konkretnie jest problemem (fakty) oraz jakie w związku z tym są oczekiwania wobec niego (apel). Choć rozmówcy odnoszą się do tego samego tematu, to jednak jego rozumienie dla każdego jest inne. Dochodzi więc do rozbieżności między intencją a jej odbiorem, a to wynika z  miejsca, z którego obie strony się komunikują (płaszczyzna na której się znajdują). Takie niedopasowanie eskaluje napięcie, co w konsekwencji może prowadzić do konfliktów.

Dobrym przykładem może być tutaj sytuacja, w której menedżer mówi do pracownika: „Ten raport zawiera kilka nieścisłości”. Na poziomie rzeczowym komunikat odnosi się do jakości dokumentu. Na poziomie ujawniania siebie może jednak sygnalizować irytację lub rozczarowanie. Na poziomie relacyjnym pracownik może odebrać tę wypowiedź jako podważenie jego kompetencji, nawet jeśli intencją menedżera była jedynie korekta merytoryczna. Z kolei na poziomie apelu komunikat może być interpretowany jako oczekiwanie natychmiastowej poprawy lub zwiększonej kontroli w przyszłości. W zależności od tego, przez którą płaszczyznę komunikat zostanie „usłyszany”, reakcja pracownika może być konstruktywna lub defensywna — mimo że treść wypowiedzi pozostaje niezmienna.

Komunikacja nigdy  nie jest jednowymiarowym przekazywaniem informacji. To złożony proces, w którym każda wypowiedź jest jednocześnie nośnikiem treści, odsłania nadawcę, definiuje relację i zawiera apel. Planując komunikację w firmie warto uwzględnić każdy z tych elementów i dopasować ją do potrzeb poszczególnych (grup) pracowników. Dotyczy to zarówno poziomu treściowego, wykorzystanych kanałów, ale także pełnej świadomości kontekstu, w tym aktualnych nastrojów pracowników. Tu nie tyle chodzi o koncentrację na jednej wybranej płaszczyźnie komunikacji, co uwzględnienie ich wszystkich i integracji w ramach jednego procesu.

– – – – – – – – – –

Jeśli chcesz lepiej zrozumieć problemy z komunikacją w Twojej firmie i zacząć je skutecznie rozwiązywać zapraszam do współpracy

The post 4 płaszczyzny komunikacji, czyli dlaczego dobre intencje to za mało first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Na czym polega zarządzanie przez wartości?

Zarządzanie przez wartości to najprościej rzecz ujmując podejście, które stawia wartości organizacyjne w centrum wszelkich działań biznesowych. W praktyce oznacza to, że kierownictwo firmy nie opiera swoich decyzji wyłącznie na wynikach finansowych, ale dodatkowo filtruje je przez pryzmat zgodności z przyjętymi wartościami. Co więcej wartości te są źródłem zasad, na podstawie których wymaga się od wszystkich pracowników określonego sposobu postępowania, co w konsekwencji tworzy wysokiej jakości standardy (np. obsługi klienta). Takie zarządzanie wymaga dużej świadomości i dojrzałości, a szczególną rolę w podejściu tym odgrywa empatia i komunikacja.

To na jakich wartościach firma będzie bazowała jest kwestią bardzo indywidualną. Wszystko zależy od jej charakteru, etapu rozwoju, kultury organizacyjnej, cech liderów, profilu zatrudnionych, specyfiki rynku i rozpoznanych potrzeb. Wartości mogą być uniwersalne, prospołeczne, ściśle związane z określoną branżą, albo odwoływać się do konkretnych idei bądź wąskich aspektów życia, przy czym zawsze muszą być zgodne z misją i wizją firmy. Przykładowo mogą to być: uczciwość, szacunek, otwartość, ale także tradycja, solidność czy edukacja. Każda firma powinna wypracować i możliwie jednoznacznie zdefiniować swoje własne wartości. Ważne, aby były one adekwatne, prawdziwe i wzmacniające i nie przywodziły na myśl jedynie ogólnikowych sloganów reklamowych.

W tym miejscu warto zauważyć, że koncepcja zarządzania przez wartości nie jest niczym nowym i w praktyce była realizowane w zasadzie od zawsze. Różnica między tym dawnym, a nowoczesnym podejściem polega jedynie na świadomości. Brak zdefiniowanych wartości w firmie nie oznacza bowiem, że ich tam nie ma, ale raczej że działają one domyślnie, często są płynne i nie wszystkich obowiązują w takim samym stopniu (są równi i równiejsi).

Dlaczego warto wprowadzić w firmie zarządzanie przez wartości?

Choć koncepcja zarządzania przez wartości w nowoczesnym jej rozumieniu powstała ponad 50 lat temu, to jednak wciąż jest słabo rozpowszechniona. Główną przyczyną tego jest mała świadomość realnych korzyści płynących z jej zastosowania, a także brak wiedzy jak ją realizować w praktyce. Nie bez znaczenia są także negatywne doświadczenia z wcześniejszych prób zajęcia się tym tematem, które doprowadziły do zniechęcenia, bo nikt w firmie nie potraktował go poważnie, nie chciał współuczestniczyć i w ogóle uznał za stratę czasu. Tymczasem dobrze przemyślane i wdrożone zarządzanie przez wartości przynosi wiele korzyści. Wzmacnia relacje, ułatwia porozumienie i motywuje do bardziej efektywnej pracy. To także:

1. Spójna kultura organizacyjna – pracownicy wiedzą, co jest ważne, jakie zasady obowiązują, jakiej postawy się od nich oczekuje, ale także czego mogą się spodziewać od swojego pracodawcy.
2. Pozytywna samokontrola – ramy w postaci wartości prowadzą do zwiększonej samokontroli zespołowej oraz samokontroli osobistej, a to wyraźnie poprawia jakość pracy.
3. Większe zaangażowanie zespołu – ludzie chętniej pracują w miejscach, w których wyznaje się podobne do ich własnych wartości. To ułatwia identyfikację z firmą oraz wzmacnia lojalność pracowników.
4. Lepsze decyzje – wartości są jak kompas, ukierunkowują działanie, co może mieć szczególne znaczenie w trudnych i mniej oczywistych sytuacjach.
5. Zaufanie klientów i partnerów – spójność i  autentyczność przyciąga, a także daje poczucie bezpieczeństwa i dobrze rozumianej przewidywalności.
6. Mniejsze ryzyko kryzysów etycznych – nawet jeśli kryzysy się pojawią, to nie eskalują tak bardzo, ponieważ od początku wiadomo, co jest zgodne z firmą i jej wartościami.

Dla przeciwwagi w firmach, które nie są zarządzane przez jasno zdefiniowane wartości, ludzie działają według własnych zasad, co może prowadzić do chaosu. Kultura organizacyjna tworzy się przypadkowo, często pod wpływem najsilniejszych charakterów (i to nie zawsze na najwyższym szczeblu zarządzania). Brakuje spójności w decyzjach, bo przy braku kompasu w postaci wartości, dwie różne osoby w tej samej sytuacji mogą podjąć skrajnie inne decyzje i obie będą uważały, że mają rację. W efekcie końcowym poziom lojalności i zaangażowania pracowników jest bardzo niski, a ich zaufanie do firmy ograniczone.

Jak wdrożyć w firmie zarządzanie przez wartości?

Wdrożenie w firmie zarządzania przez wartości nie powinno być jednorazowym aktem, decyzją potwierdzoną uchwałą zarządu, czy eventowym wydarzeniem, ale procesem kulturowym rozłożonym w czasie i konsekwentnie realizowanym. Jego początkiem powinno być jasne zdefiniowanie wartości, w które powinno być zaangażowane możliwie najwięcej osób. Najlepiej zrobić to w formie warsztatów dla różnych grup zatrudnionych. Pytania, na które należy znaleźć odpowiedź to: co jest dla nas ważne, co nas wyróżnia, za co cenią nas inni, ale także my sami oraz jak to się ma do naszej wizji i misji firmy. Na tej podstawie należy wybrać kilka (3-5) kluczowych wartości, z którymi jesteśmy w stanie się najbardziej zidentyfikować i które uznamy za szczególnie istotne. Nie muszą odzwierciedlać tego, co jest aktualnie modne (integracja, innowacja), ale mają być autentyczne, jednoznaczne i obrazowe (solidność, punktualność). Kolejny krok to nadanie każdej wartości konkretnego znaczenia poprzez opis tego, jak ma się ona przejawiać w praktyce, czyli jakich zachowań oczekujemy, a czego nie będziemy tolerować. Dopiero po takim szczegółowym zdefiniowaniu wartości można przystąpić do ich ogłoszenia i wdrożenia. Można to robić choćby małymi krokami, ważne, aby odbywało się to konsekwentnie, jako element codziennych działań, tak długo aż stanie się normą. Główną rolę w procesie tym odgrywają liderzy, którzy stają się w ten sposób ich ambasadorami (ludzie kopiują liderów a nie plakaty). Istotne jest także, aby wartości znalazły odzwierciedlenie we wszystkich procesach firmowych, a zwłaszcza tych z obszaru HR. Podczas rekrutacji, onboardingu, oceny okresowej, spotkań feedbackowych, planowaniu ścieżki kariery zawsze należy kierować się wartościami firmowymi.

