Klasyczne 5 W +1 H komunikacji

Gdy  mowa jest o komunikacji i jej skuteczności to zwykle koncentrujemy się na treści wypowiedzi. Podręcznikowo, projektowanie takiego przekazu sprowadza się do odpowiedzi na 6 podstawowych pytań (z języka angielskiego to tzw. 5W + 1 H) tzn.

CO? (What?) – Jaką informację przekazujemy?

KTO? (Who?) – Kogo to dotyczy? Kto jest nadawcą, kto odbiorcą, a kto może być pośrednim odbiorcą?

GDZIE? (Where?) – Jaką drogą odbywa się komunikacja, ale także jak miejsce przekazu wpływa na jego odbiór?

KIEDY? (When?) – Jaki jest moment przekazu? Jakie są okoliczności czasowe?

DLACZEGO? (Why?) – Dlaczego się komunikuję, co chcę osiągnąć, co ma się wydarzyć potem?

JAK? (How?) – W jakiej formie i stylu odbywa się komunikacja?

Znalezienie odpowiedzi na każde z tych pytań wprowadza przejrzystość i jasność komunikacji. Pozwala lepiej dopracować szczegóły, właściwie zredagować tekst, a także wybrać najlepszy sposób oraz czas przekazu. To jednak, przed czym pytania te nie zabezpieczają to końcowy sposób interpretacji przekazu, który może być przecież inny od intencji nadawcy.

Treść przekazu a psychologiczne aspekty komunikacji

Planując komunikację, czy projektując konkretny przekaz zwykle koncentrujemy się na treści. Staramy się być możliwie precyzyjni w doborze słów, uwzględniać kontekst i wynikające z nich nastroje odbiorców. I to jest bardzo dobra droga. Poza tym bierzemy pod uwagę kwestie techniczne, dostępne środki, wcześniejsze doświadczenia i skuteczność dotychczas prowadzonych działań. I to też jest godne pochwały.  To jednak czego często w ogóle nie bierzemy pod uwagę,  to pewne mechanizmy psychologiczne, które nieuświadomione, mogą zniweczyć każde starania i najlepiej nawet opracowane plany. O skuteczności przekazu decyduje bowiem nie tyle intencja nadawcy, co sposób interpretacji odbiorcy. Mechanizmy psychologiczne powodują, że ludzie filtrują świat i wszelkie docierające do nich informacje przez pryzmat własnych doświadczeń, przekonań, emocji i potrzeb.  Nie bez znaczenia są także osobowość i indywidualne zasoby konkretnych osób (np. ich odporność na stres). Z tego też powodu ludzie interpretują przekaz nie w taki sposób, w jaki był on intencjonalnie nadany, ale zgodnie z własnym subiektywnym odczuciem. A to oznacza, że sama treść komunikatu oraz staranny sposób jego przekazu nie zawsze skutkują porozumieniem.

Cztery płaszczyzny komunikacji

W lepszym zrozumieniu psychologicznych aspektów komunikacji bardzo pomaga koncepcja niemieckiego profesora Friedmana Schulza von Thuna. Stworzył on model komunikacji, który nazwał kwadratem wypowiedzi. Według niego każda wypowiedź niesie ze sobą cztery główne rodzaje informacji, z których każda posiada swoje określone znaczenie. Są to:

Płaszczyzna rzeczowa

To część komunikatu wypowiedziana wprost, która dotyczy treści informacyjnej. To dane i fakty typu: Kto?  Co? Gdzie? Kiedy? itd.

Płaszczyzna ujawniania siebie

Mówi o nadawcy, o jego stanie emocjonalnym, nastawieniu do świata i ludzi oraz intencjach. O tym, czy jest on autentyczny, czy raczej próbuje coś ukryć, a nawet odgrywać. Ten poziom nie zawsze jest czytelny dla odbiorcy, ponieważ często jest ukryty między wierszami i sprowadza się do odczuć.

Płaszczyzna relacyjna

Dotyczy tego jak nadawca postrzega odbiorcę i relację miedzy nimi. Czy jest tu szacunek, czy raczej dystans i pewna niechęć do kontaktu. Ta płaszczyzna jest szczególnie wrażliwa i najszybciej wywołuje emocje.

Płaszczyzna apelu

To inaczej poziom potrzeb. Odpowiada na pytanie: Co odbiorca ma zrobić, pomyśleć lub zmienić po tym komunikacie? Ten apel może mieć charakter bezpośredni, ale często bywa ukryty, a nawet nieuświadomiony przez nadawcę (bo paradoksalnie nawet neutralna informacja zawiera zawsze jakiś apel).

Podsumowując, w ujęciu Schulza von Thuna komunikacja nie jest jednowymiarowym przekazem treści, lecz złożonym procesem, w którym każda wypowiedź jednocześnie informuje, odsłania nadawcę, definiuje relację i zawiera apel.

Skuteczna komunikacja wymaga dopasowania

Fakt istnienia różnych płaszczyzn komunikacji ma swoje praktyczne odzwierciedlenie w codziennych interakcjach i trudnościach w porozumieniu. Problemy w komunikacji rzadko bowiem wynikają jedynie z błędów na poziomie faktów (niejasne sformułowania). Doświadczenie pokazuje, że podstawową przeszkodą w porozumieniu jest niedopasowanie w obszarze potrzeb i stylów komunikacyjnych. Każdy z nas ma swój preferowany sposób porozumiewania się, który wynika z naszej osobowości, cech charakteru, ale także doświadczeń i nawyków. W praktyce oznacza to koncentrację tylko na jednej, nierzadko odmiennej od odbiorcy płaszczyźnie komunikacyjnej. Jeśli ktoś koncentruje się tylko na faktach (płaszczyzna rzeczowa) i nie uwzględnia tego, że odbiorca nastawiony jest bardziej na relację, to może to wywołać u obu stron trudne emocje. Podobnie ktoś, kto chce koniecznie wyegzekwować określone działanie, chętnie wydaje komendy (płaszczyzna apelu) i zapomni jednocześnie wyjaśnić dlaczego i dla kogo to jest ważne (płaszczyzna ujawniania siebie), nie spotka się z entuzjazmem. Albo wręcz przeciwnie, ktoś mówi tylko o tym, jak się źle czuje, jaki jest rozczarowany, gdy tymczasem słuchający, chciałby wiedzieć, co konkretnie jest problemem (fakty) oraz jakie w związku z tym są oczekiwania wobec niego (apel). Choć rozmówcy odnoszą się do tego samego tematu, to jednak jego rozumienie dla każdego jest inne. Dochodzi więc do rozbieżności między intencją a jej odbiorem, a to wynika z  miejsca, z którego obie strony się komunikują (płaszczyzna na której się znajdują). Takie niedopasowanie eskaluje napięcie, co w konsekwencji może prowadzić do konfliktów.

Dobrym przykładem może być tutaj sytuacja, w której menedżer mówi do pracownika: „Ten raport zawiera kilka nieścisłości”. Na poziomie rzeczowym komunikat odnosi się do jakości dokumentu. Na poziomie ujawniania siebie może jednak sygnalizować irytację lub rozczarowanie. Na poziomie relacyjnym pracownik może odebrać tę wypowiedź jako podważenie jego kompetencji, nawet jeśli intencją menedżera była jedynie korekta merytoryczna. Z kolei na poziomie apelu komunikat może być interpretowany jako oczekiwanie natychmiastowej poprawy lub zwiększonej kontroli w przyszłości. W zależności od tego, przez którą płaszczyznę komunikat zostanie „usłyszany”, reakcja pracownika może być konstruktywna lub defensywna — mimo że treść wypowiedzi pozostaje niezmienna.

Komunikacja nigdy  nie jest jednowymiarowym przekazywaniem informacji. To złożony proces, w którym każda wypowiedź jest jednocześnie nośnikiem treści, odsłania nadawcę, definiuje relację i zawiera apel. Planując komunikację w firmie warto uwzględnić każdy z tych elementów i dopasować ją do potrzeb poszczególnych (grup) pracowników. Dotyczy to zarówno poziomu treściowego, wykorzystanych kanałów, ale także pełnej świadomości kontekstu, w tym aktualnych nastrojów pracowników. Tu nie tyle chodzi o koncentrację na jednej wybranej płaszczyźnie komunikacji, co uwzględnienie ich wszystkich i integracji w ramach jednego procesu.

– – – – – – – – – –

Jeśli chcesz lepiej zrozumieć problemy z komunikacją w Twojej firmie i zacząć je skutecznie rozwiązywać zapraszam do współpracy

The post 4 płaszczyzny komunikacji, czyli dlaczego dobre intencje to za mało first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Na czym polega zarządzanie przez wartości?

