Konsolidacje firm zawsze oznaczają zmianę. Odbywa się ona na wielu poziomach; prawnym, strategicznym, ale także organizacyjnym (tworzenie nowych struktur i procedur) oraz kulturowym (zmiana mentalności i sposobu działania). W praktyce zarządzający koncentrują się zazwyczaj na tych pierwszych obszarach, wychodząc z założenia, że ludzie w obliczu zaistniałych okoliczności będą się musieli po prostu dostosować. W ten sposób najważniejsze stają się liczby, wyniki, rozwój firmy i osiągnięcie pozycji lidera, podczas gdy o pracownikach się zapomina, ewentualnie podejmuje działania pozorne, tylko dlatego, że tak wypada. Tymczasem, choć zmiany na poziomie decyzji są dość proste do zarządzenia, to już ich wdrożenie prawie zawsze wywołuje opór. W skrajnym wypadku może być on tak duży, że skutecznie uniemożliwia powodzenie transakcji. Aby tego uniknąć, zmiany należy wprowadzać umiejętnie. Powinny mieć one postać zaplanowanego procesu, a nie jednorazowej akcji. Poza opracowaniem strategii i harmonogramów ważne jest stworzenie odpowiedniego klimatu, który będzie sprzyjał wdrażaniu zmian i niwelował psychologiczny opór przed nimi.
Zarządzający i liderzy a zmiany w firmie
Bezpośrednim początkiem zmian w firmie po konsolidacji jest zazwyczaj ustanowienie nowego zarządu, a także redukcja kadry kierowniczej, której po połączeniu jest zwyczajnie za dużo. Praktyka pokazuje, że opór, który jest normalny przy każdej próbie wprowadzenia zmian jest mniejszy, gdy pojawia się nowe kierownictwo, które ma nowy zakres obowiązków, który jest inny od tego z wcześniejszych lat. Nowe kierownictwo jakby w sposób naturalny przynosi ze sobą nowe idee i pomysły i dąży do wprowadzenia zmian. Spostrzeżenie to potwierdziły badania przeprowadzone jakiś czas temu przez firmę doradczą AT Kearney, które wykazały, że 75% najefektywniejszych firm, swoją restrukturyzację rozpoczęło właśnie od wymiany kadry zarządzającej.
Zmiany w firmie zaczynają się już w momencie uświadomienia konieczności ich przeprowadzenia. Bezpośrednia inicjatywa wychodzi zwykle od zarządu, ale sam pomysł na nie może być efektem pracy doradców i konsultantów. Na tym początkowym etapie, zanim jeszcze cokolwiek zostanie szczegółowo ustalone, ważne jest, aby zidentyfikować i pozyskać spośród wszystkich pracowników tzw. liderów zmian. Powinni oni być w jakiś sposób włączeni zarówno w proces przygotowania jak i samą realizację projektu. Może się to odbywać w sposób formalny (poprzez udział w pracach zespołu), albo nieformalny. Osoby te z racji swojej pozycji (głównie społecznej) oddziałują na pozostałych pracowników łagodząco i ułatwiają im zaakceptowanie zmiany. Dla zarządzających natomiast są znakomitym łącznikiem z załogą i to nie tylko jako ich ambasadorzy, ale przede wszystkim jako źródło informacji zwrotnej.
