1. Zbuduj strukturę – cel

Skuteczna komunikacja procesu zmiany wymaga odpowiedniego przygotowania. Wiele inicjatyw tego typu kończy się niepowodzeniem właśnie ze względu na brak jasnego planu, wynikającego z wcześniej przyjętego celu. Potrzebna jest struktura (obejmująca architekturę tematyczną i plany redakcyjne), która sprawi, że poszczególne treści będą ze sobą spójne, a przekaz właściwie ukierunkowany. Pomocne tu może być użycie tzw. koła tematycznego, w którym tematy centralne (priorytetowe) definiuje się jako „tematy parasolowe”, a następnie wydziela z nich podtematy. Dzięki temu łatwiej jest skoncentrować się na najważniejszych przekazach, zachowując jednocześnie elastyczność w dostosowywaniu treści względem konkretnych grup docelowych i kanałów.

2. Postaw ludzi na pierwszym miejscu – grupa docelowa

Komunikacja to coś więcej niż tylko przepływ informacji. To klucz do aktywizacji i zatrzymania pracowników. Aby ludzie mogli skutecznie dostosować się do zmian, muszą otrzymać niezbędne narzędzia i zasoby. Przekazywane treści powinny być zawsze dostosowane do ich konkretnych ról i potrzeb. Spotkania bezpośrednie, warsztaty, szkolenia interaktywne, sesje Q&A, czy kursy online pomagają zmniejszyć niepewność i zbudować kompetencje niezbędne do nowych zadań. Warto przy tym pamiętać, że komunikacja z ludźmi nie powinna ograniczać się do prostego przekazywania informacji, ale ma być bazą do dialogu i budowania relacji.

3. Angażuj kadrę kierowniczą średniego szczebla – grupa docelowa

Kadra średniego szczebla to pomost pomiędzy zarządem firmy a pracownikami, który często stanowi wąskie gardło organizacji. W czasie zmian jej rola jest szczególna, ponieważ ludzie ci potencjalnie mogą stać się ambasadorami całego procesu i tym samym skutecznie motywować swoje zespoły do większego zaangażowania. W praktyce grupa ta jest niestety niedoceniana, niejako pomijana i traktowana w taki sam sposób jak pracownicy niższego szczebla. To powoduje, że szanse na powodzenie zmiany zmniejszają się, a tymczasem potrzeba tak niewiele. Wystarczy przejrzysta informacja i ukierunkowane wsparcie, które może polegać na regularnych szkoleniach i sesjach coachingowych, albo zapewnieniu zestawów narzędzi zawierających gotowe prezentacje, listy często zadawanych pytań i odpowiedzi na nie oraz szablonów wiadomości e-mail.

4. Korzystaj z właściwych kanałów – planowanie i realizacja

W procesie wdrażania zmian pracownicy nie powinni poszukiwać informacji, ale ją otrzymywać. Komunikacja ma być jak krwioobieg, który płynie nieprzerwanie, obejmując przy tym wszystkich, niezalenie od miejsca, w którym aktualnie się znajdują – przy biurku, na hali produkcyjnej, albo w trasie. Aby skutecznie dotrzeć do różnych grup pracowników, kluczowe jest wykorzystanie wielu kanałów komunikacji (tu więcej na temat komunikacji crossmedialnej). Połączenie aktualizacji intranetowych, e-maili, spotkań twarzą w twarz i narzędzi interaktywnych zwiększa skuteczność przekazu, ponieważ uwzględnia różne preferencje ludzi zapewniając przy tym szeroką dostępność.

Warto przy tym pamiętać, że dystrybucja treści nie powinna opierać się jedynie na rozwiązaniach, które są wygodne dla zarządu, ale uwzględniać potrzeby i specyfikę pracy poszczególnych grup pracowników. W okresie wdrażania zmiany warto zweryfikować dotychczasowe sposoby komunikacji i uzupełnić je o nowe kanały.

5. Mierz skuteczność swojej komunikacji – ocena efektywności

Choć częstym problemem jest niewystarczająca komunikacja, to warto pamiętać, że ta nadmiarowa też może być nieskuteczna. Przesyt informacji powoduje, że nikt  już nie czyta maili, niechętnie uczestnicy w spotkaniach i czuje się po prostu przytłoczony. Żeby komunikacja wspierała proces zmiany musi być dopasowana do konkretnej organizacji, jej kultury i potrzeb pracowników. Zanim zatem zaczniemy poszerzać instrumentarium i intensyfikować działania warto dokonać oceny skuteczności dotychczasowych rozwiązań. Ciągły monitoring za pomocą kluczowych wskaźników efektywności (KPI) pozwala na ocenę podjętych działań, a także bieżące wprowadzanie korekt. Ważnymi KPI mogą być na przykład uzyskiwane zasięgi, współczynnik zaangażowania, wyniki ankiet i opinie pracowników. Jeśli coś się sprawdza nie ma potrzeby by to zmieniać. Jeśli jednak nie przynosi oczekiwanych efektów warto zastanowić się, co jest tego przyczyną. Nie zawsze chodzi o rezygnację z jakiegoś sposobu komunikacji. Czasami wystarczy mała modyfikacja, jak zmiana sposobu redagowania tekstu, inny termin publikacji, skrócenie czasu zebrania itd.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz skorzystać z mojej wiedzy przy realizacji własnych projektów, zapraszam do współpracy

The post 5 kroków do efektywnej komunikacji w procesie zmiany first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Strategia jako źródło porządku

Każde działanie będzie bardziej efektywne, jeśli będzie ukierunkowane  na realizację jasno określonego celu, będzie wynikiem wyboru najlepszej spośród alternatywnych opcji, wdrażane konsekwentnie, a także na bieżąco korygowane (ale tylko, gdy zajdzie ku temu uzasadniona potrzeba). Nie inaczej jest z komunikacją. Tu po prostu potrzebna jest strategia, która nie tylko stworzy ogólne ramy, ale także wprowadzi porządek, który pozwoli uniknąć chaosu. Trzeba wiedzieć czemu konkretnie ma służyć komunikacja wewnętrzna, jaka jest jej rola w organizacji, jakiej grupy docelowej dotyczy, jakie (i czyje) potrzeby ma zaspokoić oraz które spośród dostępnych metod i środków pozwolą najlepiej zrealizować ten cel.

Przygotowanie i realizacja strategii komunikacji wewnętrznej obejmuje 3 główne poziomy. Są to: poziom strategiczny, taktyczny oraz kontrola efektów.

Opracowanie i realizacja strategii komunikacji w 3 krokach

Warto pamiętać, że opracowanie strategii (jakiejkolwiek), nie jest aktem jednorazowym i zamkniętym. W praktyce ocena końcowa stopnia realizacji zamierzonych celów staje się jednocześnie punktem wyjścia do opracowania kolejnej strategii (na kolejny rok, czy inny okres). Dobrą strategię można sobie wyobrazić jako spiralę, która nie ma końca, bo każdy koniec staje się jedocześnie początkiem nowego. Chyba, że zadecydujemy inaczej.

Komunikacja crossmedialna jako uporządkowana sieć informacyjna

Częstym problemem firm jest nie tyle niedobór informacji, czy też brak instrumentów do ich rozpowszechnienia, co niewłaściwe wykorzystanie istniejących już kanałów komunikacji oraz słaba korelacja między nimi. W efekcie końcowym powstaje chaos informacyjny, który jeśli nie zostanie odpowiednio uporządkowany prowadzi do dezinformacji. Aby temu zapobiec konieczne jest odejście od tradycyjnej koncepcji budowania sieci narzędzi, na rzecz tworzenia rzeczywistej sieci informacyjnej, która miałaby charakter crossmedialny. W praktyce oznacza to, iż podstawą zarządzania komunikacją ma być przekazywana treść, a nie możliwości dostępnych akurat mediów. Najważniejsza jest istota przekazu, który ma dotrzeć do adresata, a nie kanał dotarcia. Inaczej mówiąc na podstawie analizy celów komunikacji wewnętrznej oraz potrzeb pracowników należy najpierw opracować treść i dopiero na tej podstawie wybrać najkorzystniejszy kanał przekazu.

O samym procesie tworzenia informacji w ujęciu crossmedialnym więcej piszę TUTAJ.