Zarządzanie przez wartości to najprościej rzecz ujmując podejście, które stawia wartości organizacyjne w centrum wszelkich działań biznesowych. W praktyce oznacza to, że kierownictwo firmy nie opiera swoich decyzji wyłącznie na wynikach finansowych, ale dodatkowo filtruje je przez pryzmat zgodności z przyjętymi wartościami. Co więcej wartości te są źródłem zasad, na podstawie których wymaga się od wszystkich pracowników określonego sposobu postępowania, co w konsekwencji tworzy wysokiej jakości standardy (np. obsługi klienta). Takie zarządzanie wymaga dużej świadomości i dojrzałości, a szczególną rolę w podejściu tym odgrywa empatia i komunikacja.

To na jakich wartościach firma będzie bazowała jest kwestią bardzo indywidualną. Wszystko zależy od jej charakteru, etapu rozwoju, kultury organizacyjnej, cech liderów, profilu zatrudnionych, specyfiki rynku i rozpoznanych potrzeb. Wartości mogą być uniwersalne, prospołeczne, ściśle związane z określoną branżą, albo odwoływać się do konkretnych idei bądź wąskich aspektów życia, przy czym zawsze muszą być zgodne z misją i wizją firmy. Przykładowo mogą to być: uczciwość, szacunek, otwartość, ale także tradycja, solidność czy edukacja. Każda firma powinna wypracować i możliwie jednoznacznie zdefiniować swoje własne wartości. Ważne, aby były one adekwatne, prawdziwe i wzmacniające i nie przywodziły na myśl jedynie ogólnikowych sloganów reklamowych.

W tym miejscu warto zauważyć, że koncepcja zarządzania przez wartości nie jest niczym nowym i w praktyce była realizowane w zasadzie od zawsze. Różnica między tym dawnym, a nowoczesnym podejściem polega jedynie na świadomości. Brak zdefiniowanych wartości w firmie nie oznacza bowiem, że ich tam nie ma, ale raczej że działają one domyślnie, często są płynne i nie wszystkich obowiązują w takim samym stopniu (są równi i równiejsi).

Dlaczego warto wprowadzić w firmie zarządzanie przez wartości?

Choć koncepcja zarządzania przez wartości w nowoczesnym jej rozumieniu powstała ponad 50 lat temu, to jednak wciąż jest słabo rozpowszechniona. Główną przyczyną tego jest mała świadomość realnych korzyści płynących z jej zastosowania, a także brak wiedzy jak ją realizować w praktyce. Nie bez znaczenia są także negatywne doświadczenia z wcześniejszych prób zajęcia się tym tematem, które doprowadziły do zniechęcenia, bo nikt w firmie nie potraktował go poważnie, nie chciał współuczestniczyć i w ogóle uznał za stratę czasu. Tymczasem dobrze przemyślane i wdrożone zarządzanie przez wartości przynosi wiele korzyści. Wzmacnia relacje, ułatwia porozumienie i motywuje do bardziej efektywnej pracy. To także:

1. Spójna kultura organizacyjna – pracownicy wiedzą, co jest ważne, jakie zasady obowiązują, jakiej postawy się od nich oczekuje, ale także czego mogą się spodziewać od swojego pracodawcy.
2. Pozytywna samokontrola – ramy w postaci wartości prowadzą do zwiększonej samokontroli zespołowej oraz samokontroli osobistej, a to wyraźnie poprawia jakość pracy.
3. Większe zaangażowanie zespołu – ludzie chętniej pracują w miejscach, w których wyznaje się podobne do ich własnych wartości. To ułatwia identyfikację z firmą oraz wzmacnia lojalność pracowników.
4. Lepsze decyzje – wartości są jak kompas, ukierunkowują działanie, co może mieć szczególne znaczenie w trudnych i mniej oczywistych sytuacjach.
5. Zaufanie klientów i partnerów – spójność i  autentyczność przyciąga, a także daje poczucie bezpieczeństwa i dobrze rozumianej przewidywalności.
6. Mniejsze ryzyko kryzysów etycznych – nawet jeśli kryzysy się pojawią, to nie eskalują tak bardzo, ponieważ od początku wiadomo, co jest zgodne z firmą i jej wartościami.

Dla przeciwwagi w firmach, które nie są zarządzane przez jasno zdefiniowane wartości, ludzie działają według własnych zasad, co może prowadzić do chaosu. Kultura organizacyjna tworzy się przypadkowo, często pod wpływem najsilniejszych charakterów (i to nie zawsze na najwyższym szczeblu zarządzania). Brakuje spójności w decyzjach, bo przy braku kompasu w postaci wartości, dwie różne osoby w tej samej sytuacji mogą podjąć skrajnie inne decyzje i obie będą uważały, że mają rację. W efekcie końcowym poziom lojalności i zaangażowania pracowników jest bardzo niski, a ich zaufanie do firmy ograniczone.

Jak wdrożyć w firmie zarządzanie przez wartości?

Wdrożenie w firmie zarządzania przez wartości nie powinno być jednorazowym aktem, decyzją potwierdzoną uchwałą zarządu, czy eventowym wydarzeniem, ale procesem kulturowym rozłożonym w czasie i konsekwentnie realizowanym. Jego początkiem powinno być jasne zdefiniowanie wartości, w które powinno być zaangażowane możliwie najwięcej osób. Najlepiej zrobić to w formie warsztatów dla różnych grup zatrudnionych. Pytania, na które należy znaleźć odpowiedź to: co jest dla nas ważne, co nas wyróżnia, za co cenią nas inni, ale także my sami oraz jak to się ma do naszej wizji i misji firmy. Na tej podstawie należy wybrać kilka (3-5) kluczowych wartości, z którymi jesteśmy w stanie się najbardziej zidentyfikować i które uznamy za szczególnie istotne. Nie muszą odzwierciedlać tego, co jest aktualnie modne (integracja, innowacja), ale mają być autentyczne, jednoznaczne i obrazowe (solidność, punktualność). Kolejny krok to nadanie każdej wartości konkretnego znaczenia poprzez opis tego, jak ma się ona przejawiać w praktyce, czyli jakich zachowań oczekujemy, a czego nie będziemy tolerować. Dopiero po takim szczegółowym zdefiniowaniu wartości można przystąpić do ich ogłoszenia i wdrożenia. Można to robić choćby małymi krokami, ważne, aby odbywało się to konsekwentnie, jako element codziennych działań, tak długo aż stanie się normą. Główną rolę w procesie tym odgrywają liderzy, którzy stają się w ten sposób ich ambasadorami (ludzie kopiują liderów a nie plakaty). Istotne jest także, aby wartości znalazły odzwierciedlenie we wszystkich procesach firmowych, a zwłaszcza tych z obszaru HR. Podczas rekrutacji, onboardingu, oceny okresowej, spotkań feedbackowych, planowaniu ścieżki kariery zawsze należy kierować się wartościami firmowymi.

Podsumowując wdrożenie zarządzania przez wartości w firmie obejmuje:

1. Zdefiniowanie wartości.
2. Opis tego, jak wartości mają przejawiać się w praktyce.
3. Zakomunikowanie wartości.
4. Zaangażowanie liderów jako ambasadorów wartości.
5. Zakotwiczenie wartości w codzienności.

Zarządzanie przez wartości nie powinno być traktowane jako działanie promocyjne o znaczeniu wizerunkowym. Właściwie wdrożone stanowi bowiem realne wsparcie w codziennej działalności biznesowej, zapewniając poczucie bezpieczeństwa i wspólnoty wszystkim członkom organizacji.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu zapraszam do współpracy

The post Zarządzanie przez cele czy wartości? first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Jak islam wpływa na kulturę narodową krajów arabskich?

Islam ma ogromny wpływ na kulturę narodową krajów arabskich, kształtując ich zwyczaje, zasady życia społecznego, a także sposób budowania relacji biznesowych. Choć stopień wpływu islamu różni się w zależności od kraju (np. Arabia Saudyjska jest bardziej konserwatywna niż Liban czy Tunezja), to jednak wciąż jest to ważny element ich tożsamości. Normy religijne wpływają na ubiór, zachowanie, prawo (np. szariat w niektórych krajach), jak i codzienne zwyczaje. Spożywanie alkoholu jest tu zakazane (podobnie jak wieprzowiny), a to oznacza, że podarowanie takiego prezentu uznane zostanie za duży nietakt. W krajach arabskich bardzo przestrzega się Ramadanu. Jest to miesiąc, podczas którego stosuje się restrykcyjny post, i dużo miejsca poświęca modlitwie. W tym czasie aktywność w biznesie spada, ludzie mniej podróżują, praca jest często wolniejsza, a jej godziny ulegają znacznemu skróceniu. Spotkania biznesowe mogą odbywać się w nietypowych godzinach, kluczowe decyzje odkładane są na później, przez co negocjacje przedłużają się.

