Na czym polega zarządzanie przez wartości?

Zarządzanie przez wartości to najprościej rzecz ujmując podejście, które stawia wartości organizacyjne w centrum wszelkich działań biznesowych. W praktyce oznacza to, że kierownictwo firmy nie opiera swoich decyzji wyłącznie na wynikach finansowych, ale dodatkowo filtruje je przez pryzmat zgodności z przyjętymi wartościami. Co więcej wartości te są źródłem zasad, na podstawie których wymaga się od wszystkich pracowników określonego sposobu postępowania, co w konsekwencji tworzy wysokiej jakości standardy (np. obsługi klienta). Takie zarządzanie wymaga dużej świadomości i dojrzałości, a szczególną rolę w podejściu tym odgrywa empatia i komunikacja.

To na jakich wartościach firma będzie bazowała jest kwestią bardzo indywidualną. Wszystko zależy od jej charakteru, etapu rozwoju, kultury organizacyjnej, cech liderów, profilu zatrudnionych, specyfiki rynku i rozpoznanych potrzeb. Wartości mogą być uniwersalne, prospołeczne, ściśle związane z określoną branżą, albo odwoływać się do konkretnych idei bądź wąskich aspektów życia, przy czym zawsze muszą być zgodne z misją i wizją firmy. Przykładowo mogą to być: uczciwość, szacunek, otwartość, ale także tradycja, solidność czy edukacja. Każda firma powinna wypracować i możliwie jednoznacznie zdefiniować swoje własne wartości. Ważne, aby były one adekwatne, prawdziwe i wzmacniające i nie przywodziły na myśl jedynie ogólnikowych sloganów reklamowych.

W tym miejscu warto zauważyć, że koncepcja zarządzania przez wartości nie jest niczym nowym i w praktyce była realizowane w zasadzie od zawsze. Różnica między tym dawnym, a nowoczesnym podejściem polega jedynie na świadomości. Brak zdefiniowanych wartości w firmie nie oznacza bowiem, że ich tam nie ma, ale raczej że działają one domyślnie, często są płynne i nie wszystkich obowiązują w takim samym stopniu (są równi i równiejsi).

Dlaczego warto wprowadzić w firmie zarządzanie przez wartości?

Choć koncepcja zarządzania przez wartości w nowoczesnym jej rozumieniu powstała ponad 50 lat temu, to jednak wciąż jest słabo rozpowszechniona. Główną przyczyną tego jest mała świadomość realnych korzyści płynących z jej zastosowania, a także brak wiedzy jak ją realizować w praktyce. Nie bez znaczenia są także negatywne doświadczenia z wcześniejszych prób zajęcia się tym tematem, które doprowadziły do zniechęcenia, bo nikt w firmie nie potraktował go poważnie, nie chciał współuczestniczyć i w ogóle uznał za stratę czasu. Tymczasem dobrze przemyślane i wdrożone zarządzanie przez wartości przynosi wiele korzyści. Wzmacnia relacje, ułatwia porozumienie i motywuje do bardziej efektywnej pracy. To także:

1. Spójna kultura organizacyjna – pracownicy wiedzą, co jest ważne, jakie zasady obowiązują, jakiej postawy się od nich oczekuje, ale także czego mogą się spodziewać od swojego pracodawcy.
2. Pozytywna samokontrola – ramy w postaci wartości prowadzą do zwiększonej samokontroli zespołowej oraz samokontroli osobistej, a to wyraźnie poprawia jakość pracy.
3. Większe zaangażowanie zespołu – ludzie chętniej pracują w miejscach, w których wyznaje się podobne do ich własnych wartości. To ułatwia identyfikację z firmą oraz wzmacnia lojalność pracowników.
4. Lepsze decyzje – wartości są jak kompas, ukierunkowują działanie, co może mieć szczególne znaczenie w trudnych i mniej oczywistych sytuacjach.
5. Zaufanie klientów i partnerów – spójność i  autentyczność przyciąga, a także daje poczucie bezpieczeństwa i dobrze rozumianej przewidywalności.
6. Mniejsze ryzyko kryzysów etycznych – nawet jeśli kryzysy się pojawią, to nie eskalują tak bardzo, ponieważ od początku wiadomo, co jest zgodne z firmą i jej wartościami.

Dla przeciwwagi w firmach, które nie są zarządzane przez jasno zdefiniowane wartości, ludzie działają według własnych zasad, co może prowadzić do chaosu. Kultura organizacyjna tworzy się przypadkowo, często pod wpływem najsilniejszych charakterów (i to nie zawsze na najwyższym szczeblu zarządzania). Brakuje spójności w decyzjach, bo przy braku kompasu w postaci wartości, dwie różne osoby w tej samej sytuacji mogą podjąć skrajnie inne decyzje i obie będą uważały, że mają rację. W efekcie końcowym poziom lojalności i zaangażowania pracowników jest bardzo niski, a ich zaufanie do firmy ograniczone.

Jak wdrożyć w firmie zarządzanie przez wartości?

Wdrożenie w firmie zarządzania przez wartości nie powinno być jednorazowym aktem, decyzją potwierdzoną uchwałą zarządu, czy eventowym wydarzeniem, ale procesem kulturowym rozłożonym w czasie i konsekwentnie realizowanym. Jego początkiem powinno być jasne zdefiniowanie wartości, w które powinno być zaangażowane możliwie najwięcej osób. Najlepiej zrobić to w formie warsztatów dla różnych grup zatrudnionych. Pytania, na które należy znaleźć odpowiedź to: co jest dla nas ważne, co nas wyróżnia, za co cenią nas inni, ale także my sami oraz jak to się ma do naszej wizji i misji firmy. Na tej podstawie należy wybrać kilka (3-5) kluczowych wartości, z którymi jesteśmy w stanie się najbardziej zidentyfikować i które uznamy za szczególnie istotne. Nie muszą odzwierciedlać tego, co jest aktualnie modne (integracja, innowacja), ale mają być autentyczne, jednoznaczne i obrazowe (solidność, punktualność). Kolejny krok to nadanie każdej wartości konkretnego znaczenia poprzez opis tego, jak ma się ona przejawiać w praktyce, czyli jakich zachowań oczekujemy, a czego nie będziemy tolerować. Dopiero po takim szczegółowym zdefiniowaniu wartości można przystąpić do ich ogłoszenia i wdrożenia. Można to robić choćby małymi krokami, ważne, aby odbywało się to konsekwentnie, jako element codziennych działań, tak długo aż stanie się normą. Główną rolę w procesie tym odgrywają liderzy, którzy stają się w ten sposób ich ambasadorami (ludzie kopiują liderów a nie plakaty). Istotne jest także, aby wartości znalazły odzwierciedlenie we wszystkich procesach firmowych, a zwłaszcza tych z obszaru HR. Podczas rekrutacji, onboardingu, oceny okresowej, spotkań feedbackowych, planowaniu ścieżki kariery zawsze należy kierować się wartościami firmowymi.

Podsumowując wdrożenie zarządzania przez wartości w firmie obejmuje:

1. Zdefiniowanie wartości.
2. Opis tego, jak wartości mają przejawiać się w praktyce.
3. Zakomunikowanie wartości.
4. Zaangażowanie liderów jako ambasadorów wartości.
5. Zakotwiczenie wartości w codzienności.

Zarządzanie przez wartości nie powinno być traktowane jako działanie promocyjne o znaczeniu wizerunkowym. Właściwie wdrożone stanowi bowiem realne wsparcie w codziennej działalności biznesowej, zapewniając poczucie bezpieczeństwa i wspólnoty wszystkim członkom organizacji.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu zapraszam do współpracy

The post Zarządzanie przez cele czy wartości? first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Jak islam wpływa na kulturę narodową krajów arabskich?

Islam ma ogromny wpływ na kulturę narodową krajów arabskich, kształtując ich zwyczaje, zasady życia społecznego, a także sposób budowania relacji biznesowych. Choć stopień wpływu islamu różni się w zależności od kraju (np. Arabia Saudyjska jest bardziej konserwatywna niż Liban czy Tunezja), to jednak wciąż jest to ważny element ich tożsamości. Normy religijne wpływają na ubiór, zachowanie, prawo (np. szariat w niektórych krajach), jak i codzienne zwyczaje. Spożywanie alkoholu jest tu zakazane (podobnie jak wieprzowiny), a to oznacza, że podarowanie takiego prezentu uznane zostanie za duży nietakt. W krajach arabskich bardzo przestrzega się Ramadanu. Jest to miesiąc, podczas którego stosuje się restrykcyjny post, i dużo miejsca poświęca modlitwie. W tym czasie aktywność w biznesie spada, ludzie mniej podróżują, praca jest często wolniejsza, a jej godziny ulegają znacznemu skróceniu. Spotkania biznesowe mogą odbywać się w nietypowych godzinach, kluczowe decyzje odkładane są na później, przez co negocjacje przedłużają się.