Tempo wprowadzania zmian
Wielu ekspertów uważa, że zmiany będące następstwem fuzji należy wprowadzać natychmiast, stosując przy tym element zaskoczenia. Takie dynamiczne podejście zmniejsza niepewność i wyczekiwanie, przez co obniża poziom stresu pracowników. Gwałtowne działanie, wywołujące wręcz efekt szoku, pozwala także łatwiej odciąć się od tego co było i skoncentrować na aktualnych zadaniach. Należy jednak pamiętać, że szybkie tempo wprowadzania zmian oznacza również przeciążenie i demotywację pracowników. To często także jedynie pobieżne załatwianie spraw, albo pozostawienie ich niezałatwionymi. Praktyka pokazuje również, że im szybciej chce się wprowadzić zmiany, tym więcej środków trzeba w nie zaangażować i to zarówno tych finansowych jak i ludzkich. Przyjmując, że wyniku końcowego i tak nie można być pewnym, należałoby się zatem zastanowić, czy aż tak duży wysiłek jest potrzebny i czy podejście ewolucyjne nie byłoby w tym wypadku lepsze. Poza koniecznością ponoszenia niewspółmiernych kosztów, zwolennicy powolnych zmian mają także inne argumenty, do których należy możliwość lepszego zaplanowania całego procesu i tym samym uniknięcia wielu błędów decyzyjnych. To także większe zaangażowanie pracowników oraz minimalizacja obciążeń psychicznych. Rozłożenie zmian w czasie oznacza płynne przejście do nowej organizacji, a to pozwala lepiej oswoić się z nową sytuacją, zwiększając tym samym poczucie bezpieczeństwa.
Reasumując, nie ma idealnego rozwiązania, ponieważ zarówno szybkie, jak i wolne tempo wprowadzanie zmian ma swoje wady i zalety. Szybkie – zmniejsza niepewność i wyczekiwanie, ale przez zbytnie obciążenie pracowników może zaburzyć działalność operacyjną. Wolne natomiast, daje co prawda większy komfort i poczucie bezpieczeństwa, ale gdy się przeciąga, może zniweczyć szanse na realizację celów połączenia. Poza tym warto mieć na uwadze, że ludzie mogą wytrzymać i podołać tylko ograniczonej liczbie zmian naraz. Jeśli próbuje się zmienić zbyt wiele w krótkim czasie, może pojawić się zamieszanie, przytłoczenie czy wręcz wypalenie.
Biorąc pod uwagę te wszystkie kwestie, decyzja dotycząca tempa wprowadzania zmian powinna być poprzedzona gruntowną analizą samych zmian (ich zakresu, kompleksowości) oraz kultury organizacyjnej firmy (gotowości na zmianę pracowników). Ważna jest także świadomość własnych zasobów (nie tylko tych finansowych) i wiedza na temat tego, jak zarządzać zmianą w firmie.
Rola kick off w procesie wdrażania zmian
Aby zmniejszyć opór przed zmianą, już od samego początku należy dążyć do budowania właściwych relacji międzyludzkich, w czym bardzo pomaga odpowiedni sposób komunikacji. Początkiem wszelkich działań powinno być zainaugurowanie projektu (w tym wypadku zmiany związanej z integracją) w formie tzw. kick off. Jest to spotkanie podczas którego przekazuje się najważniejsze informacje i definiuje rolę każdego z członków zespołu w realizacji projektu. Jego celem jest wyjaśnienie i tym samym uzasadnienie konieczności przeprowadzenia zmian oraz pozyskanie dla nich zwolenników. W związku z połączeniem firm bardzo ważny jest czas i sposób poinformowania pracowników o sfinalizowanej właśnie transakcji. Zazwyczaj odbywa się to w formie spotkania, które w zależności od rodzaju przejęcia, wielkości firmy, jej struktury może być jednorazowe lub przybrać formę kilku następujących po sobie wydarzeń. Najczęściej kick off organizuje się najpierw w gronie menedżerów wysokiego szczebla, a dopiero potem pozostałych zatrudnionych.
Z punktu widzenia pracowników ważne jest aby w ich trakcie dowiedzieli się:
- dlaczego zmiany są konieczne; z czego one wynikają, jaki jest ich kontekst,
- kto będzie odpowiedzialny za wprowadzenie zmiany (w przypadku fuzji bądź przejęcia prezentacja nowego zarządu),
- na czym mają polegać zmiany; jak wygląda ogólna wizja i cel zmiany,
- co pracownicy zyskają dzięki wprowadzonym zmianom,
- jak planowane zmiany wpłyną na zatrudnienie (czy będą zwolnienia),
- jakie są oczekiwania firmy względem pracowników, jakie będą ich obowiązki i obszar odpowiedzialności podczas wdrażania zmiany,
- harmonogram zmian; jakie działania zostaną podjęte, zwłaszcza w najbliższym czasie.