Dotychczasowy tradycyjny sposób zarządzania komunikacją wewnętrzną w punkcie centralnym stawiał media (było to bardziej zarządzanie mediami niż komunikacją). Podstawowym problemem było takie przedstawienie informacji, aby przy wykorzystaniu będącego do dyspozycji medium (np. meetingów, spotkań online, mailingu czy aplikacji mobilnych) dotrzeć do określonej grupy docelowej. W ujęciu crossmedialnym priorytetem staje się przekazywana treść (content). W zależności od rodzaju informacji oraz grupy docelowej, której ona dotyczy ustala się medium, które następnie zostanie wykorzystane w procesie komunikacji. W praktyce oznacza to, iż osoby odpowiedzialne za komunikację w firmie zamiast poszukiwać informacji, które można byłoby wysłać mailem, czy omówić podczas spotkania, zastanawiają się nad istotą tego, co chcą przekazać i dopiero na tej podstawie wybierają najodpowiedniejsze do tego celu medium. W zarządzaniu crossmedialnym informacje przestają być przypadkowe, ponieważ ich wytwarzanie ma charakter planowego i systematycznego procesu. Poszczególne media nie działają niezależnie, ale są ze sobą zsynchronizowane, tworząc rzeczywistą sieć informacyjną. W ten sposób komunikacja wewnętrzna staje się bardziej uporządkowana.

– – – – – – – – – –

Jeśli potrzebujesz wsparcia w  uporządkowaniu komunikacji wewnętrznej w Twojej firmie zapraszam do współpracy

The post Jak uporządkować komunikację wewnętrzną i uniknąć chaosu informacyjnego first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Fuzje i przejęcia to jedna z szybszych (choć nie najprostszych) dróg rozwoju firm. Niestety około połowa tego rodzaju transakcji kończy się niepowodzeniem. Ten brak sukcesu może mieć wiele przyczyn, a najczęściej wskazywaną jest niedostateczna komunikacja, która utrudnia integrację i w konsekwencji uniemożliwia uzyskanie efektu synergii. Choć problemy komunikacyjne z jakimi mierzą się firmy po połączeniu są podobne, to jednak ich rozwiązanie w każdym przypadku może być inne. Czasami pomocne jest wdrożenie określonych narzędzi, stworzenie, bądź modyfikacja istniejących procedur, innym razem przeprowadzenie warsztatów, które pozwolą wzmocnić kompetencje interpersonalne ludzi. Wybór działań powinien być naturalną konsekwencją wcześniej przeprowadzonych analiz, w tym zdefiniowania barier utrudniających porozumienie.

Praktyka pokazuje, że głównymi przyczynami problemów komunikacyjnych występujących w firmach po połączeniu są:

1. Traktowanie połączenia jako jednorazowego aktu, a nie długotrwałego procesu. To przekonanie, że samo zamknięcie transakcji, podpisanie umów, stworzenie ram prawno-organizacyjnych wystarczy do dalszego działania. Naiwne przeświadczenie, że każdy będzie po prostu robił to, co dotychczas, a ewentualne niezgodności będą wyjaśniane na bieżąco przez tych, których to bezpośrednio dotyczy. Przekonanie, że nic się nie zmieni w dotychczasowym sposobie działania, bo przecież wszystko zostało już ustalone.
2. Zmęczenie zarządzających. Zamknięcie transakcji to satysfakcja, że udało się dokonać czegoś wielkiego i jednocześnie ogromne zmęczenie. Po długim i wyczerpującym procesie negocjacyjnym zarządzającym brakuje często siły i motywacji do zajmowania się problemami, które w ich opinii nie są priorytetowe, a wręcz wydają się jedynie  hipotetyczne.
3. Niedocenianie roli komunikacji w organizacji. Fuzje i przejęcia to dla zarządzających przede wszystkim due diligence; analizy finansowe, prawne, podatkowe, rynkowe, ocena ryzyka i opracowywanie przyszłej strategii. Takie technokratyczne podejście powoduje, że rola zarządzających ograniczana jest do podejmowania decyzji i egzekwowania wyników. Dawanie wolności mylone jest z brakiem wsparcia, a  tworzenie ram, które dają poczucie bezpieczeństwa z restrykcyjną kontrolą. Nie ma tu dialogu i świadomego budowania relacji. Odpowiedzialność za jakość komunikacji całkowicie przenoszona jest na jednostkę.
4. Brak strategii integracji pofuzyjnej. W opinii wielu zarządzających proces łączenia firm kończy się w momencie podpisania umowy, obsadzenia kluczowych stanowisk i ewentualnie poszerzany jest o zazębianie działalności operacyjnej. Warto jednak pamiętać, że integracja firm po połączeniu to przede wszystkim zarządzanie zmianą. Nie jest to jednorazowy akt, ale proces, który wymaga odpowiedniego zaplanowania, zakomunikowania, a potem bieżącej kontroli i jeśli zaistnieje taka potrzeba, korekty.
5. Różnice kulturowe. Każda firma ma swoją specyficzną kulturę organizacyjną, która im jest silniejsza, tym paradoksalnie bardziej utrudnia integrację z „obcymi”. Problem ten jest szczególnie widoczny przy fuzjach międzynarodowych, jednak kto wie, czy nie jest on bardziej dotkliwy w przypadku połączeń firm lokalnych, które naiwnie zakładają, że są do siebie bardzo podobne. Różnice kulturowe mogą dotyczyć zarówno kwestii fundamentalnych odnoszących się do wartości, ale także drobnych rytuałów i nawyków, których nikt dobrowolnie nie chce porzucać.  Brak świadomości tego, co firmy mają ze sobą wspólnego, a co je dzieli powoduje, że już przy pierwszych nieporozumieniach ludzie czują się nie tylko zaskoczeni, ale wręcz oszukani.
6. Brak dedykowanych kanałów i formatów komunikacyjnych. Proces łączenie firm wymaga wdrożenia szeregu zmian, a tym powinna towarzyszyć bieżąca komunikacja. Zwykle każda z firm posiada jakiś (choćby nieformalny) system komunikacji wewnętrznej, który spełnia swoją rolę. Po połączeniu z inną organizacją konieczne jest jednak stworzenie rozwiązań, które staną się wspólną platformą porozumienia i będą akceptowane przez wszystkich
7. MY kontra WY. Po połączeniu dwie różne firmy stają się jedną organizacją, a to wymaga zmiany myślenia i przekierowania działania na wspólnotowe. Z jednej strony potrzebne są wyrażenia typu: my, nasza organizacja, wspólnie, razem itd. z drugiej otwarte mówienie o trudnościach, problemach, które powodują, że jedna ze stron czuje się pomijana, lekceważona, a nawet wykorzystywana. Niwelowaniu konfliktów służy odpowiedni sposób komunikacji. Zanim wypowie się słowa sprzeciwu, kategorycznej odmowy czy miażdżących oskarżeń, warto zacząć od spokojnego wyjaśnienia swojego stanowiska. Innymi słowy nie zaczynać od tego, co ja chcę, ale jak ja to widzę, jak to rozumiem, czego potrzebuję i co w związku z tym proponuję.
8. Merger syndrome. Fuzje i przejęcia są dla większości pracowników źródłem stresu. W tym czasie mogą pojawić się u nich problemy emocjonalne, które wynikają z niepewności, przeciążenia, bezsilności, ale przede wszystkim utraty poczucia bezpieczeństwa. Merger syndrome ma różne fazy i skutkuje spadkiem motywacji i zaangażowania, a w niektórych przypadkach może nawet doprowadzić do depresji klinicznej. Osoby dotknięte tym zjawiskiem izolują się, unikają jakichkolwiek interakcji i niechętnie się wypowiadają. Taka postawa utrudnia dialog i wpływa niekorzystnie na ogólną atmosferę w firmie.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz skorzystać z mojej wiedzy w tym zakresie zapraszam do współpracy

The post 8 przyczyn problemów w komunikacji po połączeniu firm first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Dobra komunikacja zarządcza, czyli jaka?

Komunikacja zarządcza służy zapewnieniu przejrzystości, zrozumienia i akceptacji celów, strategii, procedur i decyzji przez wszystkich członków organizacji. W procesie tym szczególną rolę odgrywają menedżerowie, którzy są zarówno odbiorcami, jak i nadawcami, a w zasadzie multiplikatorami najważniejszych informacji w firmie. Celem komunikacji zarządczej jest wywołanie rezonansu u wszystkich członków organizacji, tak by w efekcie końcowym wiedzieli oni i rozumieli: co, w jaki sposób i kiedy powinni zrobić lub zmienić.