Hierarchia i silne więzi rodzinne

Cechą charakterystyczną kultur arabskich jest silna hierarchiczność. W trakcie prowadzonych rozmów warto zwracać na to uwagę i okazywać szacunek osobom starszym oraz wyższym rangą. Jest to świat pełen gościnności, honoru i bliskich więzi. Rodzina to najważniejsza jednostka społeczna, często wielopokoleniowa. Decyzje podejmuje się tu wspólnie, jednak ostatecznie i tak należy ona do osoby znajdującej się najwyżej w hierarchii. Często obowiązuje podział ról – mężczyzna jako głowa rodziny i kobieta jako opiekunka domu. Warto jednak zauważyć, że w ostatnich latach (głównie za sprawą programów takich jak np. Saudi Vision 2030) to się zmienia i coraz więcej kobiet odgrywa ważną rolę w biznesie (zwłaszcza w Katarze oraz Zjednoczonych Emiratach Arabskich, ale także krajach Magrebu). W kulturze arabskiej starsi mają wysoki status w społeczeństwie, a szacunek okazuje się im poprzez odpowiednie formy zwracania się do nich. W biznesie decyzje podejmowane są przez osoby na najwyższych stanowiskach, dlatego warto dążyć do bezpośredniego spotkania właśnie z nimi. Powszechnie spotykaną praktyką jest korzystanie z pomocy pośrednika, osoby wprowadzającej, która ułatwia nawiązanie takiego kontaktu.

Bez relacji nie ma transakcji

Kultura arabska należy do grupy kultur propartnerskich i ceremonialnych, co oznacza, że więzi i kontakty bezpośrednie są tu kwestią kluczową. Osobiste powiązania są często ważniejsze niż formalne kwalifikacje, a polecenia od wspólnych znajomych zwiększają szanse na sukces. Relacje biznesowe opierają się na zaufaniu, szacunku i odpowiednim podejściu do etykiety. Żeby je zbudować potrzeba czasu i cierpliwości. W krajach arabskich dużą wagę przywiązuje się do spotkań osobistych, podczas których należy poświęcić przynajmniej kilka minut na krótką nieformalną rozmowę. To gospodarz decyduje, kiedy przejść do tematów biznesowych, a pośpiech i ponaglanie uznawane są za niegrzeczne. W kulturze arabskiej można także spodziewać się zaproszenia na kolację w przeddzień właściwych negocjacji. Co ważne, raczej nie porusza się wtedy tematów związanych z biznesem. Sam proces negocjacyjny jest zazwyczaj długi i chaotyczny. Do czasu podchodzi się tu elastycznie, a spóźnienia są akceptowalne i nie wpływają negatywnie na relacje (w przeciwieństwie do kultury niemieckiej). Rozmowy mogą wydawać się początkowo dość ogólnikowe, ponieważ w zamyśle mają na celu zbudowanie zaufania. Arabowie bardzo często stosują multitasking, czyli wykonują kilka czynności w tym samym czasie. W praktyce oznacza to, że podczas spotkania będą wychodzić by coś załatwić, albo odbierać jakieś połączenia telefoniczne. Specjalnością Arabów jest targowanie się, dlatego przygotowując ofertę należy cenę zawyżyć tak, by można było z niej potem zejść w trakcie negocjacji. Decyzje biznesowe często podejmowane są kolektywnie i wymagają wielu konsultacji, co może opóźniać finalizację umowy. Umowy pisemne są ważne, ale w wielu przypadkach osobiste zobowiązanie ma większe znaczenie niż formalny kontrakt.

Różnice w komunikacji – słowa i mowa ciała

W krajach arabskich komunikacja ma charakter wysokokontekstowy, co powoduje, że jest w niej dużo domysłów i aluzji. Tu nie mówi się wprost, a tym bardziej nie krytykuje otwarcie. Robi się tak głównie z szacunku dla rozmówcy, aby nie stawiać go w kłopotliwej sytuacji i aby dzięki temu mógł zachować twarz (analogicznie jak w kulturach azjatyckich). Podobnie jest z odmową, która gdyby była wyrażona w sposób jednoznaczny i stanowczy traktowana byłaby jak obraza. Zamiast mówić nie, stosuje się zwroty typu być może, zobaczymy lub typowe dla tej kultury In shaa’ Allah (Jeśli Bóg zechce). Przedstawiciele świata zachodniego nie rozumieją, że postawa taka wynika z szacunku i opacznie odczytują ją jako niezdecydowanie.

Arabskie przysłowie mówi „Oczy są wrotami duszy”, stąd w kulturze tej bardzo ważne jest utrzymywanie stałego i bezpośredniego kontaktu wzrokowego (co dla nas może być nieco krępujące). Arabowie podczas kontaktów, również tych służbowych, tworzą bardzo mały dystans przestrzenny. Lubią czuć bliskość rozmówcy, stosują dotyk, co dla nas może oznaczać naruszenie tak zwanej strefy komfortu (która w Polsce wynosi 0,5m, a w krajach arabskich tylko 0,3 m). Jednocześnie nadmierna mimika i gestykulacja postrzegana jest przez nich jako brak pewności siebie, spokoju i solidności.

Arabowie witają się uściskiem dłoni, który jest delikatny i dość długi. Nie należy cofać ręki, dopóki nie zrobi tego nasz partner. Jeśli witamy się z kobietą, należy poczekać aż ona pierwsza wyciągnie rękę.

W kontekście mowy ciała warto również pamiętać o tym, by cokolwiek podajemy (wizytówkę, prezent), robić to zawsze prawą ręką, ponieważ lewa uważana jest za nieczystą. Uniesiony do góry kciuk, tzw. „OK”, w kulturze arabskiej jest gestem obraźliwym i należy go bezwzględnie unikać. Podobnie nie należy wskazywać palcem na osobę, z którą rozmawiamy oraz siadać tak by pokazywać podeszwę buta, ponieważ oba te zachowania uznawane są za znieważające.

Choć kultura arabska wydaje się dla Polaków dość egzotyczna, to jednak w pewnych aspektach jesteśmy do siebie podobni. To co mamy wspólnego to gościnność i przypisywanie rodzinie wartości nadrzędnej oraz okazywanie szacunku dla autorytetów.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu chętnie podzielę się swoją wiedzą przy realizacji  Twoich projektów

The post Różnice kulturowe w biznesie, czyli co warto wiedzieć o Arabach first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

1. Zbuduj strukturę – cel

Skuteczna komunikacja procesu zmiany wymaga odpowiedniego przygotowania. Wiele inicjatyw tego typu kończy się niepowodzeniem właśnie ze względu na brak jasnego planu, wynikającego z wcześniej przyjętego celu. Potrzebna jest struktura (obejmująca architekturę tematyczną i plany redakcyjne), która sprawi, że poszczególne treści będą ze sobą spójne, a przekaz właściwie ukierunkowany. Pomocne tu może być użycie tzw. koła tematycznego, w którym tematy centralne (priorytetowe) definiuje się jako „tematy parasolowe”, a następnie wydziela z nich podtematy. Dzięki temu łatwiej jest skoncentrować się na najważniejszych przekazach, zachowując jednocześnie elastyczność w dostosowywaniu treści względem konkretnych grup docelowych i kanałów.

2. Postaw ludzi na pierwszym miejscu – grupa docelowa

Komunikacja to coś więcej niż tylko przepływ informacji. To klucz do aktywizacji i zatrzymania pracowników. Aby ludzie mogli skutecznie dostosować się do zmian, muszą otrzymać niezbędne narzędzia i zasoby. Przekazywane treści powinny być zawsze dostosowane do ich konkretnych ról i potrzeb. Spotkania bezpośrednie, warsztaty, szkolenia interaktywne, sesje Q&A, czy kursy online pomagają zmniejszyć niepewność i zbudować kompetencje niezbędne do nowych zadań. Warto przy tym pamiętać, że komunikacja z ludźmi nie powinna ograniczać się do prostego przekazywania informacji, ale ma być bazą do dialogu i budowania relacji.

3. Angażuj kadrę kierowniczą średniego szczebla – grupa docelowa

Kadra średniego szczebla to pomost pomiędzy zarządem firmy a pracownikami, który często stanowi wąskie gardło organizacji. W czasie zmian jej rola jest szczególna, ponieważ ludzie ci potencjalnie mogą stać się ambasadorami całego procesu i tym samym skutecznie motywować swoje zespoły do większego zaangażowania. W praktyce grupa ta jest niestety niedoceniana, niejako pomijana i traktowana w taki sam sposób jak pracownicy niższego szczebla. To powoduje, że szanse na powodzenie zmiany zmniejszają się, a tymczasem potrzeba tak niewiele. Wystarczy przejrzysta informacja i ukierunkowane wsparcie, które może polegać na regularnych szkoleniach i sesjach coachingowych, albo zapewnieniu zestawów narzędzi zawierających gotowe prezentacje, listy często zadawanych pytań i odpowiedzi na nie oraz szablonów wiadomości e-mail.