Hierarchia i silne więzi rodzinne

Cechą charakterystyczną kultur arabskich jest silna hierarchiczność. W trakcie prowadzonych rozmów warto zwracać na to uwagę i okazywać szacunek osobom starszym oraz wyższym rangą. Jest to świat pełen gościnności, honoru i bliskich więzi. Rodzina to najważniejsza jednostka społeczna, często wielopokoleniowa. Decyzje podejmuje się tu wspólnie, jednak ostatecznie i tak należy ona do osoby znajdującej się najwyżej w hierarchii. Często obowiązuje podział ról – mężczyzna jako głowa rodziny i kobieta jako opiekunka domu. Warto jednak zauważyć, że w ostatnich latach (głównie za sprawą programów takich jak np. Saudi Vision 2030) to się zmienia i coraz więcej kobiet odgrywa ważną rolę w biznesie (zwłaszcza w Katarze oraz Zjednoczonych Emiratach Arabskich, ale także krajach Magrebu). W kulturze arabskiej starsi mają wysoki status w społeczeństwie, a szacunek okazuje się im poprzez odpowiednie formy zwracania się do nich. W biznesie decyzje podejmowane są przez osoby na najwyższych stanowiskach, dlatego warto dążyć do bezpośredniego spotkania właśnie z nimi. Powszechnie spotykaną praktyką jest korzystanie z pomocy pośrednika, osoby wprowadzającej, która ułatwia nawiązanie takiego kontaktu.

Bez relacji nie ma transakcji

Kultura arabska należy do grupy kultur propartnerskich i ceremonialnych, co oznacza, że więzi i kontakty bezpośrednie są tu kwestią kluczową. Osobiste powiązania są często ważniejsze niż formalne kwalifikacje, a polecenia od wspólnych znajomych zwiększają szanse na sukces. Relacje biznesowe opierają się na zaufaniu, szacunku i odpowiednim podejściu do etykiety. Żeby je zbudować potrzeba czasu i cierpliwości. W krajach arabskich dużą wagę przywiązuje się do spotkań osobistych, podczas których należy poświęcić przynajmniej kilka minut na krótką nieformalną rozmowę. To gospodarz decyduje, kiedy przejść do tematów biznesowych, a pośpiech i ponaglanie uznawane są za niegrzeczne. W kulturze arabskiej można także spodziewać się zaproszenia na kolację w przeddzień właściwych negocjacji. Co ważne, raczej nie porusza się wtedy tematów związanych z biznesem. Sam proces negocjacyjny jest zazwyczaj długi i chaotyczny. Do czasu podchodzi się tu elastycznie, a spóźnienia są akceptowalne i nie wpływają negatywnie na relacje (w przeciwieństwie do kultury niemieckiej). Rozmowy mogą wydawać się początkowo dość ogólnikowe, ponieważ w zamyśle mają na celu zbudowanie zaufania. Arabowie bardzo często stosują multitasking, czyli wykonują kilka czynności w tym samym czasie. W praktyce oznacza to, że podczas spotkania będą wychodzić by coś załatwić, albo odbierać jakieś połączenia telefoniczne. Specjalnością Arabów jest targowanie się, dlatego przygotowując ofertę należy cenę zawyżyć tak, by można było z niej potem zejść w trakcie negocjacji. Decyzje biznesowe często podejmowane są kolektywnie i wymagają wielu konsultacji, co może opóźniać finalizację umowy. Umowy pisemne są ważne, ale w wielu przypadkach osobiste zobowiązanie ma większe znaczenie niż formalny kontrakt.

Różnice w komunikacji – słowa i mowa ciała

W krajach arabskich komunikacja ma charakter wysokokontekstowy, co powoduje, że jest w niej dużo domysłów i aluzji. Tu nie mówi się wprost, a tym bardziej nie krytykuje otwarcie. Robi się tak głównie z szacunku dla rozmówcy, aby nie stawiać go w kłopotliwej sytuacji i aby dzięki temu mógł zachować twarz (analogicznie jak w kulturach azjatyckich). Podobnie jest z odmową, która gdyby była wyrażona w sposób jednoznaczny i stanowczy traktowana byłaby jak obraza. Zamiast mówić nie, stosuje się zwroty typu być może, zobaczymy lub typowe dla tej kultury In shaa’ Allah (Jeśli Bóg zechce). Przedstawiciele świata zachodniego nie rozumieją, że postawa taka wynika z szacunku i opacznie odczytują ją jako niezdecydowanie.

Arabskie przysłowie mówi „Oczy są wrotami duszy”, stąd w kulturze tej bardzo ważne jest utrzymywanie stałego i bezpośredniego kontaktu wzrokowego (co dla nas może być nieco krępujące). Arabowie podczas kontaktów, również tych służbowych, tworzą bardzo mały dystans przestrzenny. Lubią czuć bliskość rozmówcy, stosują dotyk, co dla nas może oznaczać naruszenie tak zwanej strefy komfortu (która w Polsce wynosi 0,5m, a w krajach arabskich tylko 0,3 m). Jednocześnie nadmierna mimika i gestykulacja postrzegana jest przez nich jako brak pewności siebie, spokoju i solidności.

Arabowie witają się uściskiem dłoni, który jest delikatny i dość długi. Nie należy cofać ręki, dopóki nie zrobi tego nasz partner. Jeśli witamy się z kobietą, należy poczekać aż ona pierwsza wyciągnie rękę.

W kontekście mowy ciała warto również pamiętać o tym, by cokolwiek podajemy (wizytówkę, prezent), robić to zawsze prawą ręką, ponieważ lewa uważana jest za nieczystą. Uniesiony do góry kciuk, tzw. „OK”, w kulturze arabskiej jest gestem obraźliwym i należy go bezwzględnie unikać. Podobnie nie należy wskazywać palcem na osobę, z którą rozmawiamy oraz siadać tak by pokazywać podeszwę buta, ponieważ oba te zachowania uznawane są za znieważające.

Choć kultura arabska wydaje się dla Polaków dość egzotyczna, to jednak w pewnych aspektach jesteśmy do siebie podobni. To co mamy wspólnego to gościnność i przypisywanie rodzinie wartości nadrzędnej oraz okazywanie szacunku dla autorytetów.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu chętnie podzielę się swoją wiedzą przy realizacji  Twoich projektów

The post Różnice kulturowe w biznesie, czyli co warto wiedzieć o Arabach first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Fuzje i przejęcia to jedna z szybszych (choć nie najprostszych) dróg rozwoju firm. Niestety około połowa tego rodzaju transakcji kończy się niepowodzeniem. Ten brak sukcesu może mieć wiele przyczyn, a najczęściej wskazywaną jest niedostateczna komunikacja, która utrudnia integrację i w konsekwencji uniemożliwia uzyskanie efektu synergii. Choć problemy komunikacyjne z jakimi mierzą się firmy po połączeniu są podobne, to jednak ich rozwiązanie w każdym przypadku może być inne. Czasami pomocne jest wdrożenie określonych narzędzi, stworzenie, bądź modyfikacja istniejących procedur, innym razem przeprowadzenie warsztatów, które pozwolą wzmocnić kompetencje interpersonalne ludzi. Wybór działań powinien być naturalną konsekwencją wcześniej przeprowadzonych analiz, w tym zdefiniowania barier utrudniających porozumienie.