Właściwie prowadzona komunikacja zarządcza powinna zapewniać pierwszeństwo informacyjne menedżerom (przed innymi pracownikami), być pogłębiona (wyjaśniać szerszy kontekst podejmowanych decyzji) oraz dawać wsparcie (rozwiewać obawy i wątpliwości). To ważny element przywództwa, który pozwala budować relacje oraz wzmacniać motywację i zaangażowanie. Komunikacja zarządcza pełni szczególną rolę w okresach przełomu takich jak fuzje i przejęcia, zmiany organizacyjne, czy sytuacje kryzysowe, kiedy to standardowe działania nawykowe przestają być skuteczne, a wyjście ze schematu wymaga dodatkowego bodźcowania.

Aby menedżerowie stali się przekonującymi i wiarygodnymi informatorami, muszą być do tej roli właściwie przygotowani. I nie chodzi tu jedynie o zapewnienie im szkoleń, czy wdrożenie odpowiednich procedur, ale raczej stworzenie sprzyjającej atmosfery, czy szerzej, kultury organizacyjnej. Ważne jest budowanie opartego na zaufaniu kontaktu z kadrą kierowniczą, słuchanie, poznanie ich codziennego życia i problemów oraz współdziałanie już na etapie planowania strategicznego. Jest to szczególnie istotne w odniesieniu do menedżerów średniego szczebla, którzy z wyprzedzaniem wiedzą zazwyczaj, jakie obawy mogą mieć pracownicy i w związku z tym, jakie niewygodne pytania mogą zadawać. Warto przy tym pamiętać, że samo pierwszeństwo w przekazywaniu informacji nie wystarczy. Ta grupa chce być traktowana poważnie przez swoich przełożonych i angażowana w ważne procesy, dlatego też komunikacja z nimi wymaga opracowania osobnej strategii.  

Krok 1: Poznaj grupę docelową menedżerów

Punktem wyjścia do opracowania strategii komunikacji zarządczej powinno być jasne zdefiniowanie grupy docelowej, jaką tworzą menedżerowie. Potrzebne są tu zarówno analizy ilościowe, jak i jakościowe. Trzeba rozpoznać jakie poziomy przywództwa lub szczeble hierarchii istnieją w firmie oraz ilu jest menedżerów. Czy jest to grupa jednorodna, czy też istnieją między nimi jakieś różnice kulturowe (może to być szczególnie problematyczne w firmach międzynarodowych). Warto także zwrócić uwagę na rolę, jaką każda z tych osób może odegrać w procesie komunikacji wewnętrznej. Najbardziej typowe to:

• Strażnik – to osoba, która zapobiega przeciążeniu informacji poprzez przeglądanie i filtrowanie wiadomości, dzięki czemu może kontrolować przepływ informacji.
• Łącznik – to osoba, która łączy różne grupy w firmie, nie przynależąc do nich.
• Lider opinii – to osoba, która w sposób nieformalny wpływa lub promuje proces podejmowania decyzji i kształtowanie opinii.
• Kosmopolita – to osoba utrzymująca wiele relacji z ludźmi z otoczenia firmy i charakteryzująca się szczególną otwartością.

Ogólne analizy warto także pogłębić o rozpoznanie indywidualnych stylów komunikacyjnych liderów, tak by gdy zajdzie taka potrzeba można było zaoferować im ukierunkowane wsparcie (konkretne narzędzia, szkolenia itd.)

Krok 2: Stwórz model komunikacji

Kolejnym krokiem w procesie tworzenia strategii komunikacji zarządczej jest ustalenie, w jaki sposób informacje mają być dystrybuowane w obrębie firmy oraz jaka infrastruktura jest do tego niezbędna. Zasadniczą kwestią jest określenie modelu komunikacji, tzn. czy będzie ona miała charakter kaskadowy (komunikacja za pośrednictwem menedżerów), czy też informacje będą przekazywane bezpośrednio przez wyznaczone do tego osoby (komunikacja gwieździsta lub rozproszona). Decyzja dotycząca ogólnych zasad komunikacji powinna być zawsze dobrze przemyślana. W tym wypadku należy wziąć pod uwagę zarówno wielkość i strukturę firmy, jak i rodzaj informacji (tematów), które będą w ten sposób przekazywane. Komunikacja kaskadowa wydaje się często lepszym, a przynajmniej bezpieczniejszym rozwiązaniem. Wprowadza porządek i strukturę i przede wszystkim pozwala menedżerom określić swoją rolę w organizacji. Bycie źródłem informacji zawsze wzmacnia pozycję społeczną. Jeśli natomiast menedżerowie są informowani w tym samym czasie i zakresie co pozostali pracownicy, to nie mają większej wiedzy od swoich podwładnych, a co za tym idzie nie są w stanie odpowiadać na ich pytania. W ten sposób tracą na wiarygodności a ich znaczenie spada.

Decydując się na kaskadę komunikacyjną ważne jest, aby była ona tak skonfigurowana, aby wszystkie informacje docierały do ​​pracowników nie tylko w odpowiednim czasie, ale i we właściwej formie. Warto również zadbać o to, by menedżerowie nie czuli się przytłoczeni ilością koniecznych do przekazania informacji.

Inną ważną kwestią jest stworzenie warunków do słuchania i uzyskiwania informacji zwrotnej. W ten sposób promuje się komunikację we wszystkich kierunkach, co dobrze wpływa na atmosferę pracy, zwiększa motywację i zaangażowanie wszystkich członków organizacji.

Bez względu na to, jaki model firma wybierze (tzn. kaskadowy, czy inny), ważne jest, aby był on jasno zakomunikowany i aby na jego podstawie każdy menedżer zrozumiał swoją rolę i zakres odpowiedzialności.

Krok 3: Wybierz i zastosuj optymalne kanały i formaty komunikacyjne

Po dogłębnym poznaniu grupy docelowej jaką są menedżerowie, określeniu ich roli w procesie komunikacji wewnętrznej oraz stworzeniu zasad dystrybucji treści w firmie, kolejnym etapem jest wybór kanałów i formatów komunikacyjnych. W tym wypadku należy brać pod uwagę zarówno preferencje zarządu, menedżerów jak i pozostałych pracowników,  ale także dostępność narzędzi oraz ich dotychczasową skuteczność. Ważna jest nie tyle ilość, co jakość, dlatego wybór kanału powinien zostać wzbogacony o adekwatny format. Zwykle menedżerowie chcą mieć dostęp do wszystkich potrzebnych im informacji, po to by móc je swobodnie przeglądać, jednak warto stworzyć system, który nie tylko pozwoli im do nich dotrzeć, ale i natychmiast ocenić ich ważność. Można to zrobić wykorzystując do tego dedykowane platformy, albo/i specjalny system oznaczeń.

Jak w każdym rodzaju komunikacji, także tutaj sprawdzi się mieszanka kanałów. Informacje można tworzyć centralnie, ale później docierać do odbiorców różnymi drogami (komunikacja crossmedialna). W przypadku komunikacji zarządczej godne polecenia są wszelkie metody bezpośrednie, takie jak rozmowy, spotkania, co oczywiście nie musi wykluczać równoległego wykorzystania komunikacji elektronicznej (e-maile, aplikacje mobilne). Jednocześnie ważny jest umiar i bieżąca kontrola skuteczności poszczególnych kanałów i formatów. Gdy tego zabraknie może dojść do powstania szumu informacyjnego, czyli sytuacji, w której nadmiar informacji skutkuje dezinformacją lub niedoinformowaniem.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu zapraszam do realizacji wspólnych projektów

The post 3 kroki do efektywnej komunikacji zarządczej first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Sztuczna inteligencja usprawni komunikację w firmie

W ostatnich kilku latach ludzie coraz odważniej sięgają po sztuczną inteligencję. Dotyczy to zwłaszcza narzędzi typu ChatGPT, które po otrzymaniu odpowiednich instrukcji w zasadzie natychmiast generują poprawne merytorycznie i językowo teksty. Podstawową zaletą tej technologii jest oszczędność czasu, który w normalnych warunkach trzeba byłoby poświęcić na pozyskanie danych, ich usystematyzowanie i odpowiednie zaprezentowanie. Wykorzystanie SI na potrzeby komunikacji wewnętrznej pozwala zwiększać jej efektywność, bo z jednej strony szybko dostarcza potrzebne treści, z drugiej umożliwia ich personalizację. Sztuczna inteligencja może analizować dane z różnych źródeł, ma wgląd w preferencje, aktualne nastroje i zaangażowanie pracowników, więc może modyfikować zarówno treść, jak i styl przekazu w zależności od potrzeb odbiorcy. Takie całościowe, a przy tym zindywidualizowane podejście, pomaga organizacjom wykryć i wyeliminować wąskie gardła w komunikacji, wpływać na zadowolenie i motywację pracowników, a tym samym poprawiać ogólną wydajność zespołu.