Podsumowując wdrożenie zarządzania przez wartości w firmie obejmuje:

1. Zdefiniowanie wartości.
2. Opis tego, jak wartości mają przejawiać się w praktyce.
3. Zakomunikowanie wartości.
4. Zaangażowanie liderów jako ambasadorów wartości.
5. Zakotwiczenie wartości w codzienności.

Zarządzanie przez wartości nie powinno być traktowane jako działanie promocyjne o znaczeniu wizerunkowym. Właściwie wdrożone stanowi bowiem realne wsparcie w codziennej działalności biznesowej, zapewniając poczucie bezpieczeństwa i wspólnoty wszystkim członkom organizacji.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu zapraszam do współpracy

The post Zarządzanie przez cele czy wartości? first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Jak islam wpływa na kulturę narodową krajów arabskich?

Islam ma ogromny wpływ na kulturę narodową krajów arabskich, kształtując ich zwyczaje, zasady życia społecznego, a także sposób budowania relacji biznesowych. Choć stopień wpływu islamu różni się w zależności od kraju (np. Arabia Saudyjska jest bardziej konserwatywna niż Liban czy Tunezja), to jednak wciąż jest to ważny element ich tożsamości. Normy religijne wpływają na ubiór, zachowanie, prawo (np. szariat w niektórych krajach), jak i codzienne zwyczaje. Spożywanie alkoholu jest tu zakazane (podobnie jak wieprzowiny), a to oznacza, że podarowanie takiego prezentu uznane zostanie za duży nietakt. W krajach arabskich bardzo przestrzega się Ramadanu. Jest to miesiąc, podczas którego stosuje się restrykcyjny post, i dużo miejsca poświęca modlitwie. W tym czasie aktywność w biznesie spada, ludzie mniej podróżują, praca jest często wolniejsza, a jej godziny ulegają znacznemu skróceniu. Spotkania biznesowe mogą odbywać się w nietypowych godzinach, kluczowe decyzje odkładane są na później, przez co negocjacje przedłużają się.

Hierarchia i silne więzi rodzinne

Cechą charakterystyczną kultur arabskich jest silna hierarchiczność. W trakcie prowadzonych rozmów warto zwracać na to uwagę i okazywać szacunek osobom starszym oraz wyższym rangą. Jest to świat pełen gościnności, honoru i bliskich więzi. Rodzina to najważniejsza jednostka społeczna, często wielopokoleniowa. Decyzje podejmuje się tu wspólnie, jednak ostatecznie i tak należy ona do osoby znajdującej się najwyżej w hierarchii. Często obowiązuje podział ról – mężczyzna jako głowa rodziny i kobieta jako opiekunka domu. Warto jednak zauważyć, że w ostatnich latach (głównie za sprawą programów takich jak np. Saudi Vision 2030) to się zmienia i coraz więcej kobiet odgrywa ważną rolę w biznesie (zwłaszcza w Katarze oraz Zjednoczonych Emiratach Arabskich, ale także krajach Magrebu). W kulturze arabskiej starsi mają wysoki status w społeczeństwie, a szacunek okazuje się im poprzez odpowiednie formy zwracania się do nich. W biznesie decyzje podejmowane są przez osoby na najwyższych stanowiskach, dlatego warto dążyć do bezpośredniego spotkania właśnie z nimi. Powszechnie spotykaną praktyką jest korzystanie z pomocy pośrednika, osoby wprowadzającej, która ułatwia nawiązanie takiego kontaktu.

Bez relacji nie ma transakcji

Kultura arabska należy do grupy kultur propartnerskich i ceremonialnych, co oznacza, że więzi i kontakty bezpośrednie są tu kwestią kluczową. Osobiste powiązania są często ważniejsze niż formalne kwalifikacje, a polecenia od wspólnych znajomych zwiększają szanse na sukces. Relacje biznesowe opierają się na zaufaniu, szacunku i odpowiednim podejściu do etykiety. Żeby je zbudować potrzeba czasu i cierpliwości. W krajach arabskich dużą wagę przywiązuje się do spotkań osobistych, podczas których należy poświęcić przynajmniej kilka minut na krótką nieformalną rozmowę. To gospodarz decyduje, kiedy przejść do tematów biznesowych, a pośpiech i ponaglanie uznawane są za niegrzeczne. W kulturze arabskiej można także spodziewać się zaproszenia na kolację w przeddzień właściwych negocjacji. Co ważne, raczej nie porusza się wtedy tematów związanych z biznesem. Sam proces negocjacyjny jest zazwyczaj długi i chaotyczny. Do czasu podchodzi się tu elastycznie, a spóźnienia są akceptowalne i nie wpływają negatywnie na relacje (w przeciwieństwie do kultury niemieckiej). Rozmowy mogą wydawać się początkowo dość ogólnikowe, ponieważ w zamyśle mają na celu zbudowanie zaufania. Arabowie bardzo często stosują multitasking, czyli wykonują kilka czynności w tym samym czasie. W praktyce oznacza to, że podczas spotkania będą wychodzić by coś załatwić, albo odbierać jakieś połączenia telefoniczne. Specjalnością Arabów jest targowanie się, dlatego przygotowując ofertę należy cenę zawyżyć tak, by można było z niej potem zejść w trakcie negocjacji. Decyzje biznesowe często podejmowane są kolektywnie i wymagają wielu konsultacji, co może opóźniać finalizację umowy. Umowy pisemne są ważne, ale w wielu przypadkach osobiste zobowiązanie ma większe znaczenie niż formalny kontrakt.

Różnice w komunikacji – słowa i mowa ciała

W krajach arabskich komunikacja ma charakter wysokokontekstowy, co powoduje, że jest w niej dużo domysłów i aluzji. Tu nie mówi się wprost, a tym bardziej nie krytykuje otwarcie. Robi się tak głównie z szacunku dla rozmówcy, aby nie stawiać go w kłopotliwej sytuacji i aby dzięki temu mógł zachować twarz (analogicznie jak w kulturach azjatyckich). Podobnie jest z odmową, która gdyby była wyrażona w sposób jednoznaczny i stanowczy traktowana byłaby jak obraza. Zamiast mówić nie, stosuje się zwroty typu być może, zobaczymy lub typowe dla tej kultury In shaa’ Allah (Jeśli Bóg zechce). Przedstawiciele świata zachodniego nie rozumieją, że postawa taka wynika z szacunku i opacznie odczytują ją jako niezdecydowanie.

Arabskie przysłowie mówi „Oczy są wrotami duszy”, stąd w kulturze tej bardzo ważne jest utrzymywanie stałego i bezpośredniego kontaktu wzrokowego (co dla nas może być nieco krępujące). Arabowie podczas kontaktów, również tych służbowych, tworzą bardzo mały dystans przestrzenny. Lubią czuć bliskość rozmówcy, stosują dotyk, co dla nas może oznaczać naruszenie tak zwanej strefy komfortu (która w Polsce wynosi 0,5m, a w krajach arabskich tylko 0,3 m). Jednocześnie nadmierna mimika i gestykulacja postrzegana jest przez nich jako brak pewności siebie, spokoju i solidności.

Arabowie witają się uściskiem dłoni, który jest delikatny i dość długi. Nie należy cofać ręki, dopóki nie zrobi tego nasz partner. Jeśli witamy się z kobietą, należy poczekać aż ona pierwsza wyciągnie rękę.

W kontekście mowy ciała warto również pamiętać o tym, by cokolwiek podajemy (wizytówkę, prezent), robić to zawsze prawą ręką, ponieważ lewa uważana jest za nieczystą. Uniesiony do góry kciuk, tzw. „OK”, w kulturze arabskiej jest gestem obraźliwym i należy go bezwzględnie unikać. Podobnie nie należy wskazywać palcem na osobę, z którą rozmawiamy oraz siadać tak by pokazywać podeszwę buta, ponieważ oba te zachowania uznawane są za znieważające.

Choć kultura arabska wydaje się dla Polaków dość egzotyczna, to jednak w pewnych aspektach jesteśmy do siebie podobni. To co mamy wspólnego to gościnność i przypisywanie rodzinie wartości nadrzędnej oraz okazywanie szacunku dla autorytetów.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu chętnie podzielę się swoją wiedzą przy realizacji  Twoich projektów

The post Różnice kulturowe w biznesie, czyli co warto wiedzieć o Arabach first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Szwecja, Norwegia, Dania – takie same, czy tylko podobne?