Praktyka pokazuje, że głównymi przyczynami problemów komunikacyjnych występujących w firmach po połączeniu są:

1. Traktowanie połączenia jako jednorazowego aktu, a nie długotrwałego procesu. To przekonanie, że samo zamknięcie transakcji, podpisanie umów, stworzenie ram prawno-organizacyjnych wystarczy do dalszego działania. Naiwne przeświadczenie, że każdy będzie po prostu robił to, co dotychczas, a ewentualne niezgodności będą wyjaśniane na bieżąco przez tych, których to bezpośrednio dotyczy. Przekonanie, że nic się nie zmieni w dotychczasowym sposobie działania, bo przecież wszystko zostało już ustalone.
2. Zmęczenie zarządzających. Zamknięcie transakcji to satysfakcja, że udało się dokonać czegoś wielkiego i jednocześnie ogromne zmęczenie. Po długim i wyczerpującym procesie negocjacyjnym zarządzającym brakuje często siły i motywacji do zajmowania się problemami, które w ich opinii nie są priorytetowe, a wręcz wydają się jedynie  hipotetyczne.
3. Niedocenianie roli komunikacji w organizacji. Fuzje i przejęcia to dla zarządzających przede wszystkim due diligence; analizy finansowe, prawne, podatkowe, rynkowe, ocena ryzyka i opracowywanie przyszłej strategii. Takie technokratyczne podejście powoduje, że rola zarządzających ograniczana jest do podejmowania decyzji i egzekwowania wyników. Dawanie wolności mylone jest z brakiem wsparcia, a  tworzenie ram, które dają poczucie bezpieczeństwa z restrykcyjną kontrolą. Nie ma tu dialogu i świadomego budowania relacji. Odpowiedzialność za jakość komunikacji całkowicie przenoszona jest na jednostkę.
4. Brak strategii integracji pofuzyjnej. W opinii wielu zarządzających proces łączenia firm kończy się w momencie podpisania umowy, obsadzenia kluczowych stanowisk i ewentualnie poszerzany jest o zazębianie działalności operacyjnej. Warto jednak pamiętać, że integracja firm po połączeniu to przede wszystkim zarządzanie zmianą. Nie jest to jednorazowy akt, ale proces, który wymaga odpowiedniego zaplanowania, zakomunikowania, a potem bieżącej kontroli i jeśli zaistnieje taka potrzeba, korekty.
5. Różnice kulturowe. Każda firma ma swoją specyficzną kulturę organizacyjną, która im jest silniejsza, tym paradoksalnie bardziej utrudnia integrację z „obcymi”. Problem ten jest szczególnie widoczny przy fuzjach międzynarodowych, jednak kto wie, czy nie jest on bardziej dotkliwy w przypadku połączeń firm lokalnych, które naiwnie zakładają, że są do siebie bardzo podobne. Różnice kulturowe mogą dotyczyć zarówno kwestii fundamentalnych odnoszących się do wartości, ale także drobnych rytuałów i nawyków, których nikt dobrowolnie nie chce porzucać.  Brak świadomości tego, co firmy mają ze sobą wspólnego, a co je dzieli powoduje, że już przy pierwszych nieporozumieniach ludzie czują się nie tylko zaskoczeni, ale wręcz oszukani.
6. Brak dedykowanych kanałów i formatów komunikacyjnych. Proces łączenie firm wymaga wdrożenia szeregu zmian, a tym powinna towarzyszyć bieżąca komunikacja. Zwykle każda z firm posiada jakiś (choćby nieformalny) system komunikacji wewnętrznej, który spełnia swoją rolę. Po połączeniu z inną organizacją konieczne jest jednak stworzenie rozwiązań, które staną się wspólną platformą porozumienia i będą akceptowane przez wszystkich
7. MY kontra WY. Po połączeniu dwie różne firmy stają się jedną organizacją, a to wymaga zmiany myślenia i przekierowania działania na wspólnotowe. Z jednej strony potrzebne są wyrażenia typu: my, nasza organizacja, wspólnie, razem itd. z drugiej otwarte mówienie o trudnościach, problemach, które powodują, że jedna ze stron czuje się pomijana, lekceważona, a nawet wykorzystywana. Niwelowaniu konfliktów służy odpowiedni sposób komunikacji. Zanim wypowie się słowa sprzeciwu, kategorycznej odmowy czy miażdżących oskarżeń, warto zacząć od spokojnego wyjaśnienia swojego stanowiska. Innymi słowy nie zaczynać od tego, co ja chcę, ale jak ja to widzę, jak to rozumiem, czego potrzebuję i co w związku z tym proponuję.
8. Merger syndrome. Fuzje i przejęcia są dla większości pracowników źródłem stresu. W tym czasie mogą pojawić się u nich problemy emocjonalne, które wynikają z niepewności, przeciążenia, bezsilności, ale przede wszystkim utraty poczucia bezpieczeństwa. Merger syndrome ma różne fazy i skutkuje spadkiem motywacji i zaangażowania, a w niektórych przypadkach może nawet doprowadzić do depresji klinicznej. Osoby dotknięte tym zjawiskiem izolują się, unikają jakichkolwiek interakcji i niechętnie się wypowiadają. Taka postawa utrudnia dialog i wpływa niekorzystnie na ogólną atmosferę w firmie.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz skorzystać z mojej wiedzy w tym zakresie zapraszam do współpracy

The post 8 przyczyn problemów w komunikacji po połączeniu firm first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Kultura pracy w Niemczech

Społeczeństwo niemieckie uchodzi za jednorodne i przestrzegające ogólnie panujących norm i zasad. Ich kultura jest monochroniczna, co oznacza mocne przywiązanie do punktualności, przepisów oraz wszelkich planów i harmonogramów. Niemcy są zorganizowani i obowiązkowi, pracują według jasno określonych procedur i źle znoszą nieprzewidywalność. Dają z siebie dużo, niezależnie od zajmowanego stanowiska. Praca jest dla nich ważna, dlatego wykonują ją solidnie i z zaangażowaniem.  Na tle innych narodowości wyróżnia ich perfekcjonizm, metodyczność, skrupulatność i zawsze podkreślana punktualność. Ich kulturę charakteryzuje także szacunek dla hierarchii, która w miejscu pracy jest wręcz sprawą nadrzędną (np. starsi pracownicy wchodzą do sali konferencyjnej zawsze jako pierwsi). Decyzje podejmuje się na podstawie przyjętych wcześniej procedur, wysoce niewskazane jest omijanie hierarchii służbowej.

Przy pierwszym spotkaniu można mieć wrażenie, że Niemcy są dość zdystansowani, nieco oschli i hermetyczni, a nawet sztywni. Bardzo wyraźnie rozdzielają życie prywatne od zawodowego. Nie mają w zwyczaju by utrzymywać bliskie prywatne relacje z osobami, które znają z pracy, nie spoufalają się także z partnerami biznesowymi. Zaproszenie do odwiedzin w ich własnym domu można uznać za ewenement. Gdy podobną propozycję złoży się Niemcowi, a on odmówi, nie powinniśmy mu jej ponownie składać aż do momentu, gdy sam się do niej nie odniesie. Gdy będziemy nalegać, możemy zostać odebrani  jako osoby nachalne, naruszające zasady prywatności i nie szanujące wolnej woli drugiego człowieka. 

Formalizm w komunikacji

Niemcy w porównaniu z Polakami uchodzą za dość zdystansowanych i zimnych. W kontaktach międzyludzkich są powściągliwi, starają się raczej nie okazywać uczuć. W przeciwieństwie do południowych Europejczyków unikają szerokich gestów, wyrazistej mimiki, a przerywanie rozmówcy uważają za niestosowne. Zachowanie niewerbalne w kontaktach biznesowych z Niemcami najlepiej jest ograniczyć do wzajemnego zwrócenia się do siebie twarzą. Na powitanie podaje się rękę, ale poza mocnym uściskiem dłoni, dotykanie w miejscu pracy uważane jest za niestosowne. Niemcy chronią swoją przestrzeń osobistą, dlatego podczas rozmowy lepiej jest stać co najmniej metr lub dwa od nich. Jednocześnie bardzo ważne jest dla nich stałe podtrzymywanie kontaktu wzrokowego. Taka postawa ma świadczyć o szczerości intencji (kto kłamie nie patrzy w oczy), być wyrazem szacunku oraz dowodem pełnego poświęcenia uwagi rozmówcy.

Niemcy silnie identyfikują osobę z jej funkcją zawodową, co powoduje, że nazwisko jest dla nich tak samo ważne jak posiadany tytuł (np. Dipl.-Ing., Dr. Prof.). Na gruncie zawodowym oczekują, że będzie on używany zarówno w trakcie rozmowy, jak i podczas prowadzenia korespondencji. W języku niemieckim istnieją tylko dwie formy zwracania się do kogoś, tzn. na ty (Marta) lub na Pan/Pani z użyciem nazwiska (Frau Nowak). Oznacza to, że nie stosują oni znanej z języka polskiego formy pośredniej Pani Marto (Frau Marta). Niemcy rzadko mówią sobie po imieniu, nawet jeśli prawie codziennie widują się w pracy.

