Klasyczne 5 W +1 H komunikacji

Gdy  mowa jest o komunikacji i jej skuteczności to zwykle koncentrujemy się na treści wypowiedzi. Podręcznikowo, projektowanie takiego przekazu sprowadza się do odpowiedzi na 6 podstawowych pytań (z języka angielskiego to tzw. 5W + 1 H) tzn.

CO? (What?) – Jaką informację przekazujemy?

KTO? (Who?) – Kogo to dotyczy? Kto jest nadawcą, kto odbiorcą, a kto może być pośrednim odbiorcą?

GDZIE? (Where?) – Jaką drogą odbywa się komunikacja, ale także jak miejsce przekazu wpływa na jego odbiór?

KIEDY? (When?) – Jaki jest moment przekazu? Jakie są okoliczności czasowe?

DLACZEGO? (Why?) – Dlaczego się komunikuję, co chcę osiągnąć, co ma się wydarzyć potem?

JAK? (How?) – W jakiej formie i stylu odbywa się komunikacja?

Znalezienie odpowiedzi na każde z tych pytań wprowadza przejrzystość i jasność komunikacji. Pozwala lepiej dopracować szczegóły, właściwie zredagować tekst, a także wybrać najlepszy sposób oraz czas przekazu. To jednak, przed czym pytania te nie zabezpieczają to końcowy sposób interpretacji przekazu, który może być przecież inny od intencji nadawcy.

Treść przekazu a psychologiczne aspekty komunikacji

Planując komunikację, czy projektując konkretny przekaz zwykle koncentrujemy się na treści. Staramy się być możliwie precyzyjni w doborze słów, uwzględniać kontekst i wynikające z nich nastroje odbiorców. I to jest bardzo dobra droga. Poza tym bierzemy pod uwagę kwestie techniczne, dostępne środki, wcześniejsze doświadczenia i skuteczność dotychczas prowadzonych działań. I to też jest godne pochwały.  To jednak czego często w ogóle nie bierzemy pod uwagę,  to pewne mechanizmy psychologiczne, które nieuświadomione, mogą zniweczyć każde starania i najlepiej nawet opracowane plany. O skuteczności przekazu decyduje bowiem nie tyle intencja nadawcy, co sposób interpretacji odbiorcy. Mechanizmy psychologiczne powodują, że ludzie filtrują świat i wszelkie docierające do nich informacje przez pryzmat własnych doświadczeń, przekonań, emocji i potrzeb.  Nie bez znaczenia są także osobowość i indywidualne zasoby konkretnych osób (np. ich odporność na stres). Z tego też powodu ludzie interpretują przekaz nie w taki sposób, w jaki był on intencjonalnie nadany, ale zgodnie z własnym subiektywnym odczuciem. A to oznacza, że sama treść komunikatu oraz staranny sposób jego przekazu nie zawsze skutkują porozumieniem.

Cztery płaszczyzny komunikacji

W lepszym zrozumieniu psychologicznych aspektów komunikacji bardzo pomaga koncepcja niemieckiego profesora Friedmana Schulza von Thuna. Stworzył on model komunikacji, który nazwał kwadratem wypowiedzi. Według niego każda wypowiedź niesie ze sobą cztery główne rodzaje informacji, z których każda posiada swoje określone znaczenie. Są to:

Płaszczyzna rzeczowa

To część komunikatu wypowiedziana wprost, która dotyczy treści informacyjnej. To dane i fakty typu: Kto?  Co? Gdzie? Kiedy? itd.

Płaszczyzna ujawniania siebie

Mówi o nadawcy, o jego stanie emocjonalnym, nastawieniu do świata i ludzi oraz intencjach. O tym, czy jest on autentyczny, czy raczej próbuje coś ukryć, a nawet odgrywać. Ten poziom nie zawsze jest czytelny dla odbiorcy, ponieważ często jest ukryty między wierszami i sprowadza się do odczuć.

Płaszczyzna relacyjna

Dotyczy tego jak nadawca postrzega odbiorcę i relację miedzy nimi. Czy jest tu szacunek, czy raczej dystans i pewna niechęć do kontaktu. Ta płaszczyzna jest szczególnie wrażliwa i najszybciej wywołuje emocje.

Płaszczyzna apelu

To inaczej poziom potrzeb. Odpowiada na pytanie: Co odbiorca ma zrobić, pomyśleć lub zmienić po tym komunikacie? Ten apel może mieć charakter bezpośredni, ale często bywa ukryty, a nawet nieuświadomiony przez nadawcę (bo paradoksalnie nawet neutralna informacja zawiera zawsze jakiś apel).