Sztuczna inteligencja oferuje wiele korzyści, jednak powinna być stosowana rozważnie, tzn. jedynie jako narzędzie wsparcia, a nie swego rodzaju autonomiczny byt. Gdy sceduje się na nią większość zadań, zrezygnuje z pełnej kontroli i zacznie wykorzystywać jako zamiennik kontaktów międzyludzkich, efekty mogą okazać się odwrotne od zamierzonych. Komunikacja będzie co prawda poprawna merytorycznie oraz atrakcyjna stylistycznie, jednak przestanie być autentyczna, co w konsekwencji doprowadzi do utraty zaufanie pracowników. Sztuczna inteligencja może pomóc w automatyzacji powtarzalnych procesów, jednak nie powinna ich tworzyć.  Sprawdzi się przy sporządzaniu wersji roboczej postów, artykułów, wiadomości e-mail, skracaniu zbyt długich treści, generowaniu transkrypcji spotkań zespołu, czy tworzeniu ich podsumowań, jednak efekt jej pracy zawsze powinien być ostatecznie weryfikowany przez człowieka (tym bardziej, że ChatGPT ma tendencje do halucynowania). Sztuczna inteligencja może znacznie poprawić efektywność komunikacji wewnętrznej, jednak tylko przy jej właściwym użytkowaniu. W praktyce oznacza to, że ma ona bardziej pełnić rolę asystenta, niż zastępować pracę menedżera.

Zrównoważony rozwój przedmiotem komunikacji wewnętrznej

Zrównoważony rozwój to główny klucz do współczesnej narracji. Jest on konsekwencją ogłoszonego kilka lat temu przez ONZ programu, którego celem jest wspieranie budowy lepszego świata z korzyścią dla mieszkańców planety (Przekształcamy nasz świat: Agenda na Rzecz Zrównoważonego Rozwoju 2030). Za najważniejsze wyzwania naszych czasów uznano w nim 5 obszarów, na które składają się: ludzie, planeta, dobrobyt, pokój i partnerstwo. Zrównoważony rozwój dotyczy zatem nie tylko ekologii, czy gospodarki, ale życia społecznego w ogóle. Z jednej strony skłania do publicznego poruszania określonych tematów, z drugiej wdrażania konkretnych rozwiązań, nierzadko wymaganych przez UE i regulowanych odpowiednimi dyrektywami. W czasach kryzysu energetycznego, konfliktów zbrojnych i zmian klimatycznych, komunikacja wewnętrzna musi uwzględniać odpowiedzialność społeczną organizacji i zajmować jasne stanowisko w zasadzie w każdej z publicznie dyskutowanych kwestii. Pracownicy powinni wiedzieć, w jaki sposób CSR wdrażany jest w ich firmie, przy czym nie tyle chodzi tu o budowanie wizerunku, co raczej wiarygodności. Ale zrównoważony rozwój oznacza także bardzo konkretną politykę zatrudnieniową, czyli zachowanie parytetów, równouprawnienie i nie dyskryminowanie ze względu na płeć, wiek, czy orientację seksualną. Dążenie do różnorodności ma bezpośredni wpływ na kulturę organizacyjna i wymaga wdrożenia rozwiązań uwzględniających potrzeby każdej grupy pracowników. Wydaje się, że poprawność polityczna będzie w najbliższym czasie wymogiem podstawowym w zakresie komunikacji wewnętrznej przedsiębiorstw.

Integracja pracowników w dobie różnorodności

Integracja (bądź ponowna integracja) pracowników to ważne wyzwanie, z jakimi będą musiały się mierzyć firmy w ciągu najbliższych lat. Po okresie pandemii nastąpiło rozluźnienie relacji międzyludzkich, jednocześnie część osób (z różnych powodów) wciąż pozostaje w systemie home office, a to skutkuje określonymi problemami. Pracownicy nie czują się już tak związani z firmą, jak było to jeszcze jakiś czas temu, przez co ich zaangażowanie jest mniejsze. Dodatkowo, w związku z ideą zrównoważonego rozwoju wiele organizacji dywersyfikuje swoje zatrudnienie, a to oznacza, że w ramach jednej struktury spotykają się ludzie zróżnicowani wiekowo i tożsamościowo, o nierzadko skrajnie odmiennych poglądach, od których wymaga się otwartości i efektywnej współpracy. W roku 2024 na rynku pracy aktywnych będzie jednocześnie pięć różnych pokoleń: pokolenie wyżu demograficznego, pokolenie X, pokolenie Millenialsów, pokolenie Zet i pokolenie Alfa. W zasadzie każda z tych grup ma swój własny styl komunikowania, a co za tym idzie odmienne potrzeby. Dla firm oznacza to konieczność dopasowania w taki sposób, by móc skutecznie docierać do wszystkich. W praktyce będzie to wymagało nie tylko personalizacji treści, ale także doboru odpowiednich kanałów przekazu. Komunikacja będzie miała charakter crossmedialny, czyli będzie obejmowała różne media od poczty elektronicznej, SMS-ów, aplikacji mobilnych, czatów wideo po media społecznościowe; a wszystko po to, by możliwe było skuteczne dotarcie do każdego pokolenia. Zadaniem komunikacji wewnętrznej będzie informowanie, ale także wzmacnianie więzi w zespołach zróżnicowanych (wiekowo i światopoglądowo) oraz/albo rozproszonych (z powodu pracy zdalnej bądź hybrydowej).

Jednocześnie integracja pracowników będzie potrzebna nie tylko w kontekście relacyjnym, ale także operacyjnym. Dynamika świata jest taka, że firmy aby się rozwijać, bądź tylko zachować swoją dotychczasową pozycję, będę musiały się nieustannie adoptować. Dla pracowników oznacza to konieczność mierzenia się ze zmianą, która z psychologicznego punktu widzenia jest zawsze trudna do zaakceptowania. Komunikacja wewnętrzna będzie odgrywać kluczową rolę w procesie zmniejszania oporu przed zmianą i integrowania pracowników w trakcie realizacji wspólnego celu. Istotne będzie promowanie dialogu oraz postrzeganie pracowników jako aktywnych uczestników, których zaangażowanie będzie decydowało o ostatecznym powodzeniu całego przedsięwzięcia.

Inne trendy w komunikacji wewnętrznej

Główne trendy w komunikacji wewnętrznej na rok 2024 dotyczą wykorzystania sztucznej inteligencji zarówno do generowania treści, jak i jej personalizowania, integracji zróżnicowanych grup pracowników oraz kwestii szeroko pojętego zrównoważonego rozwoju. Jednocześnie na poziomie jakościowym bardzo ważna staje się prawdomówność i autentyczność. Perfekcjonizm, piękne zdjęcia, filtry, dbałość o każdy szczegół identyfikacji wizualnej nie przekonują już tak bardzo. Ważniejsza staje się naturalność, a nawet drobne niedociągnięcia, które nie drażnią a zbliżają, ponieważ czynią przekaz bardziej ludzkim. Choć SI jest w stanie wygenerować bardzo atrakcyjne merytorycznie i wizualnie treści, to jednak praktyka pokazuje, że ostatecznie lepiej oceniane są te stworzone przez pracowników. Z tego powodu wciąż wzrasta rola wewnętrznych influencerów, którzy na różnych forach mogą  dzielić się swoimi doświadczeniami, spostrzeżeniami i osiągnięciami. Potwierdzają to badania, które wykazały, że np. posty pracowników w mediach społecznościowych mogą generować 8 razy większe zaangażowanie niż te udostępniane na oficjalnych stronach marki.

W komunikacji wewnętrznej bardzo ważny jest feedback, stąd pojawia się trend i zapotrzebowanie na treści interaktywne, które angażują i zachęcają do współuczestnictwa. Zaliczyć do nich można ankiety, quizy, a nawet interaktywne infografiki. Ich zastosowanie pozwala wyjść poza bierną konsumpcję treści i włączyć uczestników w wymianę informacji.

Choć poczta elektroniczna i e-maile wciąż są podstawą komunikacji wewnętrznej (bo działają we wszystkich generacjach i lokalizacjach na całym świecie), to jednak coraz częściej będą one poszerzane o inne formy. Na popularności zyskują obecnie materiały video, gify, reels, które wykorzystuje się do dystrybucji informacji (np. przemówień prezesa zarządu), ale także rzucania wyzwań, udzielania wskazówek, czy dzielenia się kreatywnymi pomysłami.