Skandynawia to region w północnej Europie, który tradycyjnie obejmuje: Szwecję (Sverige), Norwegię (Norge) i Danię (Danmark). Często mówi się o nich kraje nordyckie, jednak warto pamiętać, że określenie to jest znacznie szersze, ponieważ  obejmuje także Finlandię, Islandię oraz regiony autonomiczne, czyli Wyspy Owcze, Grenlandię i Wyspy Alandzkie. Trzy pierwsze kraje stanowią trzon Skandynawii i dzielą wspólne dziedzictwo kulturowe, językowe i historyczne. Nacje te na arenie międzynarodowej zawsze pokazują dużą solidarność i życzliwość, jednak we wzajemnych kontaktach nie są wolne od pewnych złośliwości i chętnie opowiadają o sobie dowcipy (podobnie jak my kiedyś o Lechu, Czechu i Rusie). Norwegowie i Duńczycy podśmiechują się ze Szwedów, których uważają za sztywnych i aroganckich. Żartują z ich formalizmu i przesadnej poprawności politycznej. O Duńczykach mówi się natomiast, że są ekstrawertykami Północy, choć jak na standardy europejskie opinia ta i tak wydaje się mocno przesadzana. Powodem do żartów, jest ich zamiłowanie do piwa oraz trudny do zrozumienia język, który brzmi, jakby ktoś mówił z kartoflem w gardle. Norwegów uważa się natomiast za prostodusznych, mało wyrafinowanych, a nawet zacofanych. Podśmiechuje się z ich zamiłowania do natury i życia na łonie przyrody, co szczególnie kontrastuje z duńskim bardziej miejskim stylem. Poza tym każdy wie, że Dania słynie z najlepszych ciast, Norwegia przyrody, a Szwecja najlepszych sąsiadów (tzn. Norwegii i Finlandii).

Mimo istnienia pewnych różnic, mieszkańcy Skandynawii ciągle jednak wykazują wiele cech wspólnych, co pozwala przypisać ich do jednego kręgu kulturowego i zakładać, że w wielu sytuacjach zachowają się, bądź zareagują podobnie.

Skandynawska kultura narodowa wg. Hofstede

Za jednego z najbardziej cenionych badaczy kultury organizacyjnej i narodowej uważa się holenderskiego psychologa społecznego Geerta Hofstede (1928-2020). Jest on miedzy innymi twórcą koncepcji analizy kultur narodowych według jasno określonych przez siebie kryteriów (wymiarów). Kierując się nimi kulturę skandynawską można sklasyfikować następująco:

1. Dystans wobec władzy Skandynawia charakteryzuje się małym dystansem wobec władzy, co oznacza, że społeczeństwa skandynawskie dążą do równości i decentralizacji władzy. Hierarchie są płaskie, a wszyscy członkowie społeczeństwa mają względnie równy dostęp do władzy i zasobów.
2. Unikanie niepewności. Skandynawowie  na poziomie niskim do umiarkowanego unikają niepewności, co powoduje, że są otwarci na nowe idee i innowacje oraz mają większą tolerancję na niepewność i ryzyko. Ludzie ci są zazwyczaj bardziej zrelaksowani w sytuacjach niejasnych i nieprzewidywalnych.
3. Indywidualizm. Skandynawia jest wysoce indywidualistyczna, co oznacza, że jednostki są tam cenione za swoje osobiste osiągnięcia i autonomię. Relacje społeczne są dość luźne.
4. Męskość. Skandynawskie kraje są wysoce sfeminizowane, co powoduje, że wartości takie jak troska o innych, dbałość o jakość życia, równość i współpraca są cenione bardziej niż rywalizacja, sukces zawodowy i asertywność (standardowo przypisywane mężczyznom).
5. Orientacja długoterminowa. Skandynawia cechuje się umiarkowaną orientacją długoterminową. Kraje te cenią tradycję, ale są jednocześnie otwarte na zmiany i innowacje. Ważne dla nich są zarówno planowanie przyszłości, jak i bieżące rozwiązywanie pojawiających się problemów.
6. Pobłażliwość. Kraje skandynawskie są klasyfikowane jako bardziej pobłażliwe, co w praktyce oznacza, że społeczeństwa te cenią sobie wolność wyrażania siebie, życie zgodne z osobistymi pragnieniami oraz pozytywne emocje.

Skandynawowie w życiu codziennym

Społeczeństwa skandynawskie znane są z tolerancji, otwartości na różnorodność i wysokiego poziomu akceptacji dla różnych stylów życia i wyborów osobistych. Cechuje je poprawność polityczna i wysoki poziom zaufania społecznego. Płacą (wysokie) podatki, nie oszukują, chętnie przestrzegają obowiązujących zasad i norm. Skandynawowie nie lubią być pytani o sprawy prywatne, nie rozmawiają też o pieniądzach i zarobkach. Rzadko krytykują polityków, a rodziny królewskie cieszą się u nich powszechną sympatią. Polacy dla odmiany mają tendencję do narzekania na wszystko, co może być postrzegane przez Skandynawów jako pesymizm lub brak proaktywnego podejścia do rozwiązywania problemów.

Skandynawowie są prostolinijni i słowni. Dotrzymują obietnic, bardzo ważna jest dla nich punktualność. W ich kulturze jeżeli jesteś o czasie, to znaczy, że jesteś spóźniony. Cenią sobie czas wolny, rekreację na świeżym powietrzu oraz zdrowy tryb życia. Bliskość natury i aktywności na świeżym powietrzu są ważnym elementem ich życia.

Skandynawowie na tle innych narodowości nie są szczególnie towarzyscy. Preferują izolację, co ma swoje historyczne uzasadnienie, ponieważ w przeszłości mieszkali na odludnych siedliskach, w otoczeniu srogiej natury, gdzie spotkanie obcych wiązało się z zagrożeniem. W kontaktach zachowują dystans fizyczny, źle znoszą poklepywanie po ramieniu. Ogólnie nie lubią chaosu i hałasu, nie rozmawiają głośno w środkach transportu publicznego. W pociągu szukają osobnych miejsc, nie dosiadają się, a podczas podróży wolą patrzeć w okno niż prowadzić konwersację z obcymi. Generalnie nie zagadują ludzi, jeśli nie muszą lub nie mają ku temu wyraźnego powodu

Skandynawowie nie utrzymują raczej kontaktów z sąsiadami, rzadko również zapraszają gości do swoich domów. Wizyty u nich (jeśli już do nich dojdzie)  powinny trwać krótko. W dobrym tonie jest wyjść wcześnie, a następnego dnia koniecznie trzeba podziękować za spotkanie.

Typowe dla nich jest spędzanie czasu we własnym domu w miłej atmosferze, pod kocykiem, z kubkiem gorącej herbaty, przy kominku i świecach. Takie delektowanie się ma nawet swoją specyficzną nazwę tzn. hygge. Skandynawowie są ogromnymi patriotami, czego wyrazem jest eksponowanie na każdym kroku flag państwowych, także na prywatnych posesjach.

Skandynawska kultura pracy, czyli life-work balance w praktyce

Kultura pracy w krajach skandynawskich jest wyjątkowa i wyróżnia się na tle innych w Europie. Opiera się na równowadze (life-work balance), zaufaniu, współpracy i innowacyjności. Dla Skandynawów ważne jest stworzenia takiego środowiska pracy, które będzie nie tylko efektywne, ale także przyjazne i wspierające indywidulany rozwój. Dbałość o dobrostan pracowników jest tu normą. Wyrazem tego jest dostępność do różnych udogodnień, takich jak dobrze wyposażone biura, programy wsparcia dla pracowników i różnorodne inicjatywy promujące zdrowie, ale także krótsze bądź elastyczne godziny pracy oraz urlopy macierzyńskie, ojcowskie i rodzinne, które są nie tylko chętnie przyznawane, ale i znacznie dłuższe niż w wielu innych krajach.

W skandynawskich miejscach pracy hierarchia i tytuły nie są ważne, a struktury organizacyjne zwykle płaskie. Relacje między pracownikami a menedżerami są nieformalne, a komunikacja między nimi swobodna i bezpośrednia. Wszyscy zwracają się do siebie po imieniu, niezależnie od zajmowanego stanowiska oraz dzielącej ich różnicy wieku. Każdy traktowany jest z równym, należnym mu szacunkiem i ma prawo wyrazić swoją opinię, co tylko odzwierciedla egalitarne wartości tych społeczeństw

Komunikacja w stylu skandynawskim

Styl komunikacji Skandynawów jest “niskokontekstowy”, co oznacza, że większość informacji jest zawarta w samych słowach, a nie w kontekście czy niewerbalnych wskazówkach. To przeciwieństwo “wysokokontekstowego” stylu, gdzie dużo zależy od sytuacji, tonu głosu, relacji między rozmówcami itp. Skandynawowie mówią wprost co myślą i czują, nie stosują eufemizmów i subtelnych aluzji, co sprawia, że ich wypowiedzi są jasne i jednoznaczne. Ważne dla nich jest szybkie przechodzenie do sedna sprawy z pominięciem zbędnych formalności. W swoich wypowiedziach koncentrują się na konkretach, unikając nadmiernych opisów. Cenią sobie zwięzłość i klarowność, co jest widoczne zarówno w codziennych rozmowach, jak i w oficjalnych dokumentach czy prezentacjach. Mogą mieć trudności z bardziej pośrednim i dyplomatycznym stylem komunikacji, który bywa preferowany w Polsce, gdzie czasem unika się bezpośrednich stwierdzeń, by zachować uprzejmość lub nie urazić rozmówcy. Z kolei Polacy, którzy mogą unikać konfrontacji i otwartego wyrażania swojego zdania w obawie przed konfliktem, mogą być postrzegani przez nich jako mało zdecydowani lub niepewni.