Podsumowując, w ujęciu Schulza von Thuna komunikacja nie jest jednowymiarowym przekazem treści, lecz złożonym procesem, w którym każda wypowiedź jednocześnie informuje, odsłania nadawcę, definiuje relację i zawiera apel.

Skuteczna komunikacja wymaga dopasowania

Fakt istnienia różnych płaszczyzn komunikacji ma swoje praktyczne odzwierciedlenie w codziennych interakcjach i trudnościach w porozumieniu. Problemy w komunikacji rzadko bowiem wynikają jedynie z błędów na poziomie faktów (niejasne sformułowania). Doświadczenie pokazuje, że podstawową przeszkodą w porozumieniu jest niedopasowanie w obszarze potrzeb i stylów komunikacyjnych. Każdy z nas ma swój preferowany sposób porozumiewania się, który wynika z naszej osobowości, cech charakteru, ale także doświadczeń i nawyków. W praktyce oznacza to koncentrację tylko na jednej, nierzadko odmiennej od odbiorcy płaszczyźnie komunikacyjnej. Jeśli ktoś koncentruje się tylko na faktach (płaszczyzna rzeczowa) i nie uwzględnia tego, że odbiorca nastawiony jest bardziej na relację, to może to wywołać u obu stron trudne emocje. Podobnie ktoś, kto chce koniecznie wyegzekwować określone działanie, chętnie wydaje komendy (płaszczyzna apelu) i zapomni jednocześnie wyjaśnić dlaczego i dla kogo to jest ważne (płaszczyzna ujawniania siebie), nie spotka się z entuzjazmem. Albo wręcz przeciwnie, ktoś mówi tylko o tym, jak się źle czuje, jaki jest rozczarowany, gdy tymczasem słuchający, chciałby wiedzieć, co konkretnie jest problemem (fakty) oraz jakie w związku z tym są oczekiwania wobec niego (apel). Choć rozmówcy odnoszą się do tego samego tematu, to jednak jego rozumienie dla każdego jest inne. Dochodzi więc do rozbieżności między intencją a jej odbiorem, a to wynika z  miejsca, z którego obie strony się komunikują (płaszczyzna na której się znajdują). Takie niedopasowanie eskaluje napięcie, co w konsekwencji może prowadzić do konfliktów.

Dobrym przykładem może być tutaj sytuacja, w której menedżer mówi do pracownika: „Ten raport zawiera kilka nieścisłości”. Na poziomie rzeczowym komunikat odnosi się do jakości dokumentu. Na poziomie ujawniania siebie może jednak sygnalizować irytację lub rozczarowanie. Na poziomie relacyjnym pracownik może odebrać tę wypowiedź jako podważenie jego kompetencji, nawet jeśli intencją menedżera była jedynie korekta merytoryczna. Z kolei na poziomie apelu komunikat może być interpretowany jako oczekiwanie natychmiastowej poprawy lub zwiększonej kontroli w przyszłości. W zależności od tego, przez którą płaszczyznę komunikat zostanie „usłyszany”, reakcja pracownika może być konstruktywna lub defensywna — mimo że treść wypowiedzi pozostaje niezmienna.

Komunikacja nigdy  nie jest jednowymiarowym przekazywaniem informacji. To złożony proces, w którym każda wypowiedź jest jednocześnie nośnikiem treści, odsłania nadawcę, definiuje relację i zawiera apel. Planując komunikację w firmie warto uwzględnić każdy z tych elementów i dopasować ją do potrzeb poszczególnych (grup) pracowników. Dotyczy to zarówno poziomu treściowego, wykorzystanych kanałów, ale także pełnej świadomości kontekstu, w tym aktualnych nastrojów pracowników. Tu nie tyle chodzi o koncentrację na jednej wybranej płaszczyźnie komunikacji, co uwzględnienie ich wszystkich i integracji w ramach jednego procesu.