4. Korzystaj z właściwych kanałów – planowanie i realizacja

W procesie wdrażania zmian pracownicy nie powinni poszukiwać informacji, ale ją otrzymywać. Komunikacja ma być jak krwioobieg, który płynie nieprzerwanie, obejmując przy tym wszystkich, niezalenie od miejsca, w którym aktualnie się znajdują – przy biurku, na hali produkcyjnej, albo w trasie. Aby skutecznie dotrzeć do różnych grup pracowników, kluczowe jest wykorzystanie wielu kanałów komunikacji (tu więcej na temat komunikacji crossmedialnej). Połączenie aktualizacji intranetowych, e-maili, spotkań twarzą w twarz i narzędzi interaktywnych zwiększa skuteczność przekazu, ponieważ uwzględnia różne preferencje ludzi zapewniając przy tym szeroką dostępność.

Warto przy tym pamiętać, że dystrybucja treści nie powinna opierać się jedynie na rozwiązaniach, które są wygodne dla zarządu, ale uwzględniać potrzeby i specyfikę pracy poszczególnych grup pracowników. W okresie wdrażania zmiany warto zweryfikować dotychczasowe sposoby komunikacji i uzupełnić je o nowe kanały.

5. Mierz skuteczność swojej komunikacji – ocena efektywności

Choć częstym problemem jest niewystarczająca komunikacja, to warto pamiętać, że ta nadmiarowa też może być nieskuteczna. Przesyt informacji powoduje, że nikt  już nie czyta maili, niechętnie uczestnicy w spotkaniach i czuje się po prostu przytłoczony. Żeby komunikacja wspierała proces zmiany musi być dopasowana do konkretnej organizacji, jej kultury i potrzeb pracowników. Zanim zatem zaczniemy poszerzać instrumentarium i intensyfikować działania warto dokonać oceny skuteczności dotychczasowych rozwiązań. Ciągły monitoring za pomocą kluczowych wskaźników efektywności (KPI) pozwala na ocenę podjętych działań, a także bieżące wprowadzanie korekt. Ważnymi KPI mogą być na przykład uzyskiwane zasięgi, współczynnik zaangażowania, wyniki ankiet i opinie pracowników. Jeśli coś się sprawdza nie ma potrzeby by to zmieniać. Jeśli jednak nie przynosi oczekiwanych efektów warto zastanowić się, co jest tego przyczyną. Nie zawsze chodzi o rezygnację z jakiegoś sposobu komunikacji. Czasami wystarczy mała modyfikacja, jak zmiana sposobu redagowania tekstu, inny termin publikacji, skrócenie czasu zebrania itd.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz skorzystać z mojej wiedzy przy realizacji własnych projektów, zapraszam do współpracy

The post 5 kroków do efektywnej komunikacji w procesie zmiany first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Co zatem zrobić, by przebić się przez cały ten zgiełk informacyjny?

Odpowiedź jest prosta – tworzyć wartościowe treści, które są interesujące, łatwo przyswajalne i pod każdym względem atrakcyjne dla odbiorcy.

Zanim coś napiszesz pomyśl o odbiorcach

Punktem wyjścia każdego działania biznesowego powinien być jasno określony cel, bądź szerzej rzecz ujmując strategia. Zasada ta dotyczy także przygotowania contentu, który musi być tworzony z myślą o bardzo konkretnych odbiorcach i ich jednostkowych potrzebach. Zanim coś napiszesz pomyśl: kto to będzie czytał, jakich informacji potrzebuje i w jakiej formie przedstawionych. Zobacz adresatów swoich działań w szerokim kontekście, tzn. z uwzględnieniem ich stylu życia i problemów z jakimi mierzą się na co dzień. Miej także na uwadze konkurencyjne treści jakimi są nieustannie zalewani. Pamiętaj, że innych treści oczekują konsumenci (komunikacja marketingowa), a innych pracownicy (komunikacja wewnętrzna). Co więcej potrzeby klientów B2B mogą i zazwyczaj znacznie różnią się od tych z obszaru B2C. W swoich działaniach zawsze bierz pod uwagę to, na jakim etapie ścieżki zakupowej się oni znajdują oraz jak skonstruowany jest twój lejek sprzedażowy. To samo dotyczy pracowników, którzy nawet w ramach jednego zakładu pracy mogą mieć różne potrzeby informacyjne. Im lepiej poznasz swoją grupę docelową tym łatwiej będzie Ci stworzyć wartościowy z jej punktu widzenia content. Dotyczy to zarówno doboru informacji (treści właściwej), jak i późniejszego sposobu jej przekazania.

Długość i struktura tekstu ma znaczenie

Długość tekstu, w tym jego nasycenie informacjami, powinna być zawsze pochodną przyjętego celu oraz potrzeb i preferencji odbiorców. Czasami sytuacja wymaga przedstawienia całego kontekstu, omówienia procedur i prezentacji szczegółowych danych, innym razem wystarczy krótka adnotacja. Przy tworzeniu contentu ważne są również standardy przyjęte na danym rynku (w tym uwarunkowania kulturowe), jak również umiejscowienie tej formy komunikacji w całym procesie bądź systemie komunikacyjnym. Inaczej tworzy się tekst, który ma być jedynie dopełnieniem rozmów osobistych, a inaczej, gdy ma je zastąpić.

Wyraźnym trendem ostatnich lat jest skracanie treści. Ponieważ możliwość percepcji i przetwarzania danych jest u współczesnych odbiorców coraz mniejsza, zbyt duża objętość tekstu po prostu odstrasza. Ludzie nie mają czasu na syntezę, dlatego, gdy zrobimy to za nich przyjmą to z ulgą, a nawet wdzięcznością.

Innym problemem jest to, że wiele (jeśli nie większość) tekstów nie jest czytana do końca. Odbiorcy czytają jedynie ich początek, stąd tak ważne jest, by właśnie w tym miejscu znalazły się najistotniejsze informacje. Z jednej strony ważna jest zatem objętość tekstu, z drugiej jego struktura. Dobrze sprawdzi się w tym wypadku metoda komunikacyjna top down, która oparta jest na zasadzie odwróconej piramidy. W podejściu tym nie zaczyna się od omawiania działań, które doprowadziły do określonych rezultatów (podstawa piramidy), ale od wniosków końcowych (szczyt piramidy). Innymi słowy najpierw wnioski, potem argumenty, a dopiero na końcu uzasadnienie.

Jak efektywnie skracać treść

Tworzenie obszernych tekstów kojarzy się zwykle z dużym nakładem pracy, jednak paradoksalnie to te krótkie formy wymagają znacznie większego wysiłku. Z jednej strony muszą być one nasycone potrzebnymi i istotnymi z punktu widzenia odbiorcy informacjami, z drugiej zaprezentowane w sposób zwięzły, zrozumiały i jednoznaczny.

Cechą charakterystyczną dobrze przyswajalnych treści są proste i krótkie zdania, pozbawione wszelkiego rodzaju ozdobników, nic nie wnoszących opisów oraz zbędnych szczegółów. Skracanie nie polega jednak na powielaniu frazesów, czy ograniczaniu się do ogólników, ale na wyciąganiu esencji, czyli przekazywaniu tylko tego, co najistotniejsze. To proces, który wymaga umiejętności rozpoznawania i wyodrębniania najważniejszych informacji przy jednoczesnym usuwaniu nic nie wnoszących szczegółów. W praktyce odbywa się to w ten sposób, że po przygotowaniu pierwszej wersji tekstu, stopniowo wykreśla się z niego to, co nie jest bezwzględnie potrzebne. Odnosi się to zarówno do pojedynczych słów, jak i całych zdań, a nawet akapitów.

Poza skracaniem, metodą, która czyni treść bardziej przyswajalną jest jej przejrzysta forma prezentacji. Tam gdzie to możliwe warto zastosować podpunkty, stworzyć infografiki, bądź zamieścić zdjęcia poglądowe. Z jednolitego bloku tekstowego warto wydzielić akapity, wyróżnić śródtytuły, a przede wszystkim dobrze go zatytułować.