Chociaż Skandynawowie są bezpośredni, starają się unikać otwartej konfrontacji i agresywnej komunikacji. Konflikty rozwiązywane są w sposób spokojny i opanowany, w duchu asertywności.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz skorzystać z mojej wiedzy w tym zakresie zapraszam do współpracy

The post Różnice kulturowe w biznesie, czyli co warto wiedzieć o Skandynawach first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Fuzje i przejęcia to jedna z szybszych (choć nie najprostszych) dróg rozwoju firm. Niestety około połowa tego rodzaju transakcji kończy się niepowodzeniem. Ten brak sukcesu może mieć wiele przyczyn, a najczęściej wskazywaną jest niedostateczna komunikacja, która utrudnia integrację i w konsekwencji uniemożliwia uzyskanie efektu synergii. Choć problemy komunikacyjne z jakimi mierzą się firmy po połączeniu są podobne, to jednak ich rozwiązanie w każdym przypadku może być inne. Czasami pomocne jest wdrożenie określonych narzędzi, stworzenie, bądź modyfikacja istniejących procedur, innym razem przeprowadzenie warsztatów, które pozwolą wzmocnić kompetencje interpersonalne ludzi. Wybór działań powinien być naturalną konsekwencją wcześniej przeprowadzonych analiz, w tym zdefiniowania barier utrudniających porozumienie.

Praktyka pokazuje, że głównymi przyczynami problemów komunikacyjnych występujących w firmach po połączeniu są:

1. Traktowanie połączenia jako jednorazowego aktu, a nie długotrwałego procesu. To przekonanie, że samo zamknięcie transakcji, podpisanie umów, stworzenie ram prawno-organizacyjnych wystarczy do dalszego działania. Naiwne przeświadczenie, że każdy będzie po prostu robił to, co dotychczas, a ewentualne niezgodności będą wyjaśniane na bieżąco przez tych, których to bezpośrednio dotyczy. Przekonanie, że nic się nie zmieni w dotychczasowym sposobie działania, bo przecież wszystko zostało już ustalone.
2. Zmęczenie zarządzających. Zamknięcie transakcji to satysfakcja, że udało się dokonać czegoś wielkiego i jednocześnie ogromne zmęczenie. Po długim i wyczerpującym procesie negocjacyjnym zarządzającym brakuje często siły i motywacji do zajmowania się problemami, które w ich opinii nie są priorytetowe, a wręcz wydają się jedynie  hipotetyczne.
3. Niedocenianie roli komunikacji w organizacji. Fuzje i przejęcia to dla zarządzających przede wszystkim due diligence; analizy finansowe, prawne, podatkowe, rynkowe, ocena ryzyka i opracowywanie przyszłej strategii. Takie technokratyczne podejście powoduje, że rola zarządzających ograniczana jest do podejmowania decyzji i egzekwowania wyników. Dawanie wolności mylone jest z brakiem wsparcia, a  tworzenie ram, które dają poczucie bezpieczeństwa z restrykcyjną kontrolą. Nie ma tu dialogu i świadomego budowania relacji. Odpowiedzialność za jakość komunikacji całkowicie przenoszona jest na jednostkę.
4. Brak strategii integracji pofuzyjnej. W opinii wielu zarządzających proces łączenia firm kończy się w momencie podpisania umowy, obsadzenia kluczowych stanowisk i ewentualnie poszerzany jest o zazębianie działalności operacyjnej. Warto jednak pamiętać, że integracja firm po połączeniu to przede wszystkim zarządzanie zmianą. Nie jest to jednorazowy akt, ale proces, który wymaga odpowiedniego zaplanowania, zakomunikowania, a potem bieżącej kontroli i jeśli zaistnieje taka potrzeba, korekty.
5. Różnice kulturowe. Każda firma ma swoją specyficzną kulturę organizacyjną, która im jest silniejsza, tym paradoksalnie bardziej utrudnia integrację z „obcymi”. Problem ten jest szczególnie widoczny przy fuzjach międzynarodowych, jednak kto wie, czy nie jest on bardziej dotkliwy w przypadku połączeń firm lokalnych, które naiwnie zakładają, że są do siebie bardzo podobne. Różnice kulturowe mogą dotyczyć zarówno kwestii fundamentalnych odnoszących się do wartości, ale także drobnych rytuałów i nawyków, których nikt dobrowolnie nie chce porzucać.  Brak świadomości tego, co firmy mają ze sobą wspólnego, a co je dzieli powoduje, że już przy pierwszych nieporozumieniach ludzie czują się nie tylko zaskoczeni, ale wręcz oszukani.
6. Brak dedykowanych kanałów i formatów komunikacyjnych. Proces łączenie firm wymaga wdrożenia szeregu zmian, a tym powinna towarzyszyć bieżąca komunikacja. Zwykle każda z firm posiada jakiś (choćby nieformalny) system komunikacji wewnętrznej, który spełnia swoją rolę. Po połączeniu z inną organizacją konieczne jest jednak stworzenie rozwiązań, które staną się wspólną platformą porozumienia i będą akceptowane przez wszystkich
7. MY kontra WY. Po połączeniu dwie różne firmy stają się jedną organizacją, a to wymaga zmiany myślenia i przekierowania działania na wspólnotowe. Z jednej strony potrzebne są wyrażenia typu: my, nasza organizacja, wspólnie, razem itd. z drugiej otwarte mówienie o trudnościach, problemach, które powodują, że jedna ze stron czuje się pomijana, lekceważona, a nawet wykorzystywana. Niwelowaniu konfliktów służy odpowiedni sposób komunikacji. Zanim wypowie się słowa sprzeciwu, kategorycznej odmowy czy miażdżących oskarżeń, warto zacząć od spokojnego wyjaśnienia swojego stanowiska. Innymi słowy nie zaczynać od tego, co ja chcę, ale jak ja to widzę, jak to rozumiem, czego potrzebuję i co w związku z tym proponuję.
8. Merger syndrome. Fuzje i przejęcia są dla większości pracowników źródłem stresu. W tym czasie mogą pojawić się u nich problemy emocjonalne, które wynikają z niepewności, przeciążenia, bezsilności, ale przede wszystkim utraty poczucia bezpieczeństwa. Merger syndrome ma różne fazy i skutkuje spadkiem motywacji i zaangażowania, a w niektórych przypadkach może nawet doprowadzić do depresji klinicznej. Osoby dotknięte tym zjawiskiem izolują się, unikają jakichkolwiek interakcji i niechętnie się wypowiadają. Taka postawa utrudnia dialog i wpływa niekorzystnie na ogólną atmosferę w firmie.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz skorzystać z mojej wiedzy w tym zakresie zapraszam do współpracy

The post 8 przyczyn problemów w komunikacji po połączeniu firm first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Kultura pracy w Niemczech

Społeczeństwo niemieckie uchodzi za jednorodne i przestrzegające ogólnie panujących norm i zasad. Ich kultura jest monochroniczna, co oznacza mocne przywiązanie do punktualności, przepisów oraz wszelkich planów i harmonogramów. Niemcy są zorganizowani i obowiązkowi, pracują według jasno określonych procedur i źle znoszą nieprzewidywalność. Dają z siebie dużo, niezależnie od zajmowanego stanowiska. Praca jest dla nich ważna, dlatego wykonują ją solidnie i z zaangażowaniem.  Na tle innych narodowości wyróżnia ich perfekcjonizm, metodyczność, skrupulatność i zawsze podkreślana punktualność. Ich kulturę charakteryzuje także szacunek dla hierarchii, która w miejscu pracy jest wręcz sprawą nadrzędną (np. starsi pracownicy wchodzą do sali konferencyjnej zawsze jako pierwsi). Decyzje podejmuje się na podstawie przyjętych wcześniej procedur, wysoce niewskazane jest omijanie hierarchii służbowej.

Przy pierwszym spotkaniu można mieć wrażenie, że Niemcy są dość zdystansowani, nieco oschli i hermetyczni, a nawet sztywni. Bardzo wyraźnie rozdzielają życie prywatne od zawodowego. Nie mają w zwyczaju by utrzymywać bliskie prywatne relacje z osobami, które znają z pracy, nie spoufalają się także z partnerami biznesowymi. Zaproszenie do odwiedzin w ich własnym domu można uznać za ewenement. Gdy podobną propozycję złoży się Niemcowi, a on odmówi, nie powinniśmy mu jej ponownie składać aż do momentu, gdy sam się do niej nie odniesie. Gdy będziemy nalegać, możemy zostać odebrani  jako osoby nachalne, naruszające zasady prywatności i nie szanujące wolnej woli drugiego człowieka. 