– – – – – – – – – –

Jeśli chcesz lepiej zrozumieć problemy z komunikacją w Twojej firmie i zacząć je skutecznie rozwiązywać zapraszam do współpracy

The post 4 płaszczyzny komunikacji, czyli dlaczego dobre intencje to za mało first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Strategia jako źródło porządku

Każde działanie będzie bardziej efektywne, jeśli będzie ukierunkowane  na realizację jasno określonego celu, będzie wynikiem wyboru najlepszej spośród alternatywnych opcji, wdrażane konsekwentnie, a także na bieżąco korygowane (ale tylko, gdy zajdzie ku temu uzasadniona potrzeba). Nie inaczej jest z komunikacją. Tu po prostu potrzebna jest strategia, która nie tylko stworzy ogólne ramy, ale także wprowadzi porządek, który pozwoli uniknąć chaosu. Trzeba wiedzieć czemu konkretnie ma służyć komunikacja wewnętrzna, jaka jest jej rola w organizacji, jakiej grupy docelowej dotyczy, jakie (i czyje) potrzeby ma zaspokoić oraz które spośród dostępnych metod i środków pozwolą najlepiej zrealizować ten cel.

Przygotowanie i realizacja strategii komunikacji wewnętrznej obejmuje 3 główne poziomy. Są to: poziom strategiczny, taktyczny oraz kontrola efektów.

Opracowanie i realizacja strategii komunikacji w 3 krokach

Warto pamiętać, że opracowanie strategii (jakiejkolwiek), nie jest aktem jednorazowym i zamkniętym. W praktyce ocena końcowa stopnia realizacji zamierzonych celów staje się jednocześnie punktem wyjścia do opracowania kolejnej strategii (na kolejny rok, czy inny okres). Dobrą strategię można sobie wyobrazić jako spiralę, która nie ma końca, bo każdy koniec staje się jedocześnie początkiem nowego. Chyba, że zadecydujemy inaczej.

Komunikacja crossmedialna jako uporządkowana sieć informacyjna

Częstym problemem firm jest nie tyle niedobór informacji, czy też brak instrumentów do ich rozpowszechnienia, co niewłaściwe wykorzystanie istniejących już kanałów komunikacji oraz słaba korelacja między nimi. W efekcie końcowym powstaje chaos informacyjny, który jeśli nie zostanie odpowiednio uporządkowany prowadzi do dezinformacji. Aby temu zapobiec konieczne jest odejście od tradycyjnej koncepcji budowania sieci narzędzi, na rzecz tworzenia rzeczywistej sieci informacyjnej, która miałaby charakter crossmedialny. W praktyce oznacza to, iż podstawą zarządzania komunikacją ma być przekazywana treść, a nie możliwości dostępnych akurat mediów. Najważniejsza jest istota przekazu, który ma dotrzeć do adresata, a nie kanał dotarcia. Inaczej mówiąc na podstawie analizy celów komunikacji wewnętrznej oraz potrzeb pracowników należy najpierw opracować treść i dopiero na tej podstawie wybrać najkorzystniejszy kanał przekazu.

O samym procesie tworzenia informacji w ujęciu crossmedialnym więcej piszę TUTAJ.

Dotychczasowy tradycyjny sposób zarządzania komunikacją wewnętrzną w punkcie centralnym stawiał media (było to bardziej zarządzanie mediami niż komunikacją). Podstawowym problemem było takie przedstawienie informacji, aby przy wykorzystaniu będącego do dyspozycji medium (np. meetingów, spotkań online, mailingu czy aplikacji mobilnych) dotrzeć do określonej grupy docelowej. W ujęciu crossmedialnym priorytetem staje się przekazywana treść (content). W zależności od rodzaju informacji oraz grupy docelowej, której ona dotyczy ustala się medium, które następnie zostanie wykorzystane w procesie komunikacji. W praktyce oznacza to, iż osoby odpowiedzialne za komunikację w firmie zamiast poszukiwać informacji, które można byłoby wysłać mailem, czy omówić podczas spotkania, zastanawiają się nad istotą tego, co chcą przekazać i dopiero na tej podstawie wybierają najodpowiedniejsze do tego celu medium. W zarządzaniu crossmedialnym informacje przestają być przypadkowe, ponieważ ich wytwarzanie ma charakter planowego i systematycznego procesu. Poszczególne media nie działają niezależnie, ale są ze sobą zsynchronizowane, tworząc rzeczywistą sieć informacyjną. W ten sposób komunikacja wewnętrzna staje się bardziej uporządkowana.

– – – – – – – – – –

Jeśli potrzebujesz wsparcia w  uporządkowaniu komunikacji wewnętrznej w Twojej firmie zapraszam do współpracy

The post Jak uporządkować komunikację wewnętrzną i uniknąć chaosu informacyjnego first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Dobra komunikacja zarządcza, czyli jaka?