Nowym trendem w komunikacji wewnętrznej są także asynchroniczne videokonferencje, które polegają na nagraniu filmu, a następnie udostępnieniu go członkom zespołu za pomocą odpowiedniego linku. Odbiorca może obejrzeć przesłany materiał w dogodnym dla siebie czasie w całości, albo od razu przejść do fragmentów, które są dla niego najbardziej istotne. Może także po prostu przejrzeć transkrypcję wygenerowaną przez sztuczną inteligencję, zostawić własny komentarze lub w odpowiedzi wysyłać własne nagranie. Takie asynchroniczne konferencje są szczególnie przydatne tam, gdzie pracownicy dużo czasu spędzają poza siedzibą firmy, bądź współpracujące zespoły są rozproszone w różnych strefach czasowych.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu zapraszam do współpracy

The post W jakim kierunku zmierza komunikacja wewnętrzna w 2024 first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Choć wielu menedżerów ma świadomość tego, jakie korzyści można uzyskać dzięki właściwe prowadzonej komunikacji wewnętrznej, to jednocześnie rzadko potrafi nią profesjonalnie zarządzać. Bardzo często próbuje się ją usprawniać poprzez wdrażanie kolejnych narzędzi (np. infokiosków, aplikacji mobilnych), zapominając przy tym, że komunikacja wewnętrzna, aby spełniała swoją pozytywną funkcję, musi być oparta na przejrzystej wizji i świadomości celu, a nie jedynie kreatywnych pomysłach.

Usprawnianie komunikacji wewnętrznej zawsze zaczyna się od analizy

Stworzenie efektywnego systemu komunikacji wewnętrznej wymaga opracowania strategii, która będzie wyrazem wizji, a następnie wdrożenia konkretnych narzędzi, które ją urealnią. W praktyce chodzi przede wszystkim o udrożnienie kanałów komunikacyjnych, co umożliwi swobodny przepływ informacji i jednocześnie stworzy przestrzeń do budowania relacji międzyludzkich.

Opracowanie dobrego tzn. efektywnego systemu komunikacji wewnętrznej zaczyna się od przeprowadzenia szeregu analiz i zebrania danych, na bazie których tworzona jest strategia. Musi być ona dopasowana do tej jednej konkretnej organizacji, ponieważ w tym wypadku nie ma równie dobrych rozwiązań dla każdego. Praktyka pokazuje, że często, to co sprawdzi się w jednej organizacji, może paradoksalnie wywołać falę krytyki i niezadowolenia w innej.

Opracowując system komunikacji wewnętrznej należy wziąć pod uwagę wiele czynników. Należą do nich między innymi wielkość organizacji, stopień jej rozproszenia (ilość filii), strukturę zatrudnienia (różnice wynikające z wieku czy wykształcenia pracowników), dotychczasowy sposób komunikacji (wynikający zarówno z kultury organizacyjnej, jak i dotychczas wykorzystywanych kanałów komunikacyjnych), ale także posiadane zasoby własne (finansowe i personalne), które mogą ułatwiać bądź utrudniać wdrożenie najlepszych nawet pomysłów.

Lista kontrolna efektywnej komunikacji wewnętrznej

Komunikacja wewnętrzna tworzy swego rodzaju system naczyń połączonych, gdzie wszelkie zaniedbania w jednym z obszarów mogą wywołać lawinę negatywnych skutków w innych. Na komunikację wewnętrzną należy patrzeć całościowo, dostrzegać zależności między poszczególnymi jej elementami, nie zapominając przy tym o starej maksymie, że diabeł tkwi w szczegółach.

Tworząc, a raczej usprawniając istniejący system komunikacji wewnętrznej (bo przecież komunikacja niezależnie od tego, czy obszar ten jest świadomie zarządzany czy nie, zawsze zachodzi) warto pamiętać o pewnych zasadach. Ważne są:

1. Zgodność komunikacji z kulturą organizacyjną. Komunikacja wewnętrzna z jednej strony tworzy, z drugiej jest wyrazem kultury organizacyjnej. To dobre narzędzie kształtowania pożądanej kultury organizacyjnej, ale także źródło informacji o tym, jaka ona jest. Widać to zarówno przy onboardingu nowych pracowników, jak również w bieżącej działalności operacyjnej. Warto pamiętać, że wszelkie zmiany w systemie komunikacji wewnętrznej będą miały wpływ na kulturę organizacyjną. Jednocześnie istniejąca kultura organizacyjna może skutecznie blokować wdrażanie jakichkolwiek nowych pomysłów.
2. Pozyskanie informacji zwrotnej. Komunikacja może ograniczać się do przekazywania informacji (komunikacja jednostronna), albo być dialogiem (komunikacja dwustronna). Opracowując system komunikacji wewnętrznej warto zadbać o wdrożenie narzędzi, które umożliwiłyby bieżącą wymianę opinii. Mogą to być okresowe ankiety, dedykowane temu spotkania pracownicze, czy też narzędzia w rodzaju tablicy PDCA
3. Personalizacja. Nie każda informacja jest tak samo ważna dla każdego. Dotyczy to zwłaszcza dużych firm, zatrudniających wiele setek, a nawet tysięcy osób. Opracowując system komunikacji wewnętrznej należy wcześniej dokonać segmentacji wszystkich pracowników ze względu na ich potrzeby informacyjne i zwyczaje i na tej podstawie tworzyć dedykowane im platformy, na których zamieszczane będą dopasowane do nich komunikaty.
4. Storytelling. W komunikacji nie chodzi tylko o przekazanie informacji, ale budowanie relacji i zaangażowania. Ludzie łatwiej zidentyfikują się z firmą, gdy będą w stanie się w niej umiejscowić, także emocjonalnie. Storytelling, czyli odwołanie się do wspólnych historii i przeżyć, umożliwia tworzenie głębszych więzi między pracownikami a firmą.
5. Spójność komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej. Choć komunikacja zewnętrzna i wewnętrzna dotyczy różnych grup docelowych i obejmuje nieco inne treści, to należy pamiętać, aby nie były one ze sobą sprzeczne. Ważną kwestią jest także kolejność informowania. Zawsze należy zaczynać od pracowników, a dopiero później przekazywać komunikat do odbiorców zewnętrznych.
6. Komunikacja crossmedialna. Skuteczność dotarcia z informacją do odbiorcy w znacznym stopniu zależy od doboru kanału komunikacyjnego. Ludzie mogą mieć różne preferencje wynikające z ich przyzwyczajeń, czy charakteru pracy, dlatego tworząc system komunikacji wewnętrznej warto uwzględnić w nim wiele rodzajów mediów, tzn. zarówno te tradycyjne (jak tablice ogłoszeń), jak i cyfrowe.
7. Krótko i zwięźle. Wszyscy jesteśmy codziennie  zalewani masą informacji. Dotyczy to także miejsca pracy. Wyniki badań pokazują, że łatwiej pozyskać uwagę odbiorcy, gdy informacja będzie krótka i treściwa. Poza różnego rodzaju analizami i wyjaśnieniami warto dostarczać pracownikom krótkie streszczenia i podsumowania, także w formie infografik, a nawet filmików w formacie TikTokowym.
8. Pomiar efektywności. Mierzenie skuteczności komunikacji wewnętrznej jest trudne, ale nie jest niemożliwe. Ocenie można poddawać zarówno ogólny koncept (czyli strategię) i poziom realizacji zamierzonych celów komunikacyjnych, jak i przydatność poszczególnych narzędzi. Komunikacja w swej naturze jest procesem dynamicznym, dlatego warto okresowo sprawdzać jej efekty i być otwartym na różnego rodzaju zmiany i modyfikacje.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz skorzystać z mojej wiedzy w tym zakresie zapraszam do współpracy

The post Jak usprawnić komunikację wewnętrzną w firmie first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Jakiego rodzaju informacje i komu są potrzebne?

Z punktu widzenia przedsiębiorstwa mamy do czynienia z dwoma podstawowymi kierunkami przepływu informacji, czyli z góry do dołu i z dołu do góry. Poza tym jest szereg powiązań równoległych (między działami) lub sieciowych (np. związanych z realizacją określonych projektów, w które są zaangażowane osoby z różnych działów). Każda z dróg przepływu informacji dotyczy innych grup pracowników i wymaga w związku z tym dopasowania do nich treści i kanałów. Z jednej strony mamy do czynienia z informacjami, które muszą być przekazane, które mają wpływ na efektywność pracy, czyli takie, których dystrybucja jest konieczna. Z drugiej natomiast istnieją potrzeby informacyjne, które mogą nie mieć bezpośredniego związku z działaniami operacyjnymi firmy, ale jeśli są zaspokojone, to w istotny sposób zwiększają zaangażowanie i motywację pracowników. Istotne jest aby umieć rozróżnić te dwa rodzaje treści i mieć jednocześnie świadomość, które z nich są ważne i pilne, a które nie są aż tak istotne. W zasadzie każdy rodzaj informacji powinien być przeanalizowany. Należy zastanowić się kogo ona dotyczy, bądź kto może być nią zainteresowany, a także w jaki sposób (zdawkowo czy w sposób wyczerpujący) oraz z użyciem jakiego medium można ją przekazać.