Skracanie i upraszczanie może dotyczyć różnych form tekstowych. Będzie przydatne zarówno przy tworzeniu ofert handlowych, różnego rodzaju opracowań i analiz, jak i pisaniu zwykłych maili. Efektywne skracanie i czynienie treści bardziej przejrzystą to umiejętność, którą można nabyć. Wymaga określonej wiedzy, ale przede wszystkim praktyki, która powoduje, że z czasem nabiera się w niej biegłości. Bardzo przydatnym narzędziem w procesie tym jest także ChatGPT. Jego wykorzystanie znacznie skraca proces twórczy, jednak należy pamiętać, że satysfakcjonujące efekty nie pojawią się same. Kluczem do sukcesu jest tutaj umiejętność wydawania precyzyjnych instrukcji (promptów) oraz kontrola. ChatGPT bez właściwego nadzoru będzie miał tendencję do tworzenia banałów, albo co gorsze  nieprawdziwych treści (o AI mówi się, że halucynuje). Narzędzie to (przynajmniej na tym poziomie jego zaawansowania technologicznego) powinno jedynie wspierać pracę człowieka, a nie ją całkowicie zastępować.

– – – – – – – – – –

Pomagam usprawniać komunikację, także poprzez umiejętne redagowanie treści. Zapraszam do współpracy

The post Co zrobić, aby tekst był chętnie(j) czytany first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Szwecja, Norwegia, Dania – takie same, czy tylko podobne?

Skandynawia to region w północnej Europie, który tradycyjnie obejmuje: Szwecję (Sverige), Norwegię (Norge) i Danię (Danmark). Często mówi się o nich kraje nordyckie, jednak warto pamiętać, że określenie to jest znacznie szersze, ponieważ  obejmuje także Finlandię, Islandię oraz regiony autonomiczne, czyli Wyspy Owcze, Grenlandię i Wyspy Alandzkie. Trzy pierwsze kraje stanowią trzon Skandynawii i dzielą wspólne dziedzictwo kulturowe, językowe i historyczne. Nacje te na arenie międzynarodowej zawsze pokazują dużą solidarność i życzliwość, jednak we wzajemnych kontaktach nie są wolne od pewnych złośliwości i chętnie opowiadają o sobie dowcipy (podobnie jak my kiedyś o Lechu, Czechu i Rusie). Norwegowie i Duńczycy podśmiechują się ze Szwedów, których uważają za sztywnych i aroganckich. Żartują z ich formalizmu i przesadnej poprawności politycznej. O Duńczykach mówi się natomiast, że są ekstrawertykami Północy, choć jak na standardy europejskie opinia ta i tak wydaje się mocno przesadzana. Powodem do żartów, jest ich zamiłowanie do piwa oraz trudny do zrozumienia język, który brzmi, jakby ktoś mówił z kartoflem w gardle. Norwegów uważa się natomiast za prostodusznych, mało wyrafinowanych, a nawet zacofanych. Podśmiechuje się z ich zamiłowania do natury i życia na łonie przyrody, co szczególnie kontrastuje z duńskim bardziej miejskim stylem. Poza tym każdy wie, że Dania słynie z najlepszych ciast, Norwegia przyrody, a Szwecja najlepszych sąsiadów (tzn. Norwegii i Finlandii).

Mimo istnienia pewnych różnic, mieszkańcy Skandynawii ciągle jednak wykazują wiele cech wspólnych, co pozwala przypisać ich do jednego kręgu kulturowego i zakładać, że w wielu sytuacjach zachowają się, bądź zareagują podobnie.

Skandynawska kultura narodowa wg. Hofstede

Za jednego z najbardziej cenionych badaczy kultury organizacyjnej i narodowej uważa się holenderskiego psychologa społecznego Geerta Hofstede (1928-2020). Jest on miedzy innymi twórcą koncepcji analizy kultur narodowych według jasno określonych przez siebie kryteriów (wymiarów). Kierując się nimi kulturę skandynawską można sklasyfikować następująco:

1. Dystans wobec władzy Skandynawia charakteryzuje się małym dystansem wobec władzy, co oznacza, że społeczeństwa skandynawskie dążą do równości i decentralizacji władzy. Hierarchie są płaskie, a wszyscy członkowie społeczeństwa mają względnie równy dostęp do władzy i zasobów.
2. Unikanie niepewności. Skandynawowie  na poziomie niskim do umiarkowanego unikają niepewności, co powoduje, że są otwarci na nowe idee i innowacje oraz mają większą tolerancję na niepewność i ryzyko. Ludzie ci są zazwyczaj bardziej zrelaksowani w sytuacjach niejasnych i nieprzewidywalnych.
3. Indywidualizm. Skandynawia jest wysoce indywidualistyczna, co oznacza, że jednostki są tam cenione za swoje osobiste osiągnięcia i autonomię. Relacje społeczne są dość luźne.
4. Męskość. Skandynawskie kraje są wysoce sfeminizowane, co powoduje, że wartości takie jak troska o innych, dbałość o jakość życia, równość i współpraca są cenione bardziej niż rywalizacja, sukces zawodowy i asertywność (standardowo przypisywane mężczyznom).
5. Orientacja długoterminowa. Skandynawia cechuje się umiarkowaną orientacją długoterminową. Kraje te cenią tradycję, ale są jednocześnie otwarte na zmiany i innowacje. Ważne dla nich są zarówno planowanie przyszłości, jak i bieżące rozwiązywanie pojawiających się problemów.
6. Pobłażliwość. Kraje skandynawskie są klasyfikowane jako bardziej pobłażliwe, co w praktyce oznacza, że społeczeństwa te cenią sobie wolność wyrażania siebie, życie zgodne z osobistymi pragnieniami oraz pozytywne emocje.

Skandynawowie w życiu codziennym

Społeczeństwa skandynawskie znane są z tolerancji, otwartości na różnorodność i wysokiego poziomu akceptacji dla różnych stylów życia i wyborów osobistych. Cechuje je poprawność polityczna i wysoki poziom zaufania społecznego. Płacą (wysokie) podatki, nie oszukują, chętnie przestrzegają obowiązujących zasad i norm. Skandynawowie nie lubią być pytani o sprawy prywatne, nie rozmawiają też o pieniądzach i zarobkach. Rzadko krytykują polityków, a rodziny królewskie cieszą się u nich powszechną sympatią. Polacy dla odmiany mają tendencję do narzekania na wszystko, co może być postrzegane przez Skandynawów jako pesymizm lub brak proaktywnego podejścia do rozwiązywania problemów.

Skandynawowie są prostolinijni i słowni. Dotrzymują obietnic, bardzo ważna jest dla nich punktualność. W ich kulturze jeżeli jesteś o czasie, to znaczy, że jesteś spóźniony. Cenią sobie czas wolny, rekreację na świeżym powietrzu oraz zdrowy tryb życia. Bliskość natury i aktywności na świeżym powietrzu są ważnym elementem ich życia.

Skandynawowie na tle innych narodowości nie są szczególnie towarzyscy. Preferują izolację, co ma swoje historyczne uzasadnienie, ponieważ w przeszłości mieszkali na odludnych siedliskach, w otoczeniu srogiej natury, gdzie spotkanie obcych wiązało się z zagrożeniem. W kontaktach zachowują dystans fizyczny, źle znoszą poklepywanie po ramieniu. Ogólnie nie lubią chaosu i hałasu, nie rozmawiają głośno w środkach transportu publicznego. W pociągu szukają osobnych miejsc, nie dosiadają się, a podczas podróży wolą patrzeć w okno niż prowadzić konwersację z obcymi. Generalnie nie zagadują ludzi, jeśli nie muszą lub nie mają ku temu wyraźnego powodu

Skandynawowie nie utrzymują raczej kontaktów z sąsiadami, rzadko również zapraszają gości do swoich domów. Wizyty u nich (jeśli już do nich dojdzie)  powinny trwać krótko. W dobrym tonie jest wyjść wcześnie, a następnego dnia koniecznie trzeba podziękować za spotkanie.

Typowe dla nich jest spędzanie czasu we własnym domu w miłej atmosferze, pod kocykiem, z kubkiem gorącej herbaty, przy kominku i świecach. Takie delektowanie się ma nawet swoją specyficzną nazwę tzn. hygge. Skandynawowie są ogromnymi patriotami, czego wyrazem jest eksponowanie na każdym kroku flag państwowych, także na prywatnych posesjach.

Skandynawska kultura pracy, czyli life-work balance w praktyce

Kultura pracy w krajach skandynawskich jest wyjątkowa i wyróżnia się na tle innych w Europie. Opiera się na równowadze (life-work balance), zaufaniu, współpracy i innowacyjności. Dla Skandynawów ważne jest stworzenia takiego środowiska pracy, które będzie nie tylko efektywne, ale także przyjazne i wspierające indywidulany rozwój. Dbałość o dobrostan pracowników jest tu normą. Wyrazem tego jest dostępność do różnych udogodnień, takich jak dobrze wyposażone biura, programy wsparcia dla pracowników i różnorodne inicjatywy promujące zdrowie, ale także krótsze bądź elastyczne godziny pracy oraz urlopy macierzyńskie, ojcowskie i rodzinne, które są nie tylko chętnie przyznawane, ale i znacznie dłuższe niż w wielu innych krajach.