Niemcy cenią sobie otwartą komunikację, asertywność i bezpośrednie wyrażanie krytyki, co przez wielu Polaków może być odbierane jako chęć dominacji, a nawet wyraz arogancji. Lubią by sprawy nazywać wprost, a nie krążyć wokół nich. Polski sposób mówienia wywołuje u nich niepewność i irytację. Zamiast oczekiwanego precyzyjnego i jednoznacznego komunikatu otrzymują jedynie fragmenty wyrażonych werbalnie informacji, którym towarzyszy dużo aluzji i niedomówień, niezrozumiała mimika i gesty oraz trudna do interpretacji intonacja. U Niemców powoduje to dyskomfort i poczucie niejasności sytuacji, ponieważ w ich odczuciu słowa stoją w sprzeczności z mową ciała. Nie lubią także typowego dla Polaków spiralnego budowania wypowiedzi, które polega na tym, że zaczyna się od łagodzącego wprowadzenia (tzw. zagajenia) i dopiero później stopniowo przechodzi się do tematyki właściwej (czyli przechodzi się do rzeczy). Dla niemieckich rozmówców decydujące jest koncentrowanie się na przedmiocie i celu komunikacji, a nie na budowaniu relacji. Niemcy mają poważny stosunek do wielu spraw, dlatego na żarty pozwalają sobie jedynie w gronie najbliższych, rzadko natomiast przy osobach obcych lub takich, które znają słabo.

Niemiecki Ordnung muss sein, czyli porządek musi być

Dla Niemców, zgodnie z tradycją historyczną, ogromne znaczenie mają przepisy i reguły, których nie zmienia się bez poważnego uzasadnienia. W kraju tym istnieją jasno określone zasady życia społecznego (nie hałasować, sortować śmieci), których ludzie chętnie przestrzegają. Normą jest zgłaszanie nieprawidłowości w zachowaniu innych ludzi odpowiednim służbom, co przez wielu traktowane jest wręcz jako forma dojrzałości obywatelskiej. Niemcy nie wahają się złożyć reklamacje, bo skoro za coś zapłacili, to oczekują najwyższej jakości.

Obywatele tego kraju szanują prawo i urzędy państwowe, a biurokracja nie jest dla nich aż takim wyzwaniem, jak dla nas. Niemcy lubią procedury, oficjalne załatwianie spraw i nie mają problemu z czekaniem na ich rozstrzygnięcie. Polacy, którzy są dość niecierpliwi, tego nie rozumieją, tym bardziej, że mają zupełnie inny stosunek do prawa, które lubią naginać w myśl zasady, że przepisy mają być dla ludzi a nie odwrotnie.

Dla Niemców bardzo ważna jest punktualność, która jest dla nich wartością samą w sobie. Bardzo cenią swój czas i wymagają tego samego od innych. W kulturze niemieckiej nawet 5 minut spóźnienia to już dość duży nietakt. Pod tym względem Polacy i Niemcy znacznie różnią się od siebie. Podczas gdy my potrafimy spotykać się spontanicznie i nie trzymamy się sztywno ustalonych godzin, organizacja spotkania w warunkach niemieckich może potrwać kilka tygodni (jeśli nie miesięcy), a spóźnienie bądź odwołanie go na krótko przed ustalonym terminem może być potraktowane jako personalna obraza.

Niemiecka kultura prowadzenia biznesu

Niemiecka kultura biznesu jest dość mocno sformalizowana i prezentuje bardzo techniczne podejście do prowadzenia interesów. Niemcy są konkretni i tego samego oczekują od swoich partnerów.Szybkość nie jest dla nich tak ważna jak dokładność. Niemieckie firmy znane są z tego, że patrzą długoterminowo. Choć fazy planowania są u nich dłuższe, to jednak samo wdrażanie trwa już krótko i ujawnia znacznie mniej błędów niż w kulturach, które są nastawione na szybkie wykonywanie zadań. W gospodarce niemieckiej obowiązują wysokie normy jakości, surowe zasady bezpieczeństwa pracy i ostre przepisy ekologiczne. Wydajność należy do najwyższych na świecie.

Niemcy postrzegani są jako dobrzy organizatorzy, którzy potrafią uporządkować pozornie niepasujące elementy, a nawet przekształcić je w schemat. Nie znoszą spontanicznego załatwiania spraw, ponieważ improwizację utożsamiają z niekompetencją. Oczekują rygorystycznego przestrzegania warunków umowy, trzymania się terminów i dostarczania produktów dokładnie takiej jakości, na jaką się umówili. W sytuacji nieoczekiwanej zmiany tracą pewność siebie i odczuwają duży dyskomfort psychiczny. Pod tym względem zdecydowanie lepiej radzą sobie Polacy, którzy są bardziej odporni i szybciej znajdują kreatywne rozwiązania.

Niemcy poważnie traktują społeczną odpowiedzialność biznesu, która w ich kraju regulowana jest licznymi przepisami. Uwielbiają wszelkiego rodzaju certyfikaty, dyplomy czy świadectwa ukończenia kursów, dlatego w kontaktach handlowych warto się nimi wspierać. Poza tym przywiązują dużą uwagę do detali, które w Polsce uważane są za mało istotne.

Niemcy zorientowani są na efektywność, dlatego ich spotkania biznesowe mają jasno określony porządek, formalny charakter i zdecydowany przebieg. Na koniec praktykowane jest podsumowanie ustaleń w formie pisemnej. Do negocjacji podchodzą ostrożnie i metodycznie. Przed podjęciem decyzji wszystkie fakty i liczby dokładnie analizują, co może potrwać jakiś czas, dlatego rozmowy handlowe z nimi wymagają cierpliwości.

W prowadzeniu interesów z Niemcami ważne jest bycie słownym, precyzyjne ustalanie każdego szczegółu oraz bycie przygotowanym na bezpośredni feedback (krytykę) w sytuacji, gdy coś okaże się niezgodne z wcześniejszymi ustaleniami.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz skorzystać z mojej wiedzy w tym zakresie zapraszam do współpracy

The post Różnice kulturowe w biznesie, czyli co warto wiedzieć o Niemcach first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Sztuczna inteligencja

O możliwościach wykorzystania sztucznej inteligencji w obszarze komunikacji słyszy się od co najmniej kilku lat. Narzędzia takie jak ChatGPT coraz częściej zastępują proces twórczy człowieka, generując przekonujące merytorycznie i językowo treści; natomiast Chatboty oszczędzają cenny czas handlowców udzielając odpowiedzi na rutynowe zapytania klientów. Używanie AI do masowej produkcji tekstów, ukierunkowanych na słowa kluczowe i dobre pozycjonowanie, choć ułatwia pracę, może paradoksalnie zaszkodzić firmie, która traci w ten sposób na swej autentyczności. Sztuczna inteligencja pozbawiona jest także empatii, którą zapewnia jedynie bezpośredni kontakt z drugim człowiekiem. Te ograniczenia powodują, że po pierwszej fascynacji, etapie prób i błędów wynikających z wstępnej fazy rozwoju tych narzędzi, przechodzimy do ery strategicznego ich wdrażania. Zauważalnym trendem jest nie tyle poszerzanie instrumentarium, co konieczność opracowania przez firmy całościowej polityki AI. Potrzebne jest określenie zasad stosowania sztucznej inteligencji oraz roli człowieka w całym tym procesie. Ważne jest zachowanie kontroli nad narracją, sprawdzanie poprawności generowanych treści, tak aby nie stanowiły one jedynie odzwierciedlenia zasobów sieci, ale były zgodne z filozofią działania firmy i jej wartościami. Sztuczna inteligencja to narzędzie, które ma wspierać człowieka, a nie go całkowicie zastępować i aby działało efektywnie potrzebuje odpowiednich instrukcji, które powinny wynikać ze strategii, a nie jedynie bieżących potrzeb.

Komunikacja wizualna i podcasty

Podstawową zaletą komunikacji wizualnej jest to, że ułatwia przekazywanie złożonych treści w bardziej przystępny i wciągający sposób. Oddziałuje na zmysły na głębszym poziomie niż tekst pisany, dlatego skuteczniej przyciąga i podtrzymuje uwagę. Służy nie tylko wyjaśnianiu, ale także zwiększaniu zaangażowania odbiorców. Komunikacja wizualna systematycznie zyskuje na znaczeniu. Poza wykorzystaniem standardowych infografik, wideokonferencji, czy interaktywnych prezentacji, świat biznesu coraz odważniej wkracza obecnie w świat filmu i podcastów.