Co prawda od przybytku głowa nie boli, ale co za dużo to niezdrowo

W ostatnich latach, głównie za sprawą dynamicznego rozwoju nowoczesnych technologii, znacznie poszerzyły się możliwości komunikacyjne. Dotyczy to także firm, które obok tradycyjnych metod takich jak spotkania, narady, czy tablice ogłoszeń mają do dyspozycji całe spektrum nowoczesnych rozwiązań typu Intranet, infokioski, czy dedykowane aplikacje mobilne. W zasadzie w dzisiejszych czasach większym problemem jest nadmiar, który prowadzi do chaosu, a w najlepszym wypadku do obojętności, niż brak, który uniemożliwiałby dystrybucję informacji. Powszechny szum informacyjny powoduje, że odpowiedzialne firmy powinny dokładnie rozważyć nie tylko jakie treści chcą przekazywać swoim pracownikom, ale także jaką drogą to zrobić.

W komunikacji crossmedialnej to treść definiuje wybór medium, a nie odwrotnie

W ujęciu crossmedialnym najważniejsza jest istota przekazu, który ma dotrzeć do adresata, a nie medium ani tym bardziej preferencje bądź możliwości nadawcy. Inaczej mówiąc na podstawie analizy celów komunikacji wewnętrznej oraz potrzeb pracowników należy opracować treść i dopiero na tej podstawie wybrać najkorzystniejszy kanał przekazu.

Proces tworzenia informacji w ujęciu crossmedialnym

Proces tworzenia informacji, które zaspokajałyby potrzeby pracowników zarówno pod względem treści, jak i sposobu dotarcia do adresatów jest zadaniem wieloetapowym i wymaga określonej wiedzy. Punktem wyjścia powinno być aktywne poszukiwanie tematów, które mogą wynikać zarówno z bieżącej działalności przedsiębiorstwa, jak i być w określony sposób planowane bądź kreowane. Interesujące jest nie tylko to, co aktualnie dzieje się w firmie, bądź branży, ale także pojawiające się trendy, planowane zmiany, czy rokowania odnośnie przyszłości. Osoby odpowiedzialne za komunikację wewnętrzną nie powinny ograniczać się jedynie do tych tematów, które pojawiają się w sposób naturalny (np. dlatego, że wynikają z działań operacyjnych firmy), ale same ich poszukiwać, mając przy tym na uwadze potrzeby grup docelowych. Kolejna faza to administrowanie informacjami, ich przygotowanie i dystrybucja. Należy ocenić czego i kogo dana informacja dotyczy (jakich dokładnie produktów, bądź spraw) oraz jakie są dla niej słowa kluczowe. Na tej podstawie zagadnienie powinno być przydzielone osobie, która zajmie się jego dalszym opracowaniem.

Opracowanie treści można delegować wewnątrz firmy lub poza nią

W dużych organizacjach, w których istnieje ogromna podaż jak i popyt na informacje za komunikację wewnętrzną odpowiada cały sztab ludzi.Różnorodność treści, które wymagają opracowania powoduje, że rozsądnym wydaje się, aby funkcje pozyskiwania i selekcji oraz technicznego przygotowania informacji rozdzielić. Ma to z jednej strony służyć obiektywizacji (autor tekstu zachowuje wobec tematu dystans), z drugiej natomiast bardziej profesjonalnemu opracowaniu (ponieważ zajmie się nim osoba, która ma największe kompetencje w danym zakresie). Postulat ten dotyczy oczywiście tylko dużych organizacji i zakłada bardziej restrukturyzację istniejących działów, niż tworzenie nowych stanowisk pracy. Dobrym rozwiązaniem może być także poproszenie poszczególnych jednostek o przesłanie potrzebnych informacji w wersji surowej, a potem opracowanie ich przez specjalistów (copywriterów), którzy mogą także pochodzić spoza firmy.

Komunikacja w ujęciu crossmedialnym wymaga efektywnej dystrybucji treści

Po opracowaniu treści kolejny etap to przypisanie jej do określonego medium (czyli dobór medium) oraz zaplanowanie jej dystrybucji w czasie. Należy uwzględnić przy tym wzajemne powiązania różnych kanałów komunikacyjnych oraz wynikające z tego następstwo czasowe. Na sam koniec należy jeszcze dopracować informację ze względu na specyfikę danego medium (tekst zamieszczany na tablicy ogłoszeń i w sieci powinien być nie tylko inaczej skonstruowany, ale także inaczej zaprezentowany). Ostatni etap całego procesu to dokumentacja, czyli zabezpieczenie informacji na przyszłość, archiwizacja lub jej wykasowanie (np. w Intranecie nie należy przechowywać informacji dłużej niż 3 miesiące, bo źle to wpływa na postrzeganie całego medium).

Czym różni się komunikacja crossmedialna od tradycyjnej?

Dotychczasowy tradycyjny sposób zarządzania komunikacją wewnętrzną w punkcie centralnym stawiał media (było to bardziej zarządzanie mediami niż komunikacją). Podstawowym problemem było takie przedstawienie informacji, aby przy wykorzystaniu będącego do dyspozycji medium (np. Intranetu, tablicy zakładowej czy spotkań) dotrzeć do określonej grupy docelowej. Obecnie priorytetem staje się przekazywana treść (content). W zależności od rodzaju informacji oraz grupy docelowej, której ona dotyczy ustala się medium, które zostanie wykorzystane w procesie komunikacji. W praktyce oznacza to, iż menedżerowie zamiast poszukiwać informacji, które można byłoby zamieścić w Intranecie, czy omówić podczas spotkania, zastanawiają się nad istotą tego, co chcą przekazać i dopiero na tej podstawie wybierają najodpowiedniejsze do tego celu medium. W zarządzaniu crossmedialnym informacje przestają być przypadkowe, ponieważ ich wytwarzanie ma charakter planowego i systematycznego procesu. Poszczególne media nie działają niezależnie, ale są ze sobą zsynchronizowane, tworząc rzeczywistą sieć informacyjną.

Takie podejście do komunikacji wewnętrznej nie jest jednak łatwe w realizacji. Wymaga ono stworzenia odpowiednich struktur (komunikacja wewnętrzna musi być w jakiś sposób koordynowana, nie może być rozproszona i prowadzona niezależnie) oraz szerokiej wiedzy osób odpowiedzialnych za te działania. Zamiast zarządzać poszczególnymi mediami (Intranetem, gazetą zakładową itp.) zarządza się tu całą siecią wzajemnych powiązań, dzięki czemu opracowywanie informacji następuje w sposób zintegrowany.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu zapraszam do współpracy

The post Najpierw treść, potem medium, czyli na czym polega wewnętrzna komunikacja  crossmedialna first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Jak rodzą się plotki w firmie?

Plotkowanie w firmie ma bezpośredni związek z kulturą organizacyjną, nawykami ludzi, ale także konkretnymi wydarzeniami, które zwiększając poziom stresu u pracowników oraz zapotrzebowanie na informacje, zaczynają poszukiwać ich na własną rękę. Dotyczy to różnych niespodziewanych sytuacji, czy wręcz kryzysów, ale także wdrażania zmian wynikających z fuzji, restrukturyzacji, albo rotacji na stanowiskach kierowniczych. Wiedza na temat przyszłości, planów, czy spodziewanych skutków zmiany staje się towarem deficytowym, który zaczyna pełnić rolę narzędzia w walce o wpływy i pozycję w firmie. Determinacja pracowników w tym względzie bywa ogromna. Aby zaspokoić swoje potrzeby potrafią oni odczytywać nawet najdrobniejsze sygnały, które następnie interpretują zgodnie ze swoimi oczekiwaniami, bądź obawami. Źródłem wiedzy staje się dla nich nie tylko informacja i treść jaką ona w sobie kryje, ale także sposób i okoliczności jej przekazania. O tym jak komunikat zostanie odczytany decydują czasami niuanse. Ludzie potrafią poddać analizie konstrukcję pojedynczego zdania, zastanawiają się, dlaczego przemówienie wygłosiła akurat ta osoba, a nie inna i czy szary papier jest rzeczywiście wyrazem proekologicznego nastawienia organizacji, czy raczej wprowadzonych oszczędności. W tym czasie prowadzi się intensywne obserwacje przełożonych i kolegów. Ocenia się i komentuje nie tylko to, co i jak mówią, ale także jak się zachowują. Na znaczeniu zyskują kontakty nieformalne, zwłaszcza te z osobami stojącymi wyżej w hierarchii oraz mającymi lepszy dostęp do zarządu. Ludzie poszukują informacji wszędzie, a jeśli źródła oficjalne okażą się niewystarczające, luka natychmiast wypełniana jest przez plotki.