Komunikacja zarządcza służy zapewnieniu przejrzystości, zrozumienia i akceptacji celów, strategii, procedur i decyzji przez wszystkich członków organizacji. W procesie tym szczególną rolę odgrywają menedżerowie, którzy są zarówno odbiorcami, jak i nadawcami, a w zasadzie multiplikatorami najważniejszych informacji w firmie. Celem komunikacji zarządczej jest wywołanie rezonansu u wszystkich członków organizacji, tak by w efekcie końcowym wiedzieli oni i rozumieli: co, w jaki sposób i kiedy powinni zrobić lub zmienić.

Właściwie prowadzona komunikacja zarządcza powinna zapewniać pierwszeństwo informacyjne menedżerom (przed innymi pracownikami), być pogłębiona (wyjaśniać szerszy kontekst podejmowanych decyzji) oraz dawać wsparcie (rozwiewać obawy i wątpliwości). To ważny element przywództwa, który pozwala budować relacje oraz wzmacniać motywację i zaangażowanie. Komunikacja zarządcza pełni szczególną rolę w okresach przełomu takich jak fuzje i przejęcia, zmiany organizacyjne, czy sytuacje kryzysowe, kiedy to standardowe działania nawykowe przestają być skuteczne, a wyjście ze schematu wymaga dodatkowego bodźcowania.

Aby menedżerowie stali się przekonującymi i wiarygodnymi informatorami, muszą być do tej roli właściwie przygotowani. I nie chodzi tu jedynie o zapewnienie im szkoleń, czy wdrożenie odpowiednich procedur, ale raczej stworzenie sprzyjającej atmosfery, czy szerzej, kultury organizacyjnej. Ważne jest budowanie opartego na zaufaniu kontaktu z kadrą kierowniczą, słuchanie, poznanie ich codziennego życia i problemów oraz współdziałanie już na etapie planowania strategicznego. Jest to szczególnie istotne w odniesieniu do menedżerów średniego szczebla, którzy z wyprzedzaniem wiedzą zazwyczaj, jakie obawy mogą mieć pracownicy i w związku z tym, jakie niewygodne pytania mogą zadawać. Warto przy tym pamiętać, że samo pierwszeństwo w przekazywaniu informacji nie wystarczy. Ta grupa chce być traktowana poważnie przez swoich przełożonych i angażowana w ważne procesy, dlatego też komunikacja z nimi wymaga opracowania osobnej strategii.  

Krok 1: Poznaj grupę docelową menedżerów

Punktem wyjścia do opracowania strategii komunikacji zarządczej powinno być jasne zdefiniowanie grupy docelowej, jaką tworzą menedżerowie. Potrzebne są tu zarówno analizy ilościowe, jak i jakościowe. Trzeba rozpoznać jakie poziomy przywództwa lub szczeble hierarchii istnieją w firmie oraz ilu jest menedżerów. Czy jest to grupa jednorodna, czy też istnieją między nimi jakieś różnice kulturowe (może to być szczególnie problematyczne w firmach międzynarodowych). Warto także zwrócić uwagę na rolę, jaką każda z tych osób może odegrać w procesie komunikacji wewnętrznej. Najbardziej typowe to:

• Strażnik – to osoba, która zapobiega przeciążeniu informacji poprzez przeglądanie i filtrowanie wiadomości, dzięki czemu może kontrolować przepływ informacji.
• Łącznik – to osoba, która łączy różne grupy w firmie, nie przynależąc do nich.
• Lider opinii – to osoba, która w sposób nieformalny wpływa lub promuje proces podejmowania decyzji i kształtowanie opinii.
• Kosmopolita – to osoba utrzymująca wiele relacji z ludźmi z otoczenia firmy i charakteryzująca się szczególną otwartością.

Ogólne analizy warto także pogłębić o rozpoznanie indywidualnych stylów komunikacyjnych liderów, tak by gdy zajdzie taka potrzeba można było zaoferować im ukierunkowane wsparcie (konkretne narzędzia, szkolenia itd.)