Przewiduje się, że w 2024 roku treści wizualne będą nie tyle uzupełnieniem, co trzonem komunikacji. Potwierdza to między innymi zwiększająca się popularność Reels, Stories, czy IGTV. Zauważalną tendencją roku 2024 będzie skracanie i kondensowanie treści. Z tego powodu na znaczeniu zyskają formaty typu TikTok. Normą staje się także dodawanie napisów do filmów (transkrypcji), co umożliwia ich oglądanie bez dźwięku.

Wraz z komunikacją video na znaczeniu zyskają także formaty audio. Dotyczy to zwłaszcza podcastów,  których zaletą jest to, że potrafią oddać emocje i budować bliskość, umożliwiając jednocześnie wielozadaniowość. Również tutaj widoczny jest trend do skracania treści, czego efektem jest rosnąca popularność minipodcastów.

Prognozuje się, że komunikacją audio-video zainteresują się w większym niż dotychczas stopniu firmy B2B, które już teraz dostrzegają jej przydatność przy omawianiu złożonych zagadnień technologicznych i produkcyjnych, jak również doceniają jej rolę w procesie budowania zaufania.

Hiperpersonalizacja

W coraz bardziej cyfrowym świecie na znaczeniu zyskuje spersonalizowana i autentyczna komunikacja. Wynika to z tego, że bliskości, zaufania i zaangażowania nie buduje się na bazie ogólnikowych informacji generowanych przez sztuczną inteligencję, ale prawdziwej i emocjonalnej komunikacji. Tu potrzebne jest opowiadanie wiarygodnych i interesujących historii, odzwierciedlających potrzeby odbiorców oraz docieranie do nich preferowanymi przez nich kanałami. W tych warunkach tradycyjną segmentację rynku zastępuje personalizacja, a nawet hiperpersonalizacja, a planowanie zamienia się w adaptację w czasie rzeczywistym. W praktyce oznacza to natychmiastową modyfikację treści przekazu zaraz po wykryciu zmian w zainteresowaniach, lokalizacji czy zachowaniu osób docelowych. Co więcej, dzięki zastosowaniu sztucznej inteligencji możliwe staje się także przewidywanie ich przyszłych preferencji. Dostosowanie treści do indywidualnych reakcji i potrzeb odbiorców pozwala nie tylko zaoferować im lepsze rozwiązania, ale także budować z nimi bliższą więź.

Mikroinfluencerzy

Działalność influencerów ma ścisły związek z mediami społecznościowymi, których funkcja ewoluowała w ostatnich latach od zapewniania rozrywki do bycia jednym z kluczowych kanałów komunikacji, w którym bezproduktywne spędzanie czasu zastąpione zostało nieustannie prowadzonym dialogiem. Influencerzy to sieciowe osobowości, które potrafią skupić wokół siebie (czyli na swoich profilach) tysiące, a nawet miliony obserwujących, będąc dla nich niekwestionowanymi autorytetami. Ich autentyczność oraz umiejętność przekonującego opowiadania historii, które angażują odbiorców, czyni z nich promotorów określonego stylu życia, a także wiarygodnych ambasadorów marek.

W roku 2024 influencerzy wciąż będą pełnić ważną rolę, jednak z punktu widzenia interesu firm, chodzi nie tyle o to, by pojawiać się na ich kanałach, ale raczej żeby za ich pośrednictwem skutecznie docierać do jasno określonej grupy docelowej (hiperpersonalizacja). Badania pokazują, że popularni influencerzy posiadający ogromną liczbę obserwujących tego nie zapewniają. Liczne współprace z różnorodnymi markami powodują, że stają się oni mniej wiarygodni, nie wspominając o konieczności ponoszenia wysokich kosztów wynikających z ich oczekiwań finansowych. Firmy zrozumiały, że w tym wypadku ważna jest nie tyle ilość, co jakość, dlatego też na znaczeniu coraz bardziej zyskują mikro- a nawet nanoinfluencerzy. Choć mają oni jedynie 1000 do 10000 obserwujących, to jednak osoby te są mocno zaangażowane, a co ważniejsze, posiadają jasno zdefiniowane zainteresowania. Tacy influencerzy postrzegani są jako bardziej autentyczni, a przede wszystkim bardziej wiarygodni, bo swoje zasięgi budują organicznie. Ich relacje z odbiorcami mają charakter niemal osobisty, opierają się na silnej interakcji, co powoduje, że są w stanie silniej na nich oddziaływać. Współpraca z mikroinfluencerami to trend, który przybiera na znaczeniu, ponieważ daje firmom możliwość ukierunkowanego i bezpośredniego docierania do swoich grup docelowych i nie wymaga aż tak dużych nakładów.

Zrównoważony rozwój

Społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR) to pojęcie, które w zarządzaniu znane jest od wielu lat. Dotychczas była to raczej kwestia świadomości menedżerów, która prowadziła firmy do podejmowania określonych działań, jednak w najbliższym czasie stanie się już w zasadzie normą.

Współcześni konsumenci oczekują od firm jasnego stanowiska w kwestiach społecznych, środowiskowych oraz autentycznej komunikacji w tym zakresie. Zrównoważony rozwój jest megatrendem dla całego społeczeństwa. Jest szczególnie widoczny w postawie młodego pokolenia (Z i Alpha), ale swoje odzwierciedlenie znajduje także w uregulowaniach prawnych. Firmy muszą podejmować więcej działań w obszarach ładu środowiskowego, społecznego i korporacyjnego (w skrócie ESG, czyli Environmental, Social, Governance), a w związku z dyrektywami unijnymi w sprawie sprawozdawczości dotyczącej zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstw (CSRD, czyli Corporate Sustainability Reporting Directive) będą miały także obowiązek publikowania informacji na ten temat. Duże przedsiębiorstwa muszą raportować o wszystkich ważnych aspektach zrównoważonego rozwoju w swoich sprawozdaniach rocznych, począwszy od roku budżetowego 2024. Natomiast w przypadku wszystkich spółek, które spełnią podstawowe kryteria, takie jak liczba pracowników (> 250), sprzedaż netto (> 50 mln euro) czy suma aktywów (> 25 mln euro), obowiązek raportowania będzie obowiązywać od roku budżetowego 2028.

Jednocześnie dobiega końca czas, w którym mówienie o zrównoważonym rozwoju ograniczało się do storytellingu. Obecnie każda firma, identyfikująca się z tymi ideami, musi być w stanie to potwierdzić. Komunikacja odnosząca się do zrównoważonego rozwoju musi opierać się na faktach i dowodach. Wymaga tego społeczeństwo, ale także UE, która chce w ten sposób położyć kres greenwashingowi.

Ogromne zainteresowanie tymi kwestiami powoduje, że w wielu firmach osoby odpowiedzialne za komunikację przejmują pomału rolę menedżera ds. zrównoważonego rozwoju. Jednocześnie wciąż poszukuje się nowych kanałów dotarcia do odbiorców, czego efektem mogą być korporacyjne centra zrównoważonego rozwoju w formie np. specjalnej mikrostrony.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz skorzystać z mojej wiedzy w tym zakresie zapraszam do współpracy

The post Trendy w komunikacji korporacyjnej w 2024 first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Silna marka osobista to większe możliwości

Marka osobista, podobnie jak każda inna marka rynkowa, zapewnia jej właścicielowi określone korzyści. Gdy jest wyrazista i wywołuje pozytywne konotacje, staje się źródłem zaufania, gwarancją jakości, ułatwia nawiązywanie kontaktów i budowanie relacji międzyludzkich. Posiadanie silnej marki osobistej jest szczególnie ważne w życiu zawodowym, ponieważ pozwala odróżnić się na tle konkurencji, nadaje prestiżu i w konsekwencji pomaga osiągać wyższe dochody. Moc marki osobistej docenia się zwłaszcza w sferze usług profesjonalnych (świadczonych przez lekarzy, doradców, prawników), w świecie kultury i sportu (gdzie wartość reklamową poszczególnych osób wycenia się właśnie na podstawie siły ich marki osobistej), ale także w polityce, szkolnictwie, czy szeroko pojętej blogosferze. O wzmocnienie własnej marki osobistej powinien zadbać każdy, zarówno menedżer, który dzięki temu ma szansę stać się prawdziwym liderem, jak i stażysta pragnący świadomie budować swoją karierę zawodową.

Marka osobista jest wielowymiarowa

Na markę osobistą składa się wiele elementów. Niektóre z nich są nam dane w sposób naturalny (wynikają z naszych wrodzonych talentów, osobowości, a nawet wyglądu), inne musimy samodzielnie wypracować np. poprzez podnoszenie kwalifikacji zawodowych, samorozwój, czy określony styl życia.