Formalizm w komunikacji

Niemcy w porównaniu z Polakami uchodzą za dość zdystansowanych i zimnych. W kontaktach międzyludzkich są powściągliwi, starają się raczej nie okazywać uczuć. W przeciwieństwie do południowych Europejczyków unikają szerokich gestów, wyrazistej mimiki, a przerywanie rozmówcy uważają za niestosowne. Zachowanie niewerbalne w kontaktach biznesowych z Niemcami najlepiej jest ograniczyć do wzajemnego zwrócenia się do siebie twarzą. Na powitanie podaje się rękę, ale poza mocnym uściskiem dłoni, dotykanie w miejscu pracy uważane jest za niestosowne. Niemcy chronią swoją przestrzeń osobistą, dlatego podczas rozmowy lepiej jest stać co najmniej metr lub dwa od nich. Jednocześnie bardzo ważne jest dla nich stałe podtrzymywanie kontaktu wzrokowego. Taka postawa ma świadczyć o szczerości intencji (kto kłamie nie patrzy w oczy), być wyrazem szacunku oraz dowodem pełnego poświęcenia uwagi rozmówcy.

Niemcy silnie identyfikują osobę z jej funkcją zawodową, co powoduje, że nazwisko jest dla nich tak samo ważne jak posiadany tytuł (np. Dipl.-Ing., Dr. Prof.). Na gruncie zawodowym oczekują, że będzie on używany zarówno w trakcie rozmowy, jak i podczas prowadzenia korespondencji. W języku niemieckim istnieją tylko dwie formy zwracania się do kogoś, tzn. na ty (Marta) lub na Pan/Pani z użyciem nazwiska (Frau Nowak). Oznacza to, że nie stosują oni znanej z języka polskiego formy pośredniej Pani Marto (Frau Marta). Niemcy rzadko mówią sobie po imieniu, nawet jeśli prawie codziennie widują się w pracy.

Niemcy cenią sobie otwartą komunikację, asertywność i bezpośrednie wyrażanie krytyki, co przez wielu Polaków może być odbierane jako chęć dominacji, a nawet wyraz arogancji. Lubią by sprawy nazywać wprost, a nie krążyć wokół nich. Polski sposób mówienia wywołuje u nich niepewność i irytację. Zamiast oczekiwanego precyzyjnego i jednoznacznego komunikatu otrzymują jedynie fragmenty wyrażonych werbalnie informacji, którym towarzyszy dużo aluzji i niedomówień, niezrozumiała mimika i gesty oraz trudna do interpretacji intonacja. U Niemców powoduje to dyskomfort i poczucie niejasności sytuacji, ponieważ w ich odczuciu słowa stoją w sprzeczności z mową ciała. Nie lubią także typowego dla Polaków spiralnego budowania wypowiedzi, które polega na tym, że zaczyna się od łagodzącego wprowadzenia (tzw. zagajenia) i dopiero później stopniowo przechodzi się do tematyki właściwej (czyli przechodzi się do rzeczy). Dla niemieckich rozmówców decydujące jest koncentrowanie się na przedmiocie i celu komunikacji, a nie na budowaniu relacji. Niemcy mają poważny stosunek do wielu spraw, dlatego na żarty pozwalają sobie jedynie w gronie najbliższych, rzadko natomiast przy osobach obcych lub takich, które znają słabo.

Niemiecki Ordnung muss sein, czyli porządek musi być

Dla Niemców, zgodnie z tradycją historyczną, ogromne znaczenie mają przepisy i reguły, których nie zmienia się bez poważnego uzasadnienia. W kraju tym istnieją jasno określone zasady życia społecznego (nie hałasować, sortować śmieci), których ludzie chętnie przestrzegają. Normą jest zgłaszanie nieprawidłowości w zachowaniu innych ludzi odpowiednim służbom, co przez wielu traktowane jest wręcz jako forma dojrzałości obywatelskiej. Niemcy nie wahają się złożyć reklamacje, bo skoro za coś zapłacili, to oczekują najwyższej jakości.

Obywatele tego kraju szanują prawo i urzędy państwowe, a biurokracja nie jest dla nich aż takim wyzwaniem, jak dla nas. Niemcy lubią procedury, oficjalne załatwianie spraw i nie mają problemu z czekaniem na ich rozstrzygnięcie. Polacy, którzy są dość niecierpliwi, tego nie rozumieją, tym bardziej, że mają zupełnie inny stosunek do prawa, które lubią naginać w myśl zasady, że przepisy mają być dla ludzi a nie odwrotnie.

Dla Niemców bardzo ważna jest punktualność, która jest dla nich wartością samą w sobie. Bardzo cenią swój czas i wymagają tego samego od innych. W kulturze niemieckiej nawet 5 minut spóźnienia to już dość duży nietakt. Pod tym względem Polacy i Niemcy znacznie różnią się od siebie. Podczas gdy my potrafimy spotykać się spontanicznie i nie trzymamy się sztywno ustalonych godzin, organizacja spotkania w warunkach niemieckich może potrwać kilka tygodni (jeśli nie miesięcy), a spóźnienie bądź odwołanie go na krótko przed ustalonym terminem może być potraktowane jako personalna obraza.

Niemiecka kultura prowadzenia biznesu

Niemiecka kultura biznesu jest dość mocno sformalizowana i prezentuje bardzo techniczne podejście do prowadzenia interesów. Niemcy są konkretni i tego samego oczekują od swoich partnerów.Szybkość nie jest dla nich tak ważna jak dokładność. Niemieckie firmy znane są z tego, że patrzą długoterminowo. Choć fazy planowania są u nich dłuższe, to jednak samo wdrażanie trwa już krótko i ujawnia znacznie mniej błędów niż w kulturach, które są nastawione na szybkie wykonywanie zadań. W gospodarce niemieckiej obowiązują wysokie normy jakości, surowe zasady bezpieczeństwa pracy i ostre przepisy ekologiczne. Wydajność należy do najwyższych na świecie.

Niemcy postrzegani są jako dobrzy organizatorzy, którzy potrafią uporządkować pozornie niepasujące elementy, a nawet przekształcić je w schemat. Nie znoszą spontanicznego załatwiania spraw, ponieważ improwizację utożsamiają z niekompetencją. Oczekują rygorystycznego przestrzegania warunków umowy, trzymania się terminów i dostarczania produktów dokładnie takiej jakości, na jaką się umówili. W sytuacji nieoczekiwanej zmiany tracą pewność siebie i odczuwają duży dyskomfort psychiczny. Pod tym względem zdecydowanie lepiej radzą sobie Polacy, którzy są bardziej odporni i szybciej znajdują kreatywne rozwiązania.

Niemcy poważnie traktują społeczną odpowiedzialność biznesu, która w ich kraju regulowana jest licznymi przepisami. Uwielbiają wszelkiego rodzaju certyfikaty, dyplomy czy świadectwa ukończenia kursów, dlatego w kontaktach handlowych warto się nimi wspierać. Poza tym przywiązują dużą uwagę do detali, które w Polsce uważane są za mało istotne.

Niemcy zorientowani są na efektywność, dlatego ich spotkania biznesowe mają jasno określony porządek, formalny charakter i zdecydowany przebieg. Na koniec praktykowane jest podsumowanie ustaleń w formie pisemnej. Do negocjacji podchodzą ostrożnie i metodycznie. Przed podjęciem decyzji wszystkie fakty i liczby dokładnie analizują, co może potrwać jakiś czas, dlatego rozmowy handlowe z nimi wymagają cierpliwości.

W prowadzeniu interesów z Niemcami ważne jest bycie słownym, precyzyjne ustalanie każdego szczegółu oraz bycie przygotowanym na bezpośredni feedback (krytykę) w sytuacji, gdy coś okaże się niezgodne z wcześniejszymi ustaleniami.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz skorzystać z mojej wiedzy w tym zakresie zapraszam do współpracy

The post Różnice kulturowe w biznesie, czyli co warto wiedzieć o Niemcach first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Storytelling wzbudza emocje i buduje więź z odbiorcami

Storytelling to najprościej rzecz ujmując snucie opowieści ukierunkowanych na tworzenie więzi między klientem a marką. Może przybierać różne formy, np.: opowiadanie ustne (stosowane przez sprzedawców), pisane (np. case study na firmowych stronach www), czy wizualne i cyfrowe (mające zastosowanie w reklamach). Odpowiednio przedstawiona historia ma wywołać u odbiorcy pozytywne emocje, które następnie przenoszone są na opowiadającego, czyli markę. W przeciwieństwie do suchych faktów czy liczb, opowieści przemawiają do wyobraźni, wywołują poruszenie, dzięki czemu mają szanse pozostać na dłużej w pamięci.

Storytelling w biznesie daje znakomite rezultaty i jest obecnie jednym z najchętniej wykorzystywanych sposobów komunikowania. Z jego potencjału czerpią nie tylko największe marki, ale i drobni przedsiębiorcy. Dobrze opowiedziana historia pozwala odbiorcy szybko zorientować się w tym, co jest kluczowe dla danej marki, inspiruje, pobudza i skłania do działania (zawiera CTA, czyli call to action). Poza tym opowieści postrzegane są jako bardziej wiarygodne niż tradycyjne formy reklamowe (do których mamy jako konsumenci coraz mniej zaufania), przez co trudniej jest się im oprzeć.