Krok 2: Stwórz model komunikacji

Kolejnym krokiem w procesie tworzenia strategii komunikacji zarządczej jest ustalenie, w jaki sposób informacje mają być dystrybuowane w obrębie firmy oraz jaka infrastruktura jest do tego niezbędna. Zasadniczą kwestią jest określenie modelu komunikacji, tzn. czy będzie ona miała charakter kaskadowy (komunikacja za pośrednictwem menedżerów), czy też informacje będą przekazywane bezpośrednio przez wyznaczone do tego osoby (komunikacja gwieździsta lub rozproszona). Decyzja dotycząca ogólnych zasad komunikacji powinna być zawsze dobrze przemyślana. W tym wypadku należy wziąć pod uwagę zarówno wielkość i strukturę firmy, jak i rodzaj informacji (tematów), które będą w ten sposób przekazywane. Komunikacja kaskadowa wydaje się często lepszym, a przynajmniej bezpieczniejszym rozwiązaniem. Wprowadza porządek i strukturę i przede wszystkim pozwala menedżerom określić swoją rolę w organizacji. Bycie źródłem informacji zawsze wzmacnia pozycję społeczną. Jeśli natomiast menedżerowie są informowani w tym samym czasie i zakresie co pozostali pracownicy, to nie mają większej wiedzy od swoich podwładnych, a co za tym idzie nie są w stanie odpowiadać na ich pytania. W ten sposób tracą na wiarygodności a ich znaczenie spada.

Decydując się na kaskadę komunikacyjną ważne jest, aby była ona tak skonfigurowana, aby wszystkie informacje docierały do ​​pracowników nie tylko w odpowiednim czasie, ale i we właściwej formie. Warto również zadbać o to, by menedżerowie nie czuli się przytłoczeni ilością koniecznych do przekazania informacji.

Inną ważną kwestią jest stworzenie warunków do słuchania i uzyskiwania informacji zwrotnej. W ten sposób promuje się komunikację we wszystkich kierunkach, co dobrze wpływa na atmosferę pracy, zwiększa motywację i zaangażowanie wszystkich członków organizacji.

Bez względu na to, jaki model firma wybierze (tzn. kaskadowy, czy inny), ważne jest, aby był on jasno zakomunikowany i aby na jego podstawie każdy menedżer zrozumiał swoją rolę i zakres odpowiedzialności.

Krok 3: Wybierz i zastosuj optymalne kanały i formaty komunikacyjne

Po dogłębnym poznaniu grupy docelowej jaką są menedżerowie, określeniu ich roli w procesie komunikacji wewnętrznej oraz stworzeniu zasad dystrybucji treści w firmie, kolejnym etapem jest wybór kanałów i formatów komunikacyjnych. W tym wypadku należy brać pod uwagę zarówno preferencje zarządu, menedżerów jak i pozostałych pracowników,  ale także dostępność narzędzi oraz ich dotychczasową skuteczność. Ważna jest nie tyle ilość, co jakość, dlatego wybór kanału powinien zostać wzbogacony o adekwatny format. Zwykle menedżerowie chcą mieć dostęp do wszystkich potrzebnych im informacji, po to by móc je swobodnie przeglądać, jednak warto stworzyć system, który nie tylko pozwoli im do nich dotrzeć, ale i natychmiast ocenić ich ważność. Można to zrobić wykorzystując do tego dedykowane platformy, albo/i specjalny system oznaczeń.

Jak w każdym rodzaju komunikacji, także tutaj sprawdzi się mieszanka kanałów. Informacje można tworzyć centralnie, ale później docierać do odbiorców różnymi drogami (komunikacja crossmedialna). W przypadku komunikacji zarządczej godne polecenia są wszelkie metody bezpośrednie, takie jak rozmowy, spotkania, co oczywiście nie musi wykluczać równoległego wykorzystania komunikacji elektronicznej (e-maile, aplikacje mobilne). Jednocześnie ważny jest umiar i bieżąca kontrola skuteczności poszczególnych kanałów i formatów. Gdy tego zabraknie może dojść do powstania szumu informacyjnego, czyli sytuacji, w której nadmiar informacji skutkuje dezinformacją lub niedoinformowaniem.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu zapraszam do realizacji wspólnych projektów

The post 3 kroki do efektywnej komunikacji zarządczej first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Zarządzający i liderzy a zmiany w firmie

Bezpośrednim początkiem zmian w firmie po konsolidacji jest zazwyczaj ustanowienie nowego zarządu, a także redukcja kadry kierowniczej, której po połączeniu jest zwyczajnie za dużo. Praktyka pokazuje, że opór, który jest normalny przy każdej próbie wprowadzenia zmian jest mniejszy, gdy pojawia się nowe kierownictwo, które ma nowy zakres obowiązków, który jest inny od tego z wcześniejszych lat. Nowe kierownictwo jakby w sposób naturalny przynosi ze sobą nowe idee i pomysły i dąży do wprowadzenia zmian. Spostrzeżenie to potwierdziły badania przeprowadzone jakiś czas temu przez firmę doradczą AT Kearney, które wykazały, że 75% najefektywniejszych firm, swoją restrukturyzację rozpoczęło właśnie od wymiany kadry zarządzającej.