Fundamentem każdej marki osobistej powinno być jasne zdefiniowanie własnych wartości. W tym wypadku nie chodzi bowiem tylko o to, co robimy, ale także jaki jest nasz stosunek do tego co robimy, a nawet jakie intencje znajdują się u podstaw naszych działań. Ważna jest świadomość tego za czym podążamy, a co odrzucamy, czyli innymi słowy na czym budujemy swoją tożsamość.

Istotnym elementem mocnej marki osobistej są zawsze kompetencje. Ich źródłem może być wykształcenie (zdobyte na prestiżowej uczelni), ale także doświadczenie życiowe (w tym przebieg kariery zawodowej), czy wrodzone, a następnie pielęgnowane umiejętności (co odnosi się zwłaszcza do sportowców, aktorów, czy szeroko pojętego świata artystycznego).

Kolejny ważny element składowy silnej marki osobistej to właściwie prowadzona komunikacja, której efektem ubocznym staje się rozpoznawalność. Samo bycie dobrym, a nawet wyjątkowym w swojej dziedzinie jest często niewystarczające by móc czerpać z tego tytułu realne korzyści. Dlatego z jednej strony trzeba dążyć do tego by wyróżnić się na tle konkurencji, z drugiej zrobić to na tyle umiejętnie, aby zdobyć zaufanie tych, na których nam szczególnie zależy (czyli naszej grupie docelowej).

W ścisłym związku z wartościami, kompetencjami i komunikacją pozostaje spójność wszystkich tych elementów oraz konsekwencja i bycie autentycznym w procesie budowania własnej marki osobistej. W ten sposób zyskuje się wiarygodność, która jest efektem przemyślanego korzystania z zasobów własnych, a nie jedynie sztucznej ich kreacji.

Zbudowania silnej marki osobistej wymaga przemyślanego działania

Choć markę osobistą posiada każdy, to jednak nie każdy jest jej świadom (nie każdy wie, jaka ona tak naprawdę jest) i co więcej, nie każdy wie, że może ją wzmocnić. Zbudowanie silnej marki osobistej wymaga czasu i pewnej wiedzy. Jest to proces, którym lepiej zarządzać, niż się mu bezwiednie poddawać. Marka osobista opiera się na samoświadomości, dla której punktem wyjścia powinno być wnikliwe poznanie siebie, swoich mocnych stron, a także wyznaczenie celów do realizacji. To wymaga zatrzymania się na pewien czas i poświęcenia sobie uwagi. Nie chodzi tu jednak o karmienie ego i narcyzm, ale wejście w głębszy kontakt z samym sobą, by rozpoznać i wydobyć na powierzchnię to co najlepsze. Trzeba określić co mnie wyróżnia, co mogę zaoferować innym, na czym polega moja wyjątkowość by na tym móc później budować swoją przewagę. Kolejny krok to zdefiniowanie grupy docelowej i spozycjonowanie swojej marki, czyli określenie swojego miejsca na rynku. Warto zastanowić się komu przydadzą się moja wiedza i umiejętności, kto i w jaki sposób ma o mnie usłyszeć, czyli komu i co chcę o sobie powiedzieć i jaki efekt chcę ostatecznie uzyskać. W świecie biznesu taką grupą docelową mogą być potencjalni pracodawcy, w sporcie sponsorzy, a na rynku medycznym osoby poszukujące pomocy lekarskiej. Dopiero po takiej analizie i jasnym wyznaczeniu ram, można przystąpić do działania właściwego, czyli wzmacniania tego, co ma bezpośredni wpływ na wartość naszej marki osobistej, a następnie skuteczne jej komunikowanie.

Markę osobistą można w prosty sposób wypromować w sieci

Silnej marki (w tym osobistej) nie da się stworzyć bez właściwej komunikacji. Żeby uzyskać zamierzony efekt nie wystarczy być po prostu dobrym w swojej dziedzinie i czekać aż ktoś to zauważy. Tu konieczne jest bycie proaktywnym w pokazywaniu swojej wartości. Może odbywać się to na wiele sposobów. Kiedyś standardowym działaniem na rzecz budowania silnej marki osobistej było publikowanie artykułów, uczestnictwo w konferencjach, sympozjach, czy po prostu bywanie we właściwych miejscach. Obecnie w dobie powszechności Internetu wydaje się to znacznie prostsze. Silną markę osobistą można zbudować poprzez aktywność w sieci, wykorzystując do tego celu media społecznościowe, publikując wartościowe treści na blogu, zamieszczając filmy na YouTubie, albo nagrywając podcasty. Swoją pozycję eksperta można także budować prowadząc live`y, czy webinary, tworząc grupy na Facebooku i oferując ich członkom swoje wsparcie. W tym miejscu warto jednak pamiętać, aby ilość podejmowanych działań nie odbiła się negatywnie na jakości publikowanego contentu. Ryzyko to zmniejsza się, gdy marka osobista budowana jest w oparciu o wcześniej przygotowaną strategię, a działaniom tym towarzyszą wysokie standardy wynikające z wyznawanych wartości.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz skorzystać z mojej wiedzy w tym zakresie zapraszam do współpracy

The post Zbuduj swoją silną markę osobistą first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Kultury narodowościowe Polski i Chin mają pewne cechy wspólne

W przypadku przeprowadzania fuzji i przejęć bardzo ważne jest by na możliwie wczesnym etapie przyjrzeć się kulturom organizacyjnym łączących się przedsiębiorstw. W transakcjach o charakterze globalnym szczególnie istotna jest świadomość występowania różnic na poziomie narodowościowym, które poprzez swoje głębokie uwarunkowania historyczne są znacznie trudniejsze do zasymilowania niż jakiekolwiek inne.

Kultury polska i chińska mimo wielu oczywistych różnic, na poziomie ogólnym wykazują pewne cechy wspólne.  Obydwie, choć w różnym natężeniu, są propartnerskie oraz ceremoniale. We wzajemnych kontaktach zwraca się w nich uwagę na status i pozycję społeczną osób, uwzględniając przy tym ich wiek i płeć. Stosuje się także pewne rytuały, które mają służyć okazywaniu szacunku jak np. odpowiedni ubiór, sposób powitania, czy wręczanie prezentów. To co obydwie kultury odróżnia to stosunek do czasu oraz inne jego pojmowanie. Podczas gdy w kulturach monochronicznych przywiązuje się wagę do punktualności i harmonogramów, to kultury polichroniczne są tego zaprzeczeniem.

Różnicę między Chińczykami i Polakami można także zaobserwować w ich codziennym zachowaniu. Podczas, gdy ci pierwsi są bardzo powściągliwi w okazywaniu emocji, my nie mamy z tym problemu i jesteśmy narodem dość ekspresyjnym (choć nie tak bardzo jak na przykład mieszkańcy południowej Europy)

Chiński sposób komunikacji

Chińczycy przywiązują dużą wagę do komunikacji niebezpośredniej, ponieważ w ich kulturze znaczenie ulokowane jest w kontekście (jest to kultura wysokokontekstowa). Zakładają oni, że rozmówca potrafi domyślić się wielu ważnych kwestii i umie czytać między wierszami, dlatego też słowo nie jest dla nich najważniejszym środkiem przekazu. Współpraca z Chińczykami wymaga zatem znacznie bardziej rozbudowanego przekazu oraz zachowania określonych rytuałów komunikowania i ceremoniałów, które będą wyrażały szacunek dla partnera. Chińczycy w swej naturze są znacznie bardziej powściągliwi niż Polacy, prawie wcale nie gestykulują, stosują ograniczoną mimikę twarzy, przez co odczytanie ich prawdziwych intencji staje się dla Polaków trudne. Kulturowo unikają oni także otwartego mówienia „nie”, co może wzbudzić podejrzenia, że nie potrafią podejmować decyzji. Podobnie „tak” dla Chińczyków nie zawsze oznacza potwierdzenie, a często jest po prostu wyrazem szacunku, respektu, a czasem wręcz maską, za którą kryje się zupełna dezorientacja. Również gest kiwania głową ma inne znaczenie w obydwu kulturach. Podczas gdy w Polsce oznacza on aprobatę, w Chinach nie jest wyrazem poparcia, czy zgody na to, co mówi partner, lecz stanowi jedynie potwierdzenie tego, że druga osoba nas słucha, co jednak nie znaczy jeszcze, że się z nami zgadza.