Storytelling zawsze wiąże się z opowiadaniem historii, na którą składa się konkretna fabuła z ustalonym początkiem i końcem. Zwykle tworzy się ją na bazie schematu:

1. Ktoś (krótki opis bohatera, najlepiej takiego, który wzbudza sympatię i z którym można się jakoś zidentyfikować)
2. Miał problem (ukazanie problemu jako uciążliwości, która negatywnie wpływa na jakość życia)
3. Problem został rozwiązany (krótka historia rozwiązania problemu z wykorzystaniem produktów określonej marki)
4. Rezultat (brak problemu i towarzyszące temu pozytywne emocje)

Skuteczne opowiadanie historii wymaga głębokiego zrozumienia odbiorców i ich potrzeb, a także stworzenia jasnego przekonywującego przekazu. Konieczne jest opracowanie ciekawej fabuły oraz wykreowanie wiarygodnych postaci, które będą w stanie wywołać pozytywne emocje. Dobrze skonstruowana i w interesujący sposób przekazana opowieść wyróżnia markę na tle innych jej podobnych, dzięki czemu staje się ona naprawdę wyjątkowa. Storytelling zawsze powinien opierać się na narracji przewodniej. Nadmierne skupianie się jedynie na opowiadaniu historii spłyca komunikację, co powoduje, że środek staje się ważniejszy od celu.

Narracja odwołuje się do wartości i tworzy ramę dla storytellingu

Opowiadanie historii i narracja to dwa bliskie sobie terminy, które są często używane zamiennie. W praktyce bardzo trudno jest je od siebie odróżnić, ponieważ obydwa są nośnikiem treści, jednak odnoszą się do zupełnie innego poziomu komunikacji.

W przestrzeni publicznej istnieje niezliczona ilość narracji. Najprościej rzecz ujmując są to często poruszane i dyskutowane tematy, na które próbuje się zwrócić uwagę ludzi tak, by uznali je oni za ważne. Dotyczy to wielu aspektów naszego życia, zarówno społecznego, ekonomicznego, jak i politycznego. Dla przykładu najbardziej popularne obecnie narracje mają związek z kryzysem klimatycznym, energią odnawialną, społeczną rolą kobiet, szeroko pojętym równouprawnieniem, czy uchodźctwem.

Narracja tym różni się od storytellingu, że jest pojęciem znacznie szerszym i głębszym. Tworzy swego rodzaju strukturę, w ramach której opowiada się jednostkowe historie. Narracja w przeciwieństwie do storytellingu, nie jest jedynie opowieścią, ale raczej sposobem patrzenia na świat (np. Just Do It w przypadku Nike). Narracja nadaje znaczenie określonej wizji, poglądowi na to, co jest możliwe i z jakiego powodu należy podążać w danym kierunku. To takie komunikacyjne DNA, które jest nośnikiem informacji „dlaczego” (dlaczego firma to robi, dlaczego warto itd.). Dobra narracja wykorzystuje wiele historii do zilustrowania, ożywienia i potwierdzenia swojego przesłania. Tak rozumiana narracja polega na wyborze wydarzeń, o których chce się opowiedzieć oraz ustaleniu kolejności ich relacjonowania – jest więc reprezentacją lub konkretnym przejawem historii, a nie samą historią. Siła narracji polega na tym, że słysząc wiele podobnych opowieści na dany temat, są one coraz bardziej zauważane, co w konsekwencji prowadzi do zmiany naszego spojrzenia na rzeczywistość.

Różne typy narracji tworzą mapę narracyjną

Istnieją trzy podstawowe typy narracji, które w połączeniu tworzą tzw. mapę narracyjną. Są to:

1. Narracja osobista
2. Narracja współczesna
3. Narracja główna

Narracja główna to taka, która rozwinęła się na przestrzeni lat, na podstawie wielu zasłyszanych, podobnych do siebie historii. Jest ona mocno zakorzeniona w świadomości społecznej, dlatego jest prawie niemożliwa do zmiany (przykładem takiej narracji może być stwierdzenie: ocieplenie klimatu to największe zagrożenie naszej planety). Natomiast pojedyncze doświadczenia i wynikające z nich przekonania tworzą tzw. narrację osobistą. Jednostkowo może być ona skrajnie różna (od: nie ma znaczenia co zrobię, klimat i tak się ociepla, po: moje działanie ma bezpośredni wpływ na ocieplenie klimatu). Na narrację osobistą, podobnie jak na główną bardzo trudno jest wpływać z zewnątrz.

Osoby odpowiedzialne za komunikację w organizacji powinny mieć świadomość, że nie są w stanie zmienić narracji głównej, ani osobistej, jednak przestrzenią, od której mogą zacząć jest  narracja współczesna. Choć umiejscowienie się w niej może zająć nawet kilka lat, to jednak wytrwałość się opłaca. Narracja współczesna w swej istocie odnosi się do tego, co najbardziej aktualne. Pozwala modyfikować niektóre przekonania tak, by integrować to, co pozornie wydaje się wykluczać. Zamiast zatem bezrefleksyjnie powielać w swoich przekazach utarte komunikaty, można je tak przedefiniować, by mieściły się w ramach narracji głównej, ale nie kolidowały z narracją osobistą. Stąd typowe dla tego rodzaju narracji będzie nie tyle narzucanie poglądów, co rzucanie na nie nowego światła i odwoływanie się do wolności wyboru, odpowiedzialności, prostoty itp.

Jak w praktyce wykorzystać narrację w komunikacji biznesowej?

1. Zrozum istniejącą mapę narracyjną. Zdefiniuj dominujące narracje główne i poznaj współczesne narracje pasujące do Twojego obszaru biznesowego. Sprawdź, co charakteryzuje osobiste narracje Twoich grup docelowych. Słuchając ich historii możesz dowiedzieć się, co opowiadają i jakie powtarzające się narracje zawierają.
2. Sformułuj współczesną narrację. Wraz z zarządem porozmawiaj o przyszłej wizji firmy i na jej podstawie sformułuj jej narrację. Upewnij się, czy pasuje ona do najpopularniejszych osobistych narracji odbiorców docelowych oraz narracji głównej. Poświęć na to dużo czasu, ponieważ narracja ta przez wiele lat będzie wyznacznikiem komunikacji korporacyjnej.
3. Myśl narracją. Tworząc przekaz, kieruj się narracją, a nie indywidualnymi historiami. Celem nie ma być samo opowiadanie (przyciąganie uwagi), ale przekazywanie określonych treści (wartości). Poprzez konsekwencję i spójność zyskuje się wiarygodność. Jednocześnie zastanów się, które kanały mogą pomóc w kreatywnym i różnorodnym rozpowszechnianiu Twojego przekazu.
4. Bądź cierpliwy. Myśląc o strategii komunikacji, często zakłada się roczne planowanie, jednak budowanie narracji jest ściśle powiązane z rozwojem marki i reputacją, co zwykle zajmuje wiele lat. Narrację warto traktować jak Gwiazdę Polarną, która wskazuje kierunek, a nie punkt, do którego należy dotrzeć.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu zapraszam do realizacji wspólnych projektów

The post Narracja czy storytelling, co bardziej poprawia skuteczność komunikacji? first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Silna marka osobista to większe możliwości

Marka osobista, podobnie jak każda inna marka rynkowa, zapewnia jej właścicielowi określone korzyści. Gdy jest wyrazista i wywołuje pozytywne konotacje, staje się źródłem zaufania, gwarancją jakości, ułatwia nawiązywanie kontaktów i budowanie relacji międzyludzkich. Posiadanie silnej marki osobistej jest szczególnie ważne w życiu zawodowym, ponieważ pozwala odróżnić się na tle konkurencji, nadaje prestiżu i w konsekwencji pomaga osiągać wyższe dochody. Moc marki osobistej docenia się zwłaszcza w sferze usług profesjonalnych (świadczonych przez lekarzy, doradców, prawników), w świecie kultury i sportu (gdzie wartość reklamową poszczególnych osób wycenia się właśnie na podstawie siły ich marki osobistej), ale także w polityce, szkolnictwie, czy szeroko pojętej blogosferze. O wzmocnienie własnej marki osobistej powinien zadbać każdy, zarówno menedżer, który dzięki temu ma szansę stać się prawdziwym liderem, jak i stażysta pragnący świadomie budować swoją karierę zawodową.

Marka osobista jest wielowymiarowa

Na markę osobistą składa się wiele elementów. Niektóre z nich są nam dane w sposób naturalny (wynikają z naszych wrodzonych talentów, osobowości, a nawet wyglądu), inne musimy samodzielnie wypracować np. poprzez podnoszenie kwalifikacji zawodowych, samorozwój, czy określony styl życia.