Spotkania kick off mogą mieć różny charakter. Jedni uważają, że powinny trwać nie dłużej niż godzinę, przebiegać szybko, sprawnie i bez żadnych dodatkowych atrakcji (np. kawy i poczęstunku). Inni są zdania, że powinny to być trwające ok 3-4 godziny konwencje, na których poza przekazaniem oficjalnych informacji, istotną rolę odgrywać ma integracja zespołu. Trudno tu jednoznacznie wskazać, która forma jest lepsza. Jak zwykle wiele zależy tu od okoliczności i kontekstu, które tworzą rodzaj połączenia oraz typ kultury organizacyjnej łączących się firm.
Pierwsze 100 dni i pierwsze zmiany
W procesie łączenia firm szczególne symboliczne znaczenie ma to, co wydarzy się w pierwszych 100 dniach (3-4 miesiącach) po sfinalizowaniu transakcji. Decyzje podjęte w tym okresie oraz sposób komunikacji z pracownikami i z całym otoczeniem mają charakter symboliczny i odczytywane są znacznie głębiej, niż gdyby podjęte były w normalnych warunkach. Choć proces operacyjnego łączenia firm oraz integrowania pracowników jest złożony i trwa o wiele dłużej niż 100 dni, to wszystko to, co wydarzy się właśnie w tym czasie ma zwiększoną moc oddziaływania (głównie psychologicznego) w stosunku do tego, co nastąpi później. Decyzje i zmiany jakie zostaną teraz zapoczątkowane muszą być szczególnie dobrze przemyślane, ponieważ z jednej strony mają zabezpieczyć bieżące funkcjonowanie przedsiębiorstwa, z drugiej dać możliwie najlepszy impuls do przeprowadzenia przyszłych zmian. W tym początkowym okresie warto zadbać o uzyskanie możliwie szybkich sukcesów, które potwierdziłyby słuszność transakcji. Ich źródłem nie powinno być jedynie zachowanie status quo (np. wstrzymanie redukcji zatrudnienia), ale realne działania, jak uproszczenie niektórych procedur, poprawa warunków pracy, ale także nawiązanie nowych kontaktów handlowych, czy oszczędność kosztów poprzez wyprzedaż niektórych zasobów, które nie mają istotnego znaczenia dla firmy (np. luksusowych samochodów, czy samolotu). Szybkie sukcesy muszą przede wszystkim spełniać dwa kryteria, tzn. dawać wymierne efekty oraz być widoczne i zrozumiałe dla każdego. Najłatwiej uzyskać je poprzez pozbycie się niepotrzebnych zasobów, koncentrację na relacjach z klientami oraz kapitale wiedzy.
W pierwszych 3-4 miesiącach po podpisaniu umowy konsolidacyjnej należy także podjąć działania na rzecz wstępnej integracji firm. Powinny one dotyczyć kwestii strukturalnych, personalnych oraz dopasowania systemów motywacyjnych (które powinny stanowić zachętę do aktywnego wspierania integracji). W tym czasie należy stworzyć możliwie dużo okazji do wzajemnego poznania się np. poprzez szkolenia, warsztaty czy powoływanie mieszanych grup projektowych. To, co nie wydaje się najpilniejsze należy przerzucić do drugiego etapu integracji, który ma miejsce nieco później. Istotne staje się wtedy, aby zazębić aktywności operacyjne, ujednolicić systemy informatyczne oraz dokonać integracji międzyludzkiej poszczególnych działów. Będzie to również czas na wypracowanie odpowiednich wzorców zachowań wśród pracowników.
Wdrażanie zmiany może trwać długo. Gdy jest ona kompleksowa, tak jak ma to miejsce w przypadku integracji pofuzyjnej, zajmuje zazwyczaj 2 lata. To proces, a nie jednorazowe przedsięwzięcie, dlatego warto dobrze wystartować, by zyskać w ten sposób kapitał zaufania, który będzie można wykorzystać w późniejszym okresie.
– – – – – – – – – –