Zmiany w firmie zaczynają się już w momencie uświadomienia konieczności ich przeprowadzenia. Bezpośrednia inicjatywa wychodzi zwykle od zarządu, ale sam pomysł na nie może być efektem pracy doradców i konsultantów. Na tym początkowym etapie, zanim jeszcze cokolwiek zostanie szczegółowo ustalone, ważne jest, aby zidentyfikować i pozyskać spośród wszystkich pracowników tzw. liderów zmian. Powinni oni być w jakiś sposób włączeni zarówno w proces przygotowania jak i samą realizację projektu. Może się to odbywać w sposób formalny (poprzez udział w pracach zespołu), albo nieformalny. Osoby te z racji swojej pozycji (głównie społecznej) oddziałują na pozostałych pracowników łagodząco i ułatwiają im zaakceptowanie zmiany. Dla zarządzających natomiast są znakomitym łącznikiem z załogą i to nie tylko jako ich ambasadorzy, ale przede wszystkim jako źródło informacji zwrotnej.

Tempo wprowadzania zmian

Wielu ekspertów uważa, że zmiany będące następstwem fuzji należy wprowadzać natychmiast, stosując przy tym element zaskoczenia. Takie dynamiczne podejście zmniejsza niepewność i wyczekiwanie, przez co obniża poziom stresu pracowników. Gwałtowne działanie, wywołujące wręcz efekt szoku, pozwala także łatwiej odciąć się od tego co było i skoncentrować na aktualnych zadaniach. Należy jednak pamiętać, że szybkie tempo wprowadzania zmian oznacza również przeciążenie i demotywację pracowników. To często także jedynie pobieżne załatwianie spraw, albo pozostawienie ich niezałatwionymi. Praktyka pokazuje również, że im szybciej chce się wprowadzić zmiany, tym więcej środków trzeba w nie zaangażować i to zarówno tych finansowych jak i ludzkich. Przyjmując, że wyniku końcowego i tak nie można być pewnym, należałoby się zatem zastanowić, czy aż tak duży wysiłek jest potrzebny i czy podejście ewolucyjne nie byłoby w tym wypadku lepsze. Poza koniecznością ponoszenia niewspółmiernych kosztów, zwolennicy powolnych zmian mają także inne argumenty, do których należy możliwość lepszego zaplanowania całego procesu i tym samym uniknięcia wielu błędów decyzyjnych. To także większe zaangażowanie pracowników oraz minimalizacja obciążeń psychicznych. Rozłożenie zmian w czasie oznacza płynne przejście do nowej organizacji, a to pozwala lepiej oswoić się z nową sytuacją, zwiększając tym samym poczucie bezpieczeństwa.

Reasumując, nie ma idealnego rozwiązania, ponieważ zarówno szybkie, jak i wolne tempo wprowadzanie zmian ma swoje wady i zalety. Szybkie – zmniejsza niepewność i wyczekiwanie, ale przez zbytnie obciążenie pracowników może zaburzyć działalność operacyjną. Wolne natomiast, daje co prawda większy komfort i poczucie bezpieczeństwa, ale gdy się przeciąga, może zniweczyć szanse na realizację celów połączenia. Poza tym warto mieć na uwadze, że ludzie mogą wytrzymać i podołać tylko ograniczonej liczbie zmian naraz. Jeśli próbuje się zmienić zbyt wiele w krótkim czasie, może pojawić się zamieszanie, przytłoczenie czy wręcz wypalenie.

Biorąc pod uwagę te wszystkie kwestie, decyzja dotycząca tempa wprowadzania zmian powinna być poprzedzona gruntowną analizą samych zmian (ich zakresu, kompleksowości) oraz kultury organizacyjnej firmy (gotowości na zmianę pracowników). Ważna jest także świadomość własnych zasobów (nie tylko tych finansowych) i wiedza na temat tego, jak zarządzać zmianą w firmie.