W skandynawskich miejscach pracy hierarchia i tytuły nie są ważne, a struktury organizacyjne zwykle płaskie. Relacje między pracownikami a menedżerami są nieformalne, a komunikacja między nimi swobodna i bezpośrednia. Wszyscy zwracają się do siebie po imieniu, niezależnie od zajmowanego stanowiska oraz dzielącej ich różnicy wieku. Każdy traktowany jest z równym, należnym mu szacunkiem i ma prawo wyrazić swoją opinię, co tylko odzwierciedla egalitarne wartości tych społeczeństw

Komunikacja w stylu skandynawskim

Styl komunikacji Skandynawów jest “niskokontekstowy”, co oznacza, że większość informacji jest zawarta w samych słowach, a nie w kontekście czy niewerbalnych wskazówkach. To przeciwieństwo “wysokokontekstowego” stylu, gdzie dużo zależy od sytuacji, tonu głosu, relacji między rozmówcami itp. Skandynawowie mówią wprost co myślą i czują, nie stosują eufemizmów i subtelnych aluzji, co sprawia, że ich wypowiedzi są jasne i jednoznaczne. Ważne dla nich jest szybkie przechodzenie do sedna sprawy z pominięciem zbędnych formalności. W swoich wypowiedziach koncentrują się na konkretach, unikając nadmiernych opisów. Cenią sobie zwięzłość i klarowność, co jest widoczne zarówno w codziennych rozmowach, jak i w oficjalnych dokumentach czy prezentacjach. Mogą mieć trudności z bardziej pośrednim i dyplomatycznym stylem komunikacji, który bywa preferowany w Polsce, gdzie czasem unika się bezpośrednich stwierdzeń, by zachować uprzejmość lub nie urazić rozmówcy. Z kolei Polacy, którzy mogą unikać konfrontacji i otwartego wyrażania swojego zdania w obawie przed konfliktem, mogą być postrzegani przez nich jako mało zdecydowani lub niepewni.

Chociaż Skandynawowie są bezpośredni, starają się unikać otwartej konfrontacji i agresywnej komunikacji. Konflikty rozwiązywane są w sposób spokojny i opanowany, w duchu asertywności.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz skorzystać z mojej wiedzy w tym zakresie zapraszam do współpracy

The post Różnice kulturowe w biznesie, czyli co warto wiedzieć o Skandynawach first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Strategia jako źródło porządku

Każde działanie będzie bardziej efektywne, jeśli będzie ukierunkowane  na realizację jasno określonego celu, będzie wynikiem wyboru najlepszej spośród alternatywnych opcji, wdrażane konsekwentnie, a także na bieżąco korygowane (ale tylko, gdy zajdzie ku temu uzasadniona potrzeba). Nie inaczej jest z komunikacją. Tu po prostu potrzebna jest strategia, która nie tylko stworzy ogólne ramy, ale także wprowadzi porządek, który pozwoli uniknąć chaosu. Trzeba wiedzieć czemu konkretnie ma służyć komunikacja wewnętrzna, jaka jest jej rola w organizacji, jakiej grupy docelowej dotyczy, jakie (i czyje) potrzeby ma zaspokoić oraz które spośród dostępnych metod i środków pozwolą najlepiej zrealizować ten cel.

Przygotowanie i realizacja strategii komunikacji wewnętrznej obejmuje 3 główne poziomy. Są to: poziom strategiczny, taktyczny oraz kontrola efektów.

Opracowanie i realizacja strategii komunikacji w 3 krokach

Warto pamiętać, że opracowanie strategii (jakiejkolwiek), nie jest aktem jednorazowym i zamkniętym. W praktyce ocena końcowa stopnia realizacji zamierzonych celów staje się jednocześnie punktem wyjścia do opracowania kolejnej strategii (na kolejny rok, czy inny okres). Dobrą strategię można sobie wyobrazić jako spiralę, która nie ma końca, bo każdy koniec staje się jedocześnie początkiem nowego. Chyba, że zadecydujemy inaczej.

Komunikacja crossmedialna jako uporządkowana sieć informacyjna

Częstym problemem firm jest nie tyle niedobór informacji, czy też brak instrumentów do ich rozpowszechnienia, co niewłaściwe wykorzystanie istniejących już kanałów komunikacji oraz słaba korelacja między nimi. W efekcie końcowym powstaje chaos informacyjny, który jeśli nie zostanie odpowiednio uporządkowany prowadzi do dezinformacji. Aby temu zapobiec konieczne jest odejście od tradycyjnej koncepcji budowania sieci narzędzi, na rzecz tworzenia rzeczywistej sieci informacyjnej, która miałaby charakter crossmedialny. W praktyce oznacza to, iż podstawą zarządzania komunikacją ma być przekazywana treść, a nie możliwości dostępnych akurat mediów. Najważniejsza jest istota przekazu, który ma dotrzeć do adresata, a nie kanał dotarcia. Inaczej mówiąc na podstawie analizy celów komunikacji wewnętrznej oraz potrzeb pracowników należy najpierw opracować treść i dopiero na tej podstawie wybrać najkorzystniejszy kanał przekazu.

O samym procesie tworzenia informacji w ujęciu crossmedialnym więcej piszę TUTAJ.

Dotychczasowy tradycyjny sposób zarządzania komunikacją wewnętrzną w punkcie centralnym stawiał media (było to bardziej zarządzanie mediami niż komunikacją). Podstawowym problemem było takie przedstawienie informacji, aby przy wykorzystaniu będącego do dyspozycji medium (np. meetingów, spotkań online, mailingu czy aplikacji mobilnych) dotrzeć do określonej grupy docelowej. W ujęciu crossmedialnym priorytetem staje się przekazywana treść (content). W zależności od rodzaju informacji oraz grupy docelowej, której ona dotyczy ustala się medium, które następnie zostanie wykorzystane w procesie komunikacji. W praktyce oznacza to, iż osoby odpowiedzialne za komunikację w firmie zamiast poszukiwać informacji, które można byłoby wysłać mailem, czy omówić podczas spotkania, zastanawiają się nad istotą tego, co chcą przekazać i dopiero na tej podstawie wybierają najodpowiedniejsze do tego celu medium. W zarządzaniu crossmedialnym informacje przestają być przypadkowe, ponieważ ich wytwarzanie ma charakter planowego i systematycznego procesu. Poszczególne media nie działają niezależnie, ale są ze sobą zsynchronizowane, tworząc rzeczywistą sieć informacyjną. W ten sposób komunikacja wewnętrzna staje się bardziej uporządkowana.

– – – – – – – – – –

Jeśli potrzebujesz wsparcia w  uporządkowaniu komunikacji wewnętrznej w Twojej firmie zapraszam do współpracy

The post Jak uporządkować komunikację wewnętrzną i uniknąć chaosu informacyjnego first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Obserwują – lubią – budują relację

Funkcjonowanie w świecie online służy szybkiemu i bieżącemu przekazywaniu informacji, ale co ważniejsze budowaniu społeczności. Nie chodzi o to by być jedynie cichym odbiorcą komunikatu, ale by na niego zareagować, zostawić komentarz, podzielić się opinią.

Treść (content) przestaje pełnić jedynie funkcję informacyjną, ale jest środkiem do osiągnięcia czegoś znacznie ważniejszego – nawiązania relacji. Odwołując się do  modelu 5A można powiedzieć, iż w komunikacji online nie poprzestaje się jedynie na wzbudzaniu świadomości (Awareness) i przyciąganiu uwagi (Appeal), ale idzie dalej i zachęca odbiorców do wchodzenia w interakcję (Ask), by w konsekwencji doprowadzić ich do określonego działania (Act). To co jednak jest najbardziej pożądane, to zbudowanie z nimi relacji opartej na wzajemnym zaufaniu (Advocacy). Celem tak rozumianych działań jest zatem nie tyle poszerzanie grona obserwujących (followers), co zdobywanie oddanych fanów (devoted fans).

Wchodzenie w interakcje z odbiorcami w przestrzeni online buduje z nimi bliskość, ale też niesie dodatkową korzyść. To szansa na lepsze poznanie swojej grupy docelowej, jej potrzeb, preferencji oraz sposobu komunikacji. Innymi słowy to także narzędzie analiz rynkowych i zdobywania insightów konsumenckich.