Plotki to wynik braku, nadmiaru albo nadinterpretacji informacji

Plotkowanie odciąga pracowników od ich obowiązków, a to zawsze obniża produktywność firmy. Ludzie zatrzymują się na korytarzach, spotykają w kuchni, albo przy ksero tylko po to, by usłyszeć, co wiedzą lub myślą o zaistniałej sytuacji inni. Co ciekawe, plotki wynikają nie tylko z niewystarczającej podaży oficjalnych doniesień, ale także ich nadmiaru (co wiąże się z trudnościami z ich przetwarzaniem) oraz ich zbyt pozytywnego wydźwięku (przestają być wiarygodne). Mogą pojawić się na skutek błędów warsztatowych popełnionych na etapie tworzenia i dystrybucji informacji, jak i być efektem nadinterpretacji bądź odrzucenia przez odbiorców niewygodnych treści. Ich źródłem są zasłyszane (bądź podsłuchane) rozmowy, doniesienia medialne, ale także zwykłe domysły. Niechronologiczny sposób przekazywania oraz ciągłe wzbogacanie pierwotnych treści o nowe elementy powoduje, że plotki potrafią bardzo zniekształcić obraz rzeczywisty.

Mimo, iż plotki potrafią być mocno destrukcyjne, to jednocześnie na poziomie psychologicznym są ludziom bardzo potrzebne. W sytuacji braku rzetelnych informacji, bądź ich bardzo negatywnego wydźwięku, pełnią rolę wentyla bezpieczeństwa, który daje ujście trudnym do ogarnięcia emocjom. Można powiedzieć, że istnienie plotek jest w takim samym stopniu nieznośne, co nie do uniknięcia. W tym wypadku ważne jest jednak, aby nie zdominowały one całego systemu komunikacyjnego firmy i nie doprowadziły do powstania swoistego chaosu.

Plotkowanie ogranicza otwarta i bieżąca komunikacja

Najprostszą metodą zapobiegania, a przynajmniej marginalizacji destrukcyjnych plotek w firmie jest prowadzenie otwartej polityki komunikacyjnej. Jej celem nie powinno być jednak tylko przekazywanie informacji, ale i obserwowanie jak są one odbierane. Ludzie chcą co prawda wiedzieć, ale także móc swobodnie wypowiadać własne opinie, oczekując jednocześnie, że nie będą z tego powodu krytykowani. Nowocześnie zarządzane organizacje powinny zapewnić swoim pracownikom taką możliwość.

Firmy powinny realizować swoje działania komunikacyjne w sposób planowy, w oparciu o wcześniej przygotowaną strategię i z wykorzystaniem kanałów, które spełniałyby potrzeby pracowników, a nie były wygodne jedynie dla zarządzających. Komunikację należy prowadzić proaktywnie, zgodnie z zasadami tzw. ucieczki do przodu, czyli bardziej odpowiadać na pytania, które jeszcze nie zostały zadane, niż czekać aż się one pojawią. Żeby to było możliwe, potrzebne jest aktywne słuchanie, a wręcz zachęcanie pracowników do udzielania feedbacku na bieżąco. Tu bardziej chodzi o pewne nastawienie, które wyraża się w kulturze organizacyjnej, niż mnożenie działań i wdrażanie kolejnych (nawet bardzo atrakcyjnych) narzędzi.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz dokonać audytu komunikacji wewnętrznej w Twojej firmie zapraszam do współpracy

[1] https://www.rmfclassic.pl/informacje/Slowo,11/Uczeni-wyjasniaja-dlaczego-plotkujemy-I-jakie-to-przynosi-korzysci,41108.html

The post Dlaczego i o czym plotkuje się w firmach? first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Trend1. Komunikacja wewnętrzna jako kluczowy czynnik sukcesu w procesie wdrażania zmian w firmie

Dynamika życia, zmienność środowiska zewnętrznego (ale także wewnętrznego) powodują, że firmy nieustannie zmuszane są dopasowywać się do nowych warunków. Zarządzanie zwinne, które wiąże się z ciągłym doskonaleniem i wprowadzaniem korekt do dopiero co przyjętych planów, to obecnie norma nie tylko w startupach, ale każdego rodzaju działalności biznesowej. Zmiana oznacza wdrażanie procesów i procedur, bieżącą weryfikację strategii, ale także problemy wynikające z lęków i niechęci pracowników. Spadek zaangażowania, a nawet jawny opór skutecznie utrudniają jakiekolwiek działanie. Tymczasem doświadczenie pokazuje, że jeśli pracownicy będą znali powody, cele oraz ramy i zakres zmiany, będą w stanie szybciej ją zaakceptować i zrealizować. Właściwie prowadzona komunikacja pozwoli im odpowiednio ukierunkować myśli i działania, pozwalając jednocześnie lepiej odnaleźć się w nowej sytuacji i tym samym skoncentrować na realizacji wyznaczonych celów. Bycie dobrze poinformowanym ułatwia zaangażowanie, wzmacnia motywację i niweluje stres wynikający z doświadczania nieznanego. Jeśli zarządzający dotychczas nie przykładali do komunikacji należytej wagi, to teraz za radą specjalistów powinni zacząć to robić. Trudności w realizacji planowanych zmian, brak zaangażowania, a nawet otwarty bunt pracowników to dowód na to, że koniecznym będzie wdrożenie zmian… w sposobie komunikacji.

Trend 2. Wzrost znaczenia specjalistów w dziedzinie komunikacji wewnętrznej

Gdy mówi się o komunikacji wewnętrznej, o osobach odpowiedzialnych za jej sprawny przebieg, najczęściej wymienia się zarządzających, ewentualnie dział HR. Tymczasem choć rola liderów w firmach jest wciąż bardzo duża i nie sposób ją przecenić, to jednak wraz z rozwojem wiedzy, wzrostem świadomości społecznej oraz pojawieniem się nowoczesnych technologii informacyjnych zmienia się także sposób budowania bliskich relacji z pracownikami. W działaniach tych coraz mniej jest intuicyjności, a coraz więcej planowej polityki opartej na analizach i badaniu potrzeb wszystkich stron procesu. Z jednej strony ważne są aspekty czysto psychologiczne, z drugiej ekonomiczne, wynikające z konieczności realizacji celów strategicznych przedsiębiorstwa. Żeby dobrze zaplanować i zrealizować działania z zakresu komunikacji wewnętrznej potrzebna jest szeroka, bardzo przekrojowa wiedza. Tu nie wystarczy tzw. lekkie pióro do redagowania komunikatów, ani umiejętność obsługiwania social mediów. To duże wyzwanie dla firm. Prognozuje się, że w nadchodzących latach wyraźnie wzrośnie zapotrzebowanie na wysokokwalifikowanych specjalistów z zakresu komunikacji wewnętrznej.

Trend 3. Redukcja, świadome samoograniczenie, zmniejszanie kompleksowości komunikacji wewnętrznej

Problemem współczesnego świata, także w kontekście komunikacji, nie jest brak, ale nadmiar. Chyba nigdy wcześniej nie mieliśmy jako społeczeństwo tak szerokiego dostępu do informacji, jaki mamy teraz. Nie inaczej jest w firmach, które mają do przekazania swoim pracownikom coraz to więcej treści związanych zarówno z prowadzoną działalnością operacyjną, jak i życiem społecznym. Równolegle systematycznie zwiększa się liczba kanałów i narzędzi komunikacyjnych – począwszy od tych tradycyjnych, jak rozmowy indywidualne, zebrania, czy ogłoszenia (np. w formie plakatów), aż po technologiczne nowinki jak infokioski, czy różnorodne aplikacje mobilne. Możliwości jest obecnie tak dużo, że coraz trudniej dokonać optymalnego wyboru. Niektóre firmy nie chcąc pozostawać w tyle decydują się na wdrażanie coraz to nowych rozwiązań, jednak z czasem okazuje się, że to wcale nie wpływa na wzrost efektywności ich komunikacji. Nadmiar prowadzi do chaosu oraz obniżenia rangi i znaczenia zbyt intensywnie prowadzonych działań. To spostrzeżenie skutkuje wnioskiem, że czasami mniej znaczy więcej, a na pewno lepiej. Stąd pojawia się postulat by planując działania z zakresu komunikacji wewnętrznej nie tyle wdrażać kolejne rozwiązania, co ograniczać się do tych najbardziej efektywnych. Warto przy tym pamiętać, że wybór narzędzi powinien być dokonywany w oparciu o dokładną analizę potrzeb firmy i jej pracowników.