Kultura narodowościowa a sposób prowadzenia negocjacji

W przypadku transakcji fuzji i przejęć różnice kulturowe uwidaczniają się już na wczesnym etapie negocjacyjnym. Podczas gdy Chińczycy zorientowani są na proces, to dla przedstawicieli świata zachodniego najważniejszy jest rezultat. Na tym tle może dochodzić do wielu nieporozumień i wzajemnych oskarżeń. To co dla jednych będzie oznaczało budowanie dobrej atmosfery, przez drugich może być odbierane jako niezdecydowanie i niepotrzebne przeciąganie procesu.

Różnice w sposobie pracy

Kultura narodowościowa ma bezpośredni wpływ na kulturę organizacyjną, a ta wyraża się między innymi w sposobie pracy. Zauważalną różnicą między światem Wschodu i Zachodu jest kwestia czasu. W Chinach podczas relacji biznesowych nikt się nigdzie nie spieszy, nie obowiązuje zasada czas to pieniądz, tak często stosowana na Zachodzie. W naszym kraju nie przykłada się również zbyt dużej wagi do planowania w długiej perspektywie. Kultura chińska natomiast na tym właśnie wyrosła, co powoduje, że ich firmy są zawsze zorientowane na długofalową współpracę i jednorazowe korzyści nie są dla nich żadnym celem. To u Polaków może wzbudzać zdziwienie, a czasami wręcz frustrację, kiedy widzą, że Chińczycy w ogóle nie są zainteresowani wykorzystaniem pojawiających się nagle okazji biznesowych.

Innym problemem uwarunkowanym kulturowo jest tzw. wielowładztwo, które wynika kolektywistycznego charakteru Chin. W chińskich firmach normą jest włączanie we wszelkie procesy decyzyjne większego grona osób i rozkładanie na nie odpowiedzialności, podczas, gdy dla polskich przedsiębiorców bywa to niezrozumiałe, a czasem wręcz nieakceptowalne.

Guanxi, czyli zrób wszystko by nie utracić twarzy

Na Zachodzie sytuacje biznesowe i ludzi ocenia się zazwyczaj w kategoriach dobry-zły lub prawdziwy-fałszywy. Tradycja chińska natomiast nie jest już w tym względnie tak bardzo jednoznaczna. Wiarygodność jednostki ocenia się tu przez pryzmat „twarzy”, co powoduje, że wszyscy koncentrują się na tym by jej nie utracić. Zjawisko to jest uwarunkowane historycznie i ma swoją nazwę – guanxi. Chińczycy unikają komunikatów, które mogłyby kogoś wprawić w zły nastrój, podważyć autorytet lub naruszyć jego godność. Potrafią być przy tym tak uprzejmi (szczególnie gdy nie chcą urazić szefa czy partnera z zagranicy), że dochodzi niekiedy do zablokowania przepływu istotnych dla firmy informacji. Choć taka postawa może wydawać się szlachetna, to jednak znacznie utrudnia prowadzenie interesów. Z punktu widzenia kultury zachodniej skutkuje niedomówieniami, brakiem jednoznacznych decyzji i ostatecznie konfliktami. Mając świadomość tego zjawiska warto od samego początku jasno przedstawiać swoje potrzeby i oczekiwania, ponieważ tylko bezpośrednie komunikowanie ma szansę zwiększyć efektywność działania we współpracy z Chińczykami.

– – – – – – – – – –

Wspieram firmy z procesie integracji pofuzyjnej. Zapraszam do współpracy

The post Różnice kulturowe w biznesie, czyli co warto wiedzieć o Chińczykach first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Fuzje i przejęcia to proces a nie jednorazowy akt

Aby konsolidacja przedsiębiorstw zakończyła się powodzeniem,  bardzo ważne jest, aby traktować ją nie tyle jako jednorazowy akt, co całościowy proces, który obejmuje zarówno okres przygotowawczy (przed fuzją), podpisanie umowy jak i późniejszą integrację.

Proces fuzji

Konsolidacja przedsiębiorstw to proces złożony, który nie tylko trwa w czasie, ale i przebiega na różnych poziomach – od wizjonerskiego, poprzez strategiczny, na operacyjnym kończąc. Każdy z nich jest ważny i ma wpływ na ostateczne powodzenie transakcji. Bez głębszej świadomości (także tej dotyczącej ukrytych motywów fuzji) istnieje ryzyko podjęcia niewłaściwych decyzji, które mogą w konsekwencji spowodować lawinę niepożądanych skutków. Dużym błędem może być tutaj ograniczanie się jedynie do kwestii czysto organizacyjnych (np. ujednolicania procedur), gdy tymczasem potrzebne jest spojrzenie szersze, o charakterze strategicznym, które obejmowałoby także aspekty kulturowe i psychospołeczne. Kwestie te powinny być przedmiotem analiz już na etapie przygotowawczym transakcji, tak aby po jej sfinalizowaniu nie doszło do nadmiernego spadku zaangażowania i motywacji pracowników i tym samym możliwe było efektywne działanie.

Fuzje i przejęcia mają także wymiar psychologiczny

Fuzja bądź przejecie to zawsze punkt zwrotny w historii organizacji, który powoduje zmiany we wszystkich obszarach jej funkcjonowania. Dotyczy to zarówno kwestii własnościowo-prawnych, finansów, działalności produkcyjnej i sprzedażowej, zagadnień kadrowo-organizacyjnych, ale przede wszystkim konieczności nowego ukierunkowania, także tego mentalnego.

Po połączeniu firma staje się zupełnie nową organizacją i to nie tylko z nazwy. Stare reguły już w niej nie działają, a nowych albo jeszcze nie ma, albo nie do końca są znane, bądź zwyczajnie są bojkotowane. Pojawiają się problemy, które prowadzą do obniżenia efektywności, a to budzi frustrację i napięcia. W tym czasie bardzo dynamicznie zmieniają się także nastroje wśród pracowników. Nawet jeśli początkowo byli oni pozytywnie nastawieni do zapowiadanej konsolidacji, to w obliczu pierwszych nieporozumień, wzrostu wymagań i braku dostępu do potrzebnych informacji, ograniczają swoje zaangażowanie i w zależności od osobowości i zasobów własnych (w tym odporności na stres) wycofują się (łącznie ze zmianą miejsca pracy), bądź otwarcie negują sens połączenia. Sytuacja staje się trudna i bez podjęcia odpowiednich środków zaradczych może ostatecznie doprowadzić do fiaska całego przedsięwzięcia.

Integracja pofuzyjna to klucz do sukcesu konsolidacji przedsiębiorstw

Wydaje się, iż warunkiem powodzenia konsolidacji jest przede wszystkim przekonanie  pracowników do zasadności połączenia. Ważne jest, aby zrozumieli oni jej powody, zapoznali się z nową strategią i wynikającymi z niej celami, jak również konkretnymi zadaniami do realizacji. Poza świadomością, potrzebna jest integracja i to zarówno na poziomie operacyjnym, jak i międzyludzkim. Spoiwem łączącym wszystkie te elementy powinna być odpowiednio prowadzona komunikacja (rozumiana jako dialog, a nie jedynie informowanie) oraz właściwe przywództwo.

Integracja pofuzyjna powinna być najwyższym priorytetem całego procesu konsolidacyjnego. Działania te należy prowadzić w sposób planowy i przemyślany tzn. w oparciu o przyjętą wcześniej strategię, a nie jedynie w postaci reakcji na pojawiające się problemy. Za integrację powinien być odpowiedzialny wysokiej rangi i godny zaufania menedżer, mający do dyspozycji specjalny zespół (stworzony z członków obydwu przedsiębiorstw). Wskazane jest, aby w tej wyjątkowej i niecodziennej dla organizacji sytuacji korzystać z pomocy doradców i firm konsultingowych, jednak to nie z nimi powinny być kojarzone zachodzące zmiany. To zadanie dla zarządu, a przede wszystkim jego prezesa. Im większym zaangażowaniem się on wykaże i im lepiej wykorzysta swoje cechy przywódcze, tym bardziej wzrasta szansa na powodzenie całego przedsięwzięcia.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz skorzystać z mojej wiedzy w tym zakresie zapraszam do współpracy

The post Wielowymiarowość fuzji i przejęć first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

CSR to nie tylko taktyka, to filozofia działania firmy

Trendy społeczne ukierunkowane na ekologię, działanie fair, bycie poprawnym politycznie spowodowały, że firmy zaczęły większą wagę przywiązywać do swojego sposobu działania. Stało się to nie tylko na poziomie taktycznym (mającym związek ze stosowanymi procedurami), ale coraz częściej zaczęło mieć odzwierciedlenie w strategii, a nawet misji przedsiębiorstw. Tak narodziła się koncepcja społecznej odpowiedzialności biznesu, czyli  CSR (corporate social responsibility). Według tego podejścia firmy nie ograniczają się już tylko do spełniania przewidzianych prawem wymogów formalnych, ale wykraczają poza nie, często kreując nowe podwyższone standardy w swojej branży. Działanie w oparciu o określone wartości powoduje, że niemal każda decyzja podejmowana w firmie jest przez nie  filtrowana pod kątem zgodności z nią. W ten sposób aspekt ekonomiczny staje się tak samo ważny jak społeczny, co powoduje, że jeśli firma miałaby wejść w konflikt z opinią publiczną, bądź tylko okazać się w sposób niewystarczający nadążającą za trendami, wybierze mniejszy zysk, a nawet stratę (którą będzie przecież można odrobić w przyszłości) niż trwale znaleźć się w tendencji spadkowej.