Społeczność rozproszona i zjednoczona zarazem

Według Abrahama Maslowa ludzie mają różne potrzeby, które uszeregowane są hierarchicznie – od najbardziej podstawowych, czyli fizjologicznych i bezpieczeństwa, poprzez przynależności, uznania, aż po potrzebę samorealizacji. Zaspokajanie potrzeb może odbywać się na różne sposoby, a niemałą rolę w procesie tym odgrywa przestrzeń online, zwłaszcza media społecznościowe. Choć deklaratywnie służą one przede wszystkim zdobyciu informacji, czy zapewnieniu sobie rozrywki, to jednak wiele osób zaspokaja w ten sposób po prostu potrzebę przynależności. Obserwowanie tych samych treści, ich komentowanie, udział w różnego rodzaju live`ach czy webinarach powoduje, że ludzie jednoczą się w grupach, w których przestają być anonimowi i zaczynają tworzyć bliską sobie społeczność. Łączą ich nie tylko podobne zainteresowania, ale i sposób komunikacji, który bardzo często jest odzwierciedleniem ich codziennego życia. Odnosi się to zarówno do używanego słownictwa, jak i sposobu wyrażania emocji. Ludzie, którzy w realnym świecie nigdy się nie poznali, czują się zjednoczeni. Wspólna przestrzeń fizyczna nie jest im potrzebna, ponieważ z powodzeniem zastępuje ją przestrzeń wirtualna.

Content, który buduje relacje

Świadome budowanie relacji w przestrzeni online wymaga tworzenia odpowiedniego contentu. Ważna jest nie tyle ilość, co jego jakość. Dzisiejsi konsumenci chcą doświadczać marki poprzez wysokiej jakości treści, które są nie tylko atrakcyjne wizualnie, ale przede wszystkim wiarygodne, bogate w trafne spostrzeżenia i zapewniają możliwość interakcji. Publikowane treści powinny być:

• Wartościowe (Nie mogę uwierzyć, jak wiele ciekawych informacji otrzymuję!)

• Przekonujące emocjonalnie (Też tak mam, czuję to samo!)

• Zaskakujące (To niesamowite, nigdy nie myślałem o tym w ten sposób!)

• Przekraczające schematy (Oni są tak różni od wszystkich innych!)

• Spersonalizowane (To o mnie, jakby mnie znali!)

• Zorientowane społecznie (Cieszę się, że nie jestem sam!)

Wiele treści publikowanych w Internecie ukierunkowana jest na natychmiastową sprzedaż. Nie ma w tym nic złego, pod warunkiem, że jest to działanie świadome, stanowiące realizację wcześniej zaprojektowanego lejka marketingowego.  Gdy priorytetem jest jednak budowanie relacji i zaufania (które prowadzi do lojalności) najważniejsze powinno być zapewnienie wartości, która wzbudza zainteresowanie i skutkuje zaangażowaniem. Praktyka pokazuje, że to, jak konsument doświadcza danej marki (i w konsekwencji czy ją kupi) bywa często ważniejsze niż sam produkt, czy jego cena.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu zapraszam do realizacji wspólnych projektów

The post Jak budować relacje online first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Fuzje i przejęcia to jedna z szybszych (choć nie najprostszych) dróg rozwoju firm. Niestety około połowa tego rodzaju transakcji kończy się niepowodzeniem. Ten brak sukcesu może mieć wiele przyczyn, a najczęściej wskazywaną jest niedostateczna komunikacja, która utrudnia integrację i w konsekwencji uniemożliwia uzyskanie efektu synergii. Choć problemy komunikacyjne z jakimi mierzą się firmy po połączeniu są podobne, to jednak ich rozwiązanie w każdym przypadku może być inne. Czasami pomocne jest wdrożenie określonych narzędzi, stworzenie, bądź modyfikacja istniejących procedur, innym razem przeprowadzenie warsztatów, które pozwolą wzmocnić kompetencje interpersonalne ludzi. Wybór działań powinien być naturalną konsekwencją wcześniej przeprowadzonych analiz, w tym zdefiniowania barier utrudniających porozumienie.

Praktyka pokazuje, że głównymi przyczynami problemów komunikacyjnych występujących w firmach po połączeniu są:

1. Traktowanie połączenia jako jednorazowego aktu, a nie długotrwałego procesu. To przekonanie, że samo zamknięcie transakcji, podpisanie umów, stworzenie ram prawno-organizacyjnych wystarczy do dalszego działania. Naiwne przeświadczenie, że każdy będzie po prostu robił to, co dotychczas, a ewentualne niezgodności będą wyjaśniane na bieżąco przez tych, których to bezpośrednio dotyczy. Przekonanie, że nic się nie zmieni w dotychczasowym sposobie działania, bo przecież wszystko zostało już ustalone.
2. Zmęczenie zarządzających. Zamknięcie transakcji to satysfakcja, że udało się dokonać czegoś wielkiego i jednocześnie ogromne zmęczenie. Po długim i wyczerpującym procesie negocjacyjnym zarządzającym brakuje często siły i motywacji do zajmowania się problemami, które w ich opinii nie są priorytetowe, a wręcz wydają się jedynie  hipotetyczne.
3. Niedocenianie roli komunikacji w organizacji. Fuzje i przejęcia to dla zarządzających przede wszystkim due diligence; analizy finansowe, prawne, podatkowe, rynkowe, ocena ryzyka i opracowywanie przyszłej strategii. Takie technokratyczne podejście powoduje, że rola zarządzających ograniczana jest do podejmowania decyzji i egzekwowania wyników. Dawanie wolności mylone jest z brakiem wsparcia, a  tworzenie ram, które dają poczucie bezpieczeństwa z restrykcyjną kontrolą. Nie ma tu dialogu i świadomego budowania relacji. Odpowiedzialność za jakość komunikacji całkowicie przenoszona jest na jednostkę.
4. Brak strategii integracji pofuzyjnej. W opinii wielu zarządzających proces łączenia firm kończy się w momencie podpisania umowy, obsadzenia kluczowych stanowisk i ewentualnie poszerzany jest o zazębianie działalności operacyjnej. Warto jednak pamiętać, że integracja firm po połączeniu to przede wszystkim zarządzanie zmianą. Nie jest to jednorazowy akt, ale proces, który wymaga odpowiedniego zaplanowania, zakomunikowania, a potem bieżącej kontroli i jeśli zaistnieje taka potrzeba, korekty.
5. Różnice kulturowe. Każda firma ma swoją specyficzną kulturę organizacyjną, która im jest silniejsza, tym paradoksalnie bardziej utrudnia integrację z „obcymi”. Problem ten jest szczególnie widoczny przy fuzjach międzynarodowych, jednak kto wie, czy nie jest on bardziej dotkliwy w przypadku połączeń firm lokalnych, które naiwnie zakładają, że są do siebie bardzo podobne. Różnice kulturowe mogą dotyczyć zarówno kwestii fundamentalnych odnoszących się do wartości, ale także drobnych rytuałów i nawyków, których nikt dobrowolnie nie chce porzucać.  Brak świadomości tego, co firmy mają ze sobą wspólnego, a co je dzieli powoduje, że już przy pierwszych nieporozumieniach ludzie czują się nie tylko zaskoczeni, ale wręcz oszukani.
6. Brak dedykowanych kanałów i formatów komunikacyjnych. Proces łączenie firm wymaga wdrożenia szeregu zmian, a tym powinna towarzyszyć bieżąca komunikacja. Zwykle każda z firm posiada jakiś (choćby nieformalny) system komunikacji wewnętrznej, który spełnia swoją rolę. Po połączeniu z inną organizacją konieczne jest jednak stworzenie rozwiązań, które staną się wspólną platformą porozumienia i będą akceptowane przez wszystkich
7. MY kontra WY. Po połączeniu dwie różne firmy stają się jedną organizacją, a to wymaga zmiany myślenia i przekierowania działania na wspólnotowe. Z jednej strony potrzebne są wyrażenia typu: my, nasza organizacja, wspólnie, razem itd. z drugiej otwarte mówienie o trudnościach, problemach, które powodują, że jedna ze stron czuje się pomijana, lekceważona, a nawet wykorzystywana. Niwelowaniu konfliktów służy odpowiedni sposób komunikacji. Zanim wypowie się słowa sprzeciwu, kategorycznej odmowy czy miażdżących oskarżeń, warto zacząć od spokojnego wyjaśnienia swojego stanowiska. Innymi słowy nie zaczynać od tego, co ja chcę, ale jak ja to widzę, jak to rozumiem, czego potrzebuję i co w związku z tym proponuję.
8. Merger syndrome. Fuzje i przejęcia są dla większości pracowników źródłem stresu. W tym czasie mogą pojawić się u nich problemy emocjonalne, które wynikają z niepewności, przeciążenia, bezsilności, ale przede wszystkim utraty poczucia bezpieczeństwa. Merger syndrome ma różne fazy i skutkuje spadkiem motywacji i zaangażowania, a w niektórych przypadkach może nawet doprowadzić do depresji klinicznej. Osoby dotknięte tym zjawiskiem izolują się, unikają jakichkolwiek interakcji i niechętnie się wypowiadają. Taka postawa utrudnia dialog i wpływa niekorzystnie na ogólną atmosferę w firmie.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz skorzystać z mojej wiedzy w tym zakresie zapraszam do współpracy

The post 8 przyczyn problemów w komunikacji po połączeniu firm first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Dobra komunikacja zarządcza, czyli jaka?