Trend 4. W komunikacji wewnętrznej na znaczeniu zyskuje analityka

W związku ze zwiększoną kompleksowością działań z zakresu komunikacji wewnętrznej, wykorzystaniem na szeroką skalę nowoczesnych technologii i tym samym możliwością pozyskania twardych danych liczbowych, przewiduje się wzrost znaczenie analityki. Działania te przestaną być traktowane czysto intuicyjnie, a zaczną być przedmiotem analiz. Mierzona będzie skuteczność poszczególnych instrumentów i kanałów komunikacyjnych, ale także całych kampanii informacyjnych. Będzie to szczególnie istotne w przypadku dużych koncernów, które z zasady prowadzą bardziej kompleksowe i tym samym trudniejsze do oceny działania. Analityka z wykorzystaniem narzędzi informatycznych będzie miała głównie charakter ilościowy, dlatego będzie wymagała dodatkowej oceny jakościowej. Istotna w tym wypadku będzie umiejętność znajdowania korelacji oraz widzenia problemów w szerszym spektrum, także w odniesieniu do dominujących trendów społecznych. Dobra analityka wymaga odpowiedniej wiedzy, a to z kolei oznacza wzrost zapotrzebowania na wysokokwalifikowane kadry (trend 2).

Trend 5. Zacieranie się różnic między komunikacją wewnętrzną i zewnętrzną

Choć dotychczas komunikacja wewnętrzna, jak sama nazwa wskazuje, była sprawą wewnętrzną firmy, to w związku z rozwojem tzw. employer brandingu, czyli budowania marki pracodawcy, zauważa się zacieranie różnic pomiędzy poszczególnymi rodzajami komunikacji. Organizacjom nie zależy już tylko na budowaniu relacji z obecnymi pracownikami, ale także tymi potencjalnymi. Chcąc pozyskać jak najlepiej wykwalifikowane kadry, firmy muszą aktywnie promować się na zewnątrz, jednak nie tyle jako dostawca określonych dóbr, ale godny zaufania pracodawca. Realizacja tego celu wymaga odpowiedniego prowadzenia komunikacji, która w tych warunkach, choć skierowana na zewnątrz niewiele różni się od tej odnoszącej się do własnych pracowników. Dotyczy to zarówno samego contentu, jak i wykorzystywanych kanałów komunikacyjnych. Widać to szczególnie w sferze mediów społecznościowych, gdzie publikowane treści adresowane są zarówno do pracowników, jak i szeroko pojętego otoczenia. W ten sposób to, co dzieje się w firmie staje się tak samo ważne, jak jej oferta rynkowa i ma za zadanie budować całościowy obraz firmy. Choć idea ta co do zasady jest dobra, to jednak trzeba być uważnym, aby poprzez przypadkowość publikowanych treści nie doprowadzić do chaosu informacyjnego. Uniknąć go można przygotowując wcześniej odpowiednią strategię działania, która będzie opierała się na jasno określonych celach i będzie ukierunkowana na wyraźnie zdefiniowane persony.

The post 5 trendów w komunikacji wewnętrznej na 2023 rok first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Ogłoszenie fuzji to pierwsza okazja na zdobycie zaufania pracowników

Połączenie firm oznacza zmianę, a ta w sposób naturalny wywołuje u ludzi opór. Trzeba wyjść ze swojej strefy komfortu, by zmierzyć się z czymś nieznanym, prawdopodobnie trudnym, a przynajmniej niewygodnym.  Aby zmniejszyć ten opór już od samego początku należy dążyć do budowania właściwych relacji międzyludzkich, głównie poprzez otwartą komunikację. Przyjmuje się, iż podjęcie właściwych działań już na tym wczesnym etapie (Day One Communication) jest zwiastunem osiągnięcia dobrych efektów także w przyszłości. Potwierdzają to zresztą wyniki badań, które mówią o tym, że odpowiednio realizowana polityka informacyjna decyduje zarówno o początkowej akceptacji pracowników dla zamkniętej właśnie transakcji, jak i ma wpływ na klimat i mentalne przygotowanie do mającej nastąpić zmiany (integracji).

Kiedy informować pracowników o fuzji

W związku z połączeniem firm, pierwszą i najważniejszą informacją, jakiej potrzebują pracownicy jest ta, która mówiłaby o zawarciu transakcji i wynikających z niej konsekwencjach. Przyjmuje się, że komunikat ten powinien dotrzeć do wszystkich w ciągu 48 godzin (maksymalnie 3 dni) od daty podpisania umowy. Pracownicy o połączeniu powinni dowiedzieć się jako pierwsi i to najlepiej bezpośrednio od zarządzających, a już na pewno nie z mediów. Dotyczy to zwłaszcza kadry kierowniczej oraz osób mających bezpośredni kontakt z klientami. Jeśli ludzie ci nie zostaną poinformowani na czas i jednocześnie staną przed koniecznością odpowiadania na pytania (zadawane zarówno przez podwładnych, jak i klientów), co do których nie będą potrafili się ustosunkować, odebrani zostaną jako mało wiarygodni, a to wpłynie negatywnie zarówno na nich i ich motywację, jak i na sposób postrzegania firmy jako organizacji.

Ważna jest wizja rozwoju firmy, ale także przyszłość jej pracowników

Konsolidacja firm odbywa się zawsze w jakimś kontekście i służy realizacji określonych celów. Samo ogłoszenie połączenia bez jakichkolwiek wyjaśnień może okazać się z punktu widzenia pracowników niewystarczające. Zwykle powoduje ono jedynie niepokój, a w najlepszym razie bierne oczekiwanie na dalszy rozwój wypadków. Nie ma także co liczyć na to, że ludzie sami z siebie dostrzegą w połączeniu szansę dla siebie i swojej kariery. Aby tak się stało, konieczne jest dostarczenie im relewantnych informacji i zapoczątkowanie tym samym złożonego procesu zdobywania akceptacji i zaangażowania załogi w integrację pofuzyjną. Te pierwsze doniesienia są szczególnie istotne, ponieważ na ich bazie pracownicy dokonują oceny sytuacji i próbują określić swoją rolę w nowej firmie. Analizują i porównują jej cele ze swoimi celami osobistymi i w zależności od efektów tych przemyśleń podejmują decyzje dotyczące dalszego sposobu postępowania. Jeśli istnieje nadzieja na realizację indywidualnych potrzeb i pragnień pojawia się postawa wspierająca integrację. Ocena negatywna powoduje natomiast dystansowanie się wobec firmy.

Ogłoszenie fuzji to dopiero początek komunikacji

Okres po zamknięciu transakcji jest źródłem dużego stresu pracowników, który skutkuje ich złą kondycją psychiczną (aż do wystąpienia merger syndromu włącznie). To jednocześnie czas ich największego zapotrzebowania na informacje, których brak zastępują plotki. W efekcie nieformalnych rozmów i spekulacji tworzy się najgorsze scenariusze, które podważają sens całego przedsięwzięcia. Pojawia się złość i nostalgia za starymi dobrymi czasami, a to nie sprzyja zaangażowaniu w realizację nowych celów. Z punktu widzenia interesów firmy jest to sytuacja bardzo niekorzystna, dlatego należy jej przeciwdziałać. Zamiast liczyć na to, że złe nastroje same się wyciszą lepiej zacząć nimi zarządzać. W tym celu należy opracować stosowną strategię integracji, która poza aspektami operacyjnymi będzie obejmowała szerokie spektrum komunikacji. Tu chodzi nie tylko o przekazywanie informacji, ale i bieżący feedback. W efekcie dochodzi do wyciszenia trudnych emocji, buduje się zaufanie, które skutkuje dobrymi relacjami.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz skorzystać z mojej wiedzy w tym zakresie zapraszam do współpracy

The post Firmy się łączą – czyli jak informować pracowników o fuzji first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.