Fundamentem każdej marki osobistej powinno być jasne zdefiniowanie własnych wartości. W tym wypadku nie chodzi bowiem tylko o to, co robimy, ale także jaki jest nasz stosunek do tego co robimy, a nawet jakie intencje znajdują się u podstaw naszych działań. Ważna jest świadomość tego za czym podążamy, a co odrzucamy, czyli innymi słowy na czym budujemy swoją tożsamość.

Istotnym elementem mocnej marki osobistej są zawsze kompetencje. Ich źródłem może być wykształcenie (zdobyte na prestiżowej uczelni), ale także doświadczenie życiowe (w tym przebieg kariery zawodowej), czy wrodzone, a następnie pielęgnowane umiejętności (co odnosi się zwłaszcza do sportowców, aktorów, czy szeroko pojętego świata artystycznego).

Kolejny ważny element składowy silnej marki osobistej to właściwie prowadzona komunikacja, której efektem ubocznym staje się rozpoznawalność. Samo bycie dobrym, a nawet wyjątkowym w swojej dziedzinie jest często niewystarczające by móc czerpać z tego tytułu realne korzyści. Dlatego z jednej strony trzeba dążyć do tego by wyróżnić się na tle konkurencji, z drugiej zrobić to na tyle umiejętnie, aby zdobyć zaufanie tych, na których nam szczególnie zależy (czyli naszej grupie docelowej).

W ścisłym związku z wartościami, kompetencjami i komunikacją pozostaje spójność wszystkich tych elementów oraz konsekwencja i bycie autentycznym w procesie budowania własnej marki osobistej. W ten sposób zyskuje się wiarygodność, która jest efektem przemyślanego korzystania z zasobów własnych, a nie jedynie sztucznej ich kreacji.

Zbudowania silnej marki osobistej wymaga przemyślanego działania

Choć markę osobistą posiada każdy, to jednak nie każdy jest jej świadom (nie każdy wie, jaka ona tak naprawdę jest) i co więcej, nie każdy wie, że może ją wzmocnić. Zbudowanie silnej marki osobistej wymaga czasu i pewnej wiedzy. Jest to proces, którym lepiej zarządzać, niż się mu bezwiednie poddawać. Marka osobista opiera się na samoświadomości, dla której punktem wyjścia powinno być wnikliwe poznanie siebie, swoich mocnych stron, a także wyznaczenie celów do realizacji. To wymaga zatrzymania się na pewien czas i poświęcenia sobie uwagi. Nie chodzi tu jednak o karmienie ego i narcyzm, ale wejście w głębszy kontakt z samym sobą, by rozpoznać i wydobyć na powierzchnię to co najlepsze. Trzeba określić co mnie wyróżnia, co mogę zaoferować innym, na czym polega moja wyjątkowość by na tym móc później budować swoją przewagę. Kolejny krok to zdefiniowanie grupy docelowej i spozycjonowanie swojej marki, czyli określenie swojego miejsca na rynku. Warto zastanowić się komu przydadzą się moja wiedza i umiejętności, kto i w jaki sposób ma o mnie usłyszeć, czyli komu i co chcę o sobie powiedzieć i jaki efekt chcę ostatecznie uzyskać. W świecie biznesu taką grupą docelową mogą być potencjalni pracodawcy, w sporcie sponsorzy, a na rynku medycznym osoby poszukujące pomocy lekarskiej. Dopiero po takiej analizie i jasnym wyznaczeniu ram, można przystąpić do działania właściwego, czyli wzmacniania tego, co ma bezpośredni wpływ na wartość naszej marki osobistej, a następnie skuteczne jej komunikowanie.

Markę osobistą można w prosty sposób wypromować w sieci

Silnej marki (w tym osobistej) nie da się stworzyć bez właściwej komunikacji. Żeby uzyskać zamierzony efekt nie wystarczy być po prostu dobrym w swojej dziedzinie i czekać aż ktoś to zauważy. Tu konieczne jest bycie proaktywnym w pokazywaniu swojej wartości. Może odbywać się to na wiele sposobów. Kiedyś standardowym działaniem na rzecz budowania silnej marki osobistej było publikowanie artykułów, uczestnictwo w konferencjach, sympozjach, czy po prostu bywanie we właściwych miejscach. Obecnie w dobie powszechności Internetu wydaje się to znacznie prostsze. Silną markę osobistą można zbudować poprzez aktywność w sieci, wykorzystując do tego celu media społecznościowe, publikując wartościowe treści na blogu, zamieszczając filmy na YouTubie, albo nagrywając podcasty. Swoją pozycję eksperta można także budować prowadząc live`y, czy webinary, tworząc grupy na Facebooku i oferując ich członkom swoje wsparcie. W tym miejscu warto jednak pamiętać, aby ilość podejmowanych działań nie odbiła się negatywnie na jakości publikowanego contentu. Ryzyko to zmniejsza się, gdy marka osobista budowana jest w oparciu o wcześniej przygotowaną strategię, a działaniom tym towarzyszą wysokie standardy wynikające z wyznawanych wartości.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz skorzystać z mojej wiedzy w tym zakresie zapraszam do współpracy

The post Zbuduj swoją silną markę osobistą first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Kultury narodowościowe Polski i Chin mają pewne cechy wspólne

W przypadku przeprowadzania fuzji i przejęć bardzo ważne jest by na możliwie wczesnym etapie przyjrzeć się kulturom organizacyjnym łączących się przedsiębiorstw. W transakcjach o charakterze globalnym szczególnie istotna jest świadomość występowania różnic na poziomie narodowościowym, które poprzez swoje głębokie uwarunkowania historyczne są znacznie trudniejsze do zasymilowania niż jakiekolwiek inne.

Kultury polska i chińska mimo wielu oczywistych różnic, na poziomie ogólnym wykazują pewne cechy wspólne.  Obydwie, choć w różnym natężeniu, są propartnerskie oraz ceremoniale. We wzajemnych kontaktach zwraca się w nich uwagę na status i pozycję społeczną osób, uwzględniając przy tym ich wiek i płeć. Stosuje się także pewne rytuały, które mają służyć okazywaniu szacunku jak np. odpowiedni ubiór, sposób powitania, czy wręczanie prezentów. To co obydwie kultury odróżnia to stosunek do czasu oraz inne jego pojmowanie. Podczas gdy w kulturach monochronicznych przywiązuje się wagę do punktualności i harmonogramów, to kultury polichroniczne są tego zaprzeczeniem.

Różnicę między Chińczykami i Polakami można także zaobserwować w ich codziennym zachowaniu. Podczas, gdy ci pierwsi są bardzo powściągliwi w okazywaniu emocji, my nie mamy z tym problemu i jesteśmy narodem dość ekspresyjnym (choć nie tak bardzo jak na przykład mieszkańcy południowej Europy)

Chiński sposób komunikacji

Chińczycy przywiązują dużą wagę do komunikacji niebezpośredniej, ponieważ w ich kulturze znaczenie ulokowane jest w kontekście (jest to kultura wysokokontekstowa). Zakładają oni, że rozmówca potrafi domyślić się wielu ważnych kwestii i umie czytać między wierszami, dlatego też słowo nie jest dla nich najważniejszym środkiem przekazu. Współpraca z Chińczykami wymaga zatem znacznie bardziej rozbudowanego przekazu oraz zachowania określonych rytuałów komunikowania i ceremoniałów, które będą wyrażały szacunek dla partnera. Chińczycy w swej naturze są znacznie bardziej powściągliwi niż Polacy, prawie wcale nie gestykulują, stosują ograniczoną mimikę twarzy, przez co odczytanie ich prawdziwych intencji staje się dla Polaków trudne. Kulturowo unikają oni także otwartego mówienia „nie”, co może wzbudzić podejrzenia, że nie potrafią podejmować decyzji. Podobnie „tak” dla Chińczyków nie zawsze oznacza potwierdzenie, a często jest po prostu wyrazem szacunku, respektu, a czasem wręcz maską, za którą kryje się zupełna dezorientacja. Również gest kiwania głową ma inne znaczenie w obydwu kulturach. Podczas gdy w Polsce oznacza on aprobatę, w Chinach nie jest wyrazem poparcia, czy zgody na to, co mówi partner, lecz stanowi jedynie potwierdzenie tego, że druga osoba nas słucha, co jednak nie znaczy jeszcze, że się z nami zgadza.

Kultura narodowościowa a sposób prowadzenia negocjacji

W przypadku transakcji fuzji i przejęć różnice kulturowe uwidaczniają się już na wczesnym etapie negocjacyjnym. Podczas gdy Chińczycy zorientowani są na proces, to dla przedstawicieli świata zachodniego najważniejszy jest rezultat. Na tym tle może dochodzić do wielu nieporozumień i wzajemnych oskarżeń. To co dla jednych będzie oznaczało budowanie dobrej atmosfery, przez drugich może być odbierane jako niezdecydowanie i niepotrzebne przeciąganie procesu.