Komunikacja zarządcza służy zapewnieniu przejrzystości, zrozumienia i akceptacji celów, strategii, procedur i decyzji przez wszystkich członków organizacji. W procesie tym szczególną rolę odgrywają menedżerowie, którzy są zarówno odbiorcami, jak i nadawcami, a w zasadzie multiplikatorami najważniejszych informacji w firmie. Celem komunikacji zarządczej jest wywołanie rezonansu u wszystkich członków organizacji, tak by w efekcie końcowym wiedzieli oni i rozumieli: co, w jaki sposób i kiedy powinni zrobić lub zmienić.

Właściwie prowadzona komunikacja zarządcza powinna zapewniać pierwszeństwo informacyjne menedżerom (przed innymi pracownikami), być pogłębiona (wyjaśniać szerszy kontekst podejmowanych decyzji) oraz dawać wsparcie (rozwiewać obawy i wątpliwości). To ważny element przywództwa, który pozwala budować relacje oraz wzmacniać motywację i zaangażowanie. Komunikacja zarządcza pełni szczególną rolę w okresach przełomu takich jak fuzje i przejęcia, zmiany organizacyjne, czy sytuacje kryzysowe, kiedy to standardowe działania nawykowe przestają być skuteczne, a wyjście ze schematu wymaga dodatkowego bodźcowania.

Aby menedżerowie stali się przekonującymi i wiarygodnymi informatorami, muszą być do tej roli właściwie przygotowani. I nie chodzi tu jedynie o zapewnienie im szkoleń, czy wdrożenie odpowiednich procedur, ale raczej stworzenie sprzyjającej atmosfery, czy szerzej, kultury organizacyjnej. Ważne jest budowanie opartego na zaufaniu kontaktu z kadrą kierowniczą, słuchanie, poznanie ich codziennego życia i problemów oraz współdziałanie już na etapie planowania strategicznego. Jest to szczególnie istotne w odniesieniu do menedżerów średniego szczebla, którzy z wyprzedzaniem wiedzą zazwyczaj, jakie obawy mogą mieć pracownicy i w związku z tym, jakie niewygodne pytania mogą zadawać. Warto przy tym pamiętać, że samo pierwszeństwo w przekazywaniu informacji nie wystarczy. Ta grupa chce być traktowana poważnie przez swoich przełożonych i angażowana w ważne procesy, dlatego też komunikacja z nimi wymaga opracowania osobnej strategii.  

Krok 1: Poznaj grupę docelową menedżerów

Punktem wyjścia do opracowania strategii komunikacji zarządczej powinno być jasne zdefiniowanie grupy docelowej, jaką tworzą menedżerowie. Potrzebne są tu zarówno analizy ilościowe, jak i jakościowe. Trzeba rozpoznać jakie poziomy przywództwa lub szczeble hierarchii istnieją w firmie oraz ilu jest menedżerów. Czy jest to grupa jednorodna, czy też istnieją między nimi jakieś różnice kulturowe (może to być szczególnie problematyczne w firmach międzynarodowych). Warto także zwrócić uwagę na rolę, jaką każda z tych osób może odegrać w procesie komunikacji wewnętrznej. Najbardziej typowe to:

• Strażnik – to osoba, która zapobiega przeciążeniu informacji poprzez przeglądanie i filtrowanie wiadomości, dzięki czemu może kontrolować przepływ informacji.
• Łącznik – to osoba, która łączy różne grupy w firmie, nie przynależąc do nich.
• Lider opinii – to osoba, która w sposób nieformalny wpływa lub promuje proces podejmowania decyzji i kształtowanie opinii.
• Kosmopolita – to osoba utrzymująca wiele relacji z ludźmi z otoczenia firmy i charakteryzująca się szczególną otwartością.

Ogólne analizy warto także pogłębić o rozpoznanie indywidualnych stylów komunikacyjnych liderów, tak by gdy zajdzie taka potrzeba można było zaoferować im ukierunkowane wsparcie (konkretne narzędzia, szkolenia itd.)

Krok 2: Stwórz model komunikacji

Kolejnym krokiem w procesie tworzenia strategii komunikacji zarządczej jest ustalenie, w jaki sposób informacje mają być dystrybuowane w obrębie firmy oraz jaka infrastruktura jest do tego niezbędna. Zasadniczą kwestią jest określenie modelu komunikacji, tzn. czy będzie ona miała charakter kaskadowy (komunikacja za pośrednictwem menedżerów), czy też informacje będą przekazywane bezpośrednio przez wyznaczone do tego osoby (komunikacja gwieździsta lub rozproszona). Decyzja dotycząca ogólnych zasad komunikacji powinna być zawsze dobrze przemyślana. W tym wypadku należy wziąć pod uwagę zarówno wielkość i strukturę firmy, jak i rodzaj informacji (tematów), które będą w ten sposób przekazywane. Komunikacja kaskadowa wydaje się często lepszym, a przynajmniej bezpieczniejszym rozwiązaniem. Wprowadza porządek i strukturę i przede wszystkim pozwala menedżerom określić swoją rolę w organizacji. Bycie źródłem informacji zawsze wzmacnia pozycję społeczną. Jeśli natomiast menedżerowie są informowani w tym samym czasie i zakresie co pozostali pracownicy, to nie mają większej wiedzy od swoich podwładnych, a co za tym idzie nie są w stanie odpowiadać na ich pytania. W ten sposób tracą na wiarygodności a ich znaczenie spada.

Decydując się na kaskadę komunikacyjną ważne jest, aby była ona tak skonfigurowana, aby wszystkie informacje docierały do ​​pracowników nie tylko w odpowiednim czasie, ale i we właściwej formie. Warto również zadbać o to, by menedżerowie nie czuli się przytłoczeni ilością koniecznych do przekazania informacji.

Inną ważną kwestią jest stworzenie warunków do słuchania i uzyskiwania informacji zwrotnej. W ten sposób promuje się komunikację we wszystkich kierunkach, co dobrze wpływa na atmosferę pracy, zwiększa motywację i zaangażowanie wszystkich członków organizacji.

Bez względu na to, jaki model firma wybierze (tzn. kaskadowy, czy inny), ważne jest, aby był on jasno zakomunikowany i aby na jego podstawie każdy menedżer zrozumiał swoją rolę i zakres odpowiedzialności.

Krok 3: Wybierz i zastosuj optymalne kanały i formaty komunikacyjne

Po dogłębnym poznaniu grupy docelowej jaką są menedżerowie, określeniu ich roli w procesie komunikacji wewnętrznej oraz stworzeniu zasad dystrybucji treści w firmie, kolejnym etapem jest wybór kanałów i formatów komunikacyjnych. W tym wypadku należy brać pod uwagę zarówno preferencje zarządu, menedżerów jak i pozostałych pracowników,  ale także dostępność narzędzi oraz ich dotychczasową skuteczność. Ważna jest nie tyle ilość, co jakość, dlatego wybór kanału powinien zostać wzbogacony o adekwatny format. Zwykle menedżerowie chcą mieć dostęp do wszystkich potrzebnych im informacji, po to by móc je swobodnie przeglądać, jednak warto stworzyć system, który nie tylko pozwoli im do nich dotrzeć, ale i natychmiast ocenić ich ważność. Można to zrobić wykorzystując do tego dedykowane platformy, albo/i specjalny system oznaczeń.

Jak w każdym rodzaju komunikacji, także tutaj sprawdzi się mieszanka kanałów. Informacje można tworzyć centralnie, ale później docierać do odbiorców różnymi drogami (komunikacja crossmedialna). W przypadku komunikacji zarządczej godne polecenia są wszelkie metody bezpośrednie, takie jak rozmowy, spotkania, co oczywiście nie musi wykluczać równoległego wykorzystania komunikacji elektronicznej (e-maile, aplikacje mobilne). Jednocześnie ważny jest umiar i bieżąca kontrola skuteczności poszczególnych kanałów i formatów. Gdy tego zabraknie może dojść do powstania szumu informacyjnego, czyli sytuacji, w której nadmiar informacji skutkuje dezinformacją lub niedoinformowaniem.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu zapraszam do realizacji wspólnych projektów

The post 3 kroki do efektywnej komunikacji zarządczej first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.