Rola kick off w procesie wdrażania zmian

Aby zmniejszyć opór przed zmianą, już od samego początku należy dążyć do budowania właściwych relacji międzyludzkich, w czym bardzo pomaga odpowiedni sposób komunikacji. Początkiem wszelkich działań powinno być zainaugurowanie projektu (w tym wypadku zmiany związanej z integracją) w formie tzw. kick off. Jest to spotkanie podczas którego przekazuje się najważniejsze informacje i definiuje rolę każdego z członków zespołu w realizacji projektu. Jego celem jest wyjaśnienie i tym samym uzasadnienie konieczności przeprowadzenia zmian oraz pozyskanie dla nich zwolenników. W związku z połączeniem firm bardzo ważny jest czas i sposób poinformowania pracowników o sfinalizowanej właśnie transakcji. Zazwyczaj odbywa się to w formie spotkania, które w zależności od rodzaju przejęcia, wielkości firmy, jej struktury może być jednorazowe lub przybrać formę kilku następujących po sobie wydarzeń. Najczęściej kick off organizuje się najpierw w gronie menedżerów wysokiego szczebla, a dopiero potem pozostałych zatrudnionych.

Z punktu widzenia pracowników ważne jest aby w ich trakcie dowiedzieli się:

• dlaczego zmiany są konieczne; z czego one wynikają, jaki jest ich kontekst,
• kto będzie odpowiedzialny za wprowadzenie zmiany (w przypadku fuzji bądź  przejęcia prezentacja nowego zarządu),
• na czym mają polegać zmiany; jak wygląda ogólna wizja i cel zmiany,
• co pracownicy zyskają dzięki wprowadzonym zmianom,
• jak planowane zmiany wpłyną na zatrudnienie (czy będą zwolnienia),
• jakie są oczekiwania firmy względem pracowników, jakie będą ich obowiązki i obszar odpowiedzialności podczas wdrażania zmiany,
• harmonogram zmian; jakie działania zostaną podjęte, zwłaszcza w najbliższym czasie.

Spotkania kick off mogą mieć różny charakter. Jedni uważają, że  powinny trwać nie dłużej niż godzinę, przebiegać szybko, sprawnie i bez żadnych dodatkowych atrakcji (np. kawy i poczęstunku). Inni są zdania, że powinny to być trwające ok 3-4 godziny konwencje, na których poza przekazaniem oficjalnych informacji, istotną rolę odgrywać ma integracja zespołu. Trudno tu jednoznacznie wskazać, która forma jest lepsza. Jak zwykle wiele zależy tu od okoliczności i kontekstu, które tworzą rodzaj połączenia oraz typ kultury organizacyjnej łączących się firm.

Pierwsze 100 dni i pierwsze zmiany

W procesie łączenia firm szczególne symboliczne znaczenie ma to, co wydarzy się w pierwszych 100 dniach (3-4 miesiącach) po sfinalizowaniu transakcji. Decyzje podjęte w tym okresie oraz sposób komunikacji z pracownikami i z całym otoczeniem mają charakter symboliczny i odczytywane są znacznie głębiej, niż gdyby podjęte były w normalnych warunkach. Choć proces operacyjnego łączenia firm oraz integrowania pracowników jest złożony i trwa o wiele dłużej niż 100 dni, to wszystko to, co wydarzy się właśnie w tym czasie ma zwiększoną moc oddziaływania (głównie psychologicznego) w stosunku do tego, co nastąpi później. Decyzje i zmiany jakie zostaną teraz zapoczątkowane muszą być szczególnie dobrze przemyślane, ponieważ z jednej strony mają zabezpieczyć bieżące funkcjonowanie przedsiębiorstwa, z drugiej dać możliwie najlepszy impuls do przeprowadzenia przyszłych zmian. W tym początkowym okresie warto zadbać o uzyskanie możliwie szybkich sukcesów, które potwierdziłyby słuszność transakcji. Ich źródłem nie powinno być jedynie zachowanie status quo (np. wstrzymanie redukcji zatrudnienia), ale realne działania, jak uproszczenie niektórych procedur, poprawa warunków pracy, ale także nawiązanie nowych kontaktów handlowych, czy oszczędność kosztów poprzez wyprzedaż niektórych zasobów, które nie mają istotnego znaczenia dla firmy (np. luksusowych samochodów, czy samolotu). Szybkie sukcesy muszą przede wszystkim spełniać dwa kryteria, tzn. dawać wymierne efekty oraz być widoczne i zrozumiałe dla każdego. Najłatwiej uzyskać je poprzez pozbycie się niepotrzebnych zasobów, koncentrację na relacjach z klientami oraz kapitale wiedzy.