Różnice w sposobie pracy

Kultura narodowościowa ma bezpośredni wpływ na kulturę organizacyjną, a ta wyraża się między innymi w sposobie pracy. Zauważalną różnicą między światem Wschodu i Zachodu jest kwestia czasu. W Chinach podczas relacji biznesowych nikt się nigdzie nie spieszy, nie obowiązuje zasada czas to pieniądz, tak często stosowana na Zachodzie. W naszym kraju nie przykłada się również zbyt dużej wagi do planowania w długiej perspektywie. Kultura chińska natomiast na tym właśnie wyrosła, co powoduje, że ich firmy są zawsze zorientowane na długofalową współpracę i jednorazowe korzyści nie są dla nich żadnym celem. To u Polaków może wzbudzać zdziwienie, a czasami wręcz frustrację, kiedy widzą, że Chińczycy w ogóle nie są zainteresowani wykorzystaniem pojawiających się nagle okazji biznesowych.

Innym problemem uwarunkowanym kulturowo jest tzw. wielowładztwo, które wynika kolektywistycznego charakteru Chin. W chińskich firmach normą jest włączanie we wszelkie procesy decyzyjne większego grona osób i rozkładanie na nie odpowiedzialności, podczas, gdy dla polskich przedsiębiorców bywa to niezrozumiałe, a czasem wręcz nieakceptowalne.

Guanxi, czyli zrób wszystko by nie utracić twarzy

Na Zachodzie sytuacje biznesowe i ludzi ocenia się zazwyczaj w kategoriach dobry-zły lub prawdziwy-fałszywy. Tradycja chińska natomiast nie jest już w tym względnie tak bardzo jednoznaczna. Wiarygodność jednostki ocenia się tu przez pryzmat „twarzy”, co powoduje, że wszyscy koncentrują się na tym by jej nie utracić. Zjawisko to jest uwarunkowane historycznie i ma swoją nazwę – guanxi. Chińczycy unikają komunikatów, które mogłyby kogoś wprawić w zły nastrój, podważyć autorytet lub naruszyć jego godność. Potrafią być przy tym tak uprzejmi (szczególnie gdy nie chcą urazić szefa czy partnera z zagranicy), że dochodzi niekiedy do zablokowania przepływu istotnych dla firmy informacji. Choć taka postawa może wydawać się szlachetna, to jednak znacznie utrudnia prowadzenie interesów. Z punktu widzenia kultury zachodniej skutkuje niedomówieniami, brakiem jednoznacznych decyzji i ostatecznie konfliktami. Mając świadomość tego zjawiska warto od samego początku jasno przedstawiać swoje potrzeby i oczekiwania, ponieważ tylko bezpośrednie komunikowanie ma szansę zwiększyć efektywność działania we współpracy z Chińczykami.

– – – – – – – – – –

Wspieram firmy z procesie integracji pofuzyjnej. Zapraszam do współpracy

The post Różnice kulturowe w biznesie, czyli co warto wiedzieć o Chińczykach first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Na czym polega zakup impulsywny

Impulsywne zakupy to sytuacje, w których konsument doświadcza nagłej i silnej chęci natychmiastowego posiadania jakiegoś produktu. To zakupy dokonywane spontanicznie, bez wahania, które są tylko w niewielkim stopniu przemyślane, a często wręcz nieprzemyślane. Ten rodzaj zakupów jest silnie związany z aktualnym nastrojem nabywcy, co powoduje, że staje się on dla niego formą odreagowania, albo pocieszenia. Zakupy impulsywne mogą być także motywowane znudzeniem, co jest szczególnie dostrzegane w przypadku zakupów dokonywanych w sieci (zakup jako forma przełamania monotonii).

Aby zakup zyskał miano impulsywnego, musi spełnić kilka warunków:

• zakup nie był wcześniej planowany,
• ciężko mu się oprzeć,
• towarzyszą mu bardzo silne emocje, które mogą być ze sobą sprzeczne. 

Choć decyzja o takim zakupie jest spontaniczna, może być już jednak wcześniej przygotowana lub ukształtowana (np. pod wpływem reklamy, czy wizerunku marki). Ostatecznym wyzwalaczem jest jednak sam produkt, jego wygląd, opakowanie, cena, a także sposób ekspozycji w sklepie.

4 rodzaje zakupów impulsywnych

Badania wykazują, że nie ma jednej przyczyny, która prowadzi do zakupów impulsywnych.  Z tego też powodu najczęściej wyróżnia się kilka ich rodzajów:

Czysty zakup impulsywny

Najrzadziej spotykany typ zakupów, w którym jedyną rolę odgrywa emocja. Zostają tutaj całkowicie złamane normy zachowań konsumenckich i w ten sposób może dojść do tego, że idąc po dywan kupujemy pralkę.

Przypomnieniowy zakup impulsywny

Stojąc w sklepie bezpośrednio przed produktem klient przypomina sobie, że skończyły mu się właśnie jego zapasy w domu. Inna opcja – klient widząc produkt przypomina sobie oglądaną niedawno reklamę albo jakąś zasłyszana na jego temat informację. Istnieje też trzecia możliwość tzn. klient przypomina sobie, że kiedyś dokonał zakupu określonego produktu i był z niego zadowolony, ponawia więc jego zakup.

Sugestywny zakup impulsywny

Charakterystyczną cechą tego typu zakupów jest to, że klient kupuje produkt, który widzi po raz pierwszy. Czuje on nieodpartą chęć jego posiadania, jednocześnie nic o nim nie wiedząc.

Planowany zakup impulsywny

Chociaż określenie to brzmi jak oksymoron, w którym występujące obok siebie określenia wzajemnie się wykluczają, to jednak bardzo trafnie oddaje jego istotę. Planowany zakup impulsywny polega na tym, że klient odwiedza sklep w celu nabycia konkretnego produktu, jednocześnie jednak ma zamiar kupić też inne towary, które wydałyby mu się z jakiś względów szczególnie atrakcyjne.

Kto ma skłonność do zakupów impulsywnych

Na świecie nie ma chyba człowieka, który choć raz w swoim życiu nie kupiłby czegoś w sposób nagły, nieplanowany, czyli pod wpływem impulsu. Choć najczęściej przyjmuje się, że kobiety są bardziej podatne na tego rodzaju zakupy (co może mieć związek z ich większą emocjonalnością), to jednak płeć nie jest tu decydująca.  Czynnikami wpływającymi na dokonywanie zakupów w sposób impulsywny są przede wszystkim cechy indywidualne, takie jak ogólna impulsywność, poziom materializmu oraz postawa wobec pieniędzy. Drugą ważną grupą czynników determinujących zachowanie podczas zakupów są czynniki sytuacyjne, do których należą: emocje odczuwane podczas zakupów, podatność na promocję, a także atmosfera i komfort podczas dokonywania zakupów. I wreszcie trzecią grupę stanowią czynniki bezpośrednio związane z naszą decyzyjnością, takie jak: poziom samokontroli, czy dostęp do pieniędzy.

Produkty sprzyjające zakupom impulsywnym

Niektórzy badacze uważają, że każdy produkt może być kupiony impulsywnie, jeśli tylko wystąpią ku temu odpowiednie warunki. Inni twierdzą, że są kategorie, które są szczególnie na to podatne. Należą do nich między innymi:

• przekąski (słodycze, bakalie, gumy do żucia)
• ozdoby, dodatki, elementy wyposażenia wnętrz (świeczki, ozdoby świąteczne)
• czasopisma, krzyżówki, książki
• kosmetyki, perfumy
• niektóre elementy garderoby (bielizna, skarpetki)
• popularne leki bez recepty (np. przeciwbólowe)
• artykuły papiernicze (długopisy, notesy)

Produkty określane jako impulsowe są zwykle małe i niedrogie, co oznacza, że klienci mogą łatwo po nie sięgnąć i dodać do koszyka. Ich cechą charakterystyczna jest także masowa dystrybucja, sprzedaż w systemie samoobsługi, intensywna reklama, dobre wyeksponowanie w sklepie oraz łatwość przechowywania.

Merchandising a zakupy impulsywne

Jednym z podstawowych zadań merchandisingu jest taka aranżacja powierzchni sprzedażowej by skłaniała ona klientów do dokonywania zwiększonych zakupów. Odbywa się to na wiele sposobów, z których najważniejszym jest uczynienie produktu widocznym we właściwym dla niego miejscu. Im większa powierzchnia sklepu, tym więcej do tego okazji. 

Zakupom impulsywnym sprzyjają masowe ekspozycje (na specjalnych wyspach, albo szczytach regałów) oraz odpowiednie łączenie produktów (cross-merchandising). Produkty, które potencjalnie mogą być kupowane pod wpływem impulsu należy umieszczać obok tych, które są popularne i dobrze rotują. Zakupom impulsywnym szczególnie sprzyjają strefy kas. produkty tu wystawiane powinny mieć kilka wspólnych cech: powinny być niewielkich rozmiarów, być atrakcyjne cenowo (a nawet tanie) i uniwersalne (każdy może ich potrzebować). Kupione w ostatniej chwili są często rodzajem nagrody, albo dopełnieniem procesu zakupowego (dają poczucie, teraz to już mam wszystko).

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu zapraszam do realizacji wspólnych projektów

The post Zakupy impulsywne, czyli jak kupujemy pod wpływem chwili i emocji first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.