CSR to odpowiedź na trendy społeczne czy ich kreowanie?

Firmy pragnące poprawić swoją pozycję konkurencyjną bardzo szybko dostrzegły potencjał jaki tkwi w koncepcji CSR. Wiele z nich zaczęło prezentować się jako organizacje odpowiedzialne społecznie, czego dowodem miało być np. ich proekologiczne działanie. Dotyczyło to nie tylko procesów produkcyjnych (w tym spełnianiu różnych norm, a nawet tworzeniu własnych znacznie bardziej zaostrzonych), ale także prostych działań o wydźwięku marketingowym, jak ograniczanie zużycia papieru (zmiany w obiegu dokumentów), ekologiczne upominki reklamowe (rezygnacja z plastiku), czy popularne już zero waste (w praktyce rezygnacja z wielu gadżetów), które swoją drogą doprowadziło do znacznych oszczędności w firmach.

CSR to nie tylko ekologia

Firmy odpowiedzialne społecznie najczęściej podkreślają swój proekologiczny charakter. Nie jest to jednak jedyny sposób pokazania swojego zrozumienia dla potrzeb i oczekiwań społeczeństwa. W ostatnich latach na sile zyskuje trend związany z szeroko pojętym human resources (zarządzaniem zasobami ludzkimi) i traktowaniem pracowników jak współuczestników procesów decyzyjnych. Świadczy o tym chociażby coraz większa popularność tzw. organizacji turkusowych, w których proces zarządzania jest zdecentralizowany i opiera się na współpracy. Wyrazem odpowiedzialności społecznej firm ma być także dbałość o komfort pracy osób w niej zatrudnionych, różne ułatwienia jak elastyczny czas pracy, opieka socjalna itp. Wychodząc naprzeciw oczekiwaniom społecznym coraz więcej firm wprowadza procedury uniemożliwiające dyskryminację ze względu na płeć, wiek, czy orientację seksualną. W wielu firmach realizowana jest polityka mająca na celu zachowanie parytetów w tym względzie.

O społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw może także świadczyć ich zaangażowanie w rozwiązywanie problemów także tych ogólnoświatowych jak walka z biedą i wykluczeniem, pomoc osobom i organizacjom w potrzebie, albo wspieranie młodych talentów (w różnych dziedzinach).

CSR pomaga zdobyć przewagę konkurencyjną

Bycie odpowiedzialnym społecznie to z jednej strony filozofia działania firmy, ale z drugiej znakomite narzędzie zdobywania przewagi konkurencyjnej. Ważne jest przy tym, aby nie zatrzymywać się na deklaracjach, pięknych hasłach, ale żeby koncepcje te wdrażać w życie. Firmy, które zdecydują się wdrożyć CSR powinny stworzyć jasną politykę działania – wybrać obszary, na których się skoncentrują, opracować plan i konsekwentnie go realizować. Aby poza satysfakcją czerpać z tego realne korzyści marketingowe potrzebna jest również właściwa komunikacja. Powinna mieć ona charakter nie tyle przekazu reklamowego, co rzetelnej informacji, a wręcz dialogu. Tylko przemyślane działania, dostarczające realną wartość społeczeństwu i we właściwy sposób mu zakomunikowane mają szansę wzmocnić pozycję rynkową firmy.

Corporate Social Responsibility czy Managerial Social Responsibility?

Koncepcja społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw ściśle związana jest z organizacją, jej strategią, bądź filozofią działania. Tymczasem, żeby firma działała w tym nurcie wcześniej konieczne jest podjęcie decyzji, za które odpowiedzialne są bardzo konkretne osoby, czyli menedżerowie, bądź właściciele przedsiębiorstw. W ten sposób coraz częściej mówi się nie tyle o CSR, co o MSR (Managerial Social Responsibility), która to koncepcja bardziej oddaje ducha tego sposobu działania.[1] O tym jak firma będzie funkcjonowała nie decyduje bowiem organizacja sama w sobie, ale konkretne osoby, które za nią stoją. MSR wpisuje się w ten sposób w coraz powszechniejszą koncepcję H2H (Human2Human), która mówi o tym, że każde działanie biznesowe jest prowadzone przez człowieka i to człowiek, a nie organizacja powinny być w centrum wszelkiej działalności.

[1] https://www.managerialsr.com/

The post CSR, czyli jak firmy odpowiedzialne społecznie zyskują przewagę konkurencyjną first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Wartości nie są po to by je komunikować, ale by na ich bazie się komunikować

Wartości to nie jest coś, co pojawiło się jako modny trend, czy narzędzie marketingowe gospodarki wolnorynkowej (choć przez niektórych tak są traktowane). Wartości istniały zawsze, tylko w odniesieniu do firm nie zawsze, a nawet rzadko były jasno definiowane, przez co ich wykorzystanie było bardziej intuicyjne niż programowe. Początkiem działania w oparciu o wartości nie powinno zatem być ich poszukiwanie na zewnątrz, ale odkrycie ich wewnątrz. Bo wartości mają to do siebie, że nawet jeśli nikt o nich nie mówi, nie nazywa ich, to one i tak są, je się wyczuwa, czasem bardzo mocno, a czasem tylko subtelnie.

Paradoksalnie mniejsze firmy, które nie zdefiniowały swoich wartości często działają w oparciu o nie, podczas gdy duże posługujące się swoimi wartościami jak hasłem reklamowym, w praktyce czasami niewiele mają z nimi wspólnego.

Punktem wyjścia i jednocześnie kluczem do sukcesu powinno być uświadomienie sobie na jakich wartościach bazuje, bądź chce bazować firma. Kolejny krok to ich nazwanie. W miarę możliwości precyzyjne i oryginalne tzn. pozwalające się odróżnić na tle konkurencji. Dobrze, aby był to zestaw kilku słów, z ewentualnym rozszerzeniem, bo użycie pojedynczych popularnych pojęć typu innowacyjność czy odpowiedzialność niewiele wyraża.

Wartości firmy to kotwica i kompas

Świadomość wartości jakimi kieruje się firma to zakotwiczenie, które zabezpiecza spójność działania. Dotyczy to zarówno tworzenia długoterminowych strategii, jak i pomniejszych programów. Wartości powinny znajdować swoje odzwierciedlenie w kierunkach rozwoju firmy, jak i sposobie komunikacji z pracownikami. Cóż z tego, że firma działa szybko i jest innowacyjna, skoro pomysły pracowników rozpatrywane są tygodniami, albo idą w zapomnienie bez żadnej informacji zwrotnej. Tu trzeba być konsekwentnym i w każdym obszarze działać tak samo. Wartości to przede wszystkim praktyka codziennego działania. To edukacja wszystkich pracowników, to standardy, to samoświadomość, to zaangażowanie nie pod przymusem, ale z powodu wewnętrznego przekonania, że taka droga jest właściwa. To także odpowiedni sposób rekrutacji pracowników, budowania zespołów, zarządzania nimi, oceny okresowej i w konsekwencji adekwatnego wynagradzania, bądź premiowania.

Dopiero gdy firma uczciwie przyzna, że wartości, którymi chce się kierować są realizowane w praktyce dnia codziennego może zacząć je promować, nagłaśniać i wykorzystywać do celów promocyjnych. W przeciwnym razie szczytne hasła mogą okazać się pustymi hasłami, które mogą zostać wykorzystane przeciwko firmie, w dodatku przez  jej własnych pracowników w pierwszej kolejności.

The post Wartości to początek first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.