W pierwszych 3-4 miesiącach po podpisaniu umowy konsolidacyjnej należy także podjąć działania na rzecz wstępnej integracji firm. Powinny one dotyczyć kwestii strukturalnych, personalnych oraz dopasowania systemów motywacyjnych (które powinny stanowić zachętę do aktywnego wspierania integracji). W tym czasie należy stworzyć możliwie dużo okazji do wzajemnego poznania się np. poprzez szkolenia, warsztaty czy powoływanie mieszanych grup projektowych. To, co nie wydaje się najpilniejsze należy przerzucić do drugiego etapu integracji, który ma miejsce nieco później. Istotne staje się wtedy, aby zazębić aktywności operacyjne, ujednolicić systemy informatyczne oraz dokonać integracji międzyludzkiej poszczególnych działów. Będzie to również czas na wypracowanie odpowiednich wzorców zachowań wśród pracowników.

Wdrażanie zmiany może trwać długo. Gdy jest ona kompleksowa, tak jak ma to miejsce w przypadku integracji pofuzyjnej, zajmuje zazwyczaj 2 lata. To proces, a nie jednorazowe przedsięwzięcie, dlatego warto dobrze wystartować, by zyskać w ten sposób kapitał zaufania, który będzie można wykorzystać w późniejszym okresie.

– – – – – – – – – –

Jestem autorką książki Fuzje i przejęcia dlaczego kończą się (nie)powodzeniem. Wspieram firmy w integracji pofuzyjnej.  Zapraszam do współpracy

The post Zarządzanie zmianą po fuzji – co warto wiedzieć na początek? first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Jakiego rodzaju informacje i komu są potrzebne?

Z punktu widzenia przedsiębiorstwa mamy do czynienia z dwoma podstawowymi kierunkami przepływu informacji, czyli z góry do dołu i z dołu do góry. Poza tym jest szereg powiązań równoległych (między działami) lub sieciowych (np. związanych z realizacją określonych projektów, w które są zaangażowane osoby z różnych działów). Każda z dróg przepływu informacji dotyczy innych grup pracowników i wymaga w związku z tym dopasowania do nich treści i kanałów. Z jednej strony mamy do czynienia z informacjami, które muszą być przekazane, które mają wpływ na efektywność pracy, czyli takie, których dystrybucja jest konieczna. Z drugiej natomiast istnieją potrzeby informacyjne, które mogą nie mieć bezpośredniego związku z działaniami operacyjnymi firmy, ale jeśli są zaspokojone, to w istotny sposób zwiększają zaangażowanie i motywację pracowników. Istotne jest aby umieć rozróżnić te dwa rodzaje treści i mieć jednocześnie świadomość, które z nich są ważne i pilne, a które nie są aż tak istotne. W zasadzie każdy rodzaj informacji powinien być przeanalizowany. Należy zastanowić się kogo ona dotyczy, bądź kto może być nią zainteresowany, a także w jaki sposób (zdawkowo czy w sposób wyczerpujący) oraz z użyciem jakiego medium można ją przekazać.

Co prawda od przybytku głowa nie boli, ale co za dużo to niezdrowo

W ostatnich latach, głównie za sprawą dynamicznego rozwoju nowoczesnych technologii, znacznie poszerzyły się możliwości komunikacyjne. Dotyczy to także firm, które obok tradycyjnych metod takich jak spotkania, narady, czy tablice ogłoszeń mają do dyspozycji całe spektrum nowoczesnych rozwiązań typu Intranet, infokioski, czy dedykowane aplikacje mobilne. W zasadzie w dzisiejszych czasach większym problemem jest nadmiar, który prowadzi do chaosu, a w najlepszym wypadku do obojętności, niż brak, który uniemożliwiałby dystrybucję informacji. Powszechny szum informacyjny powoduje, że odpowiedzialne firmy powinny dokładnie rozważyć nie tylko jakie treści chcą przekazywać swoim pracownikom, ale także jaką drogą to zrobić.

W komunikacji crossmedialnej to treść definiuje wybór medium, a nie odwrotnie

W ujęciu crossmedialnym najważniejsza jest istota przekazu, który ma dotrzeć do adresata, a nie medium ani tym bardziej preferencje bądź możliwości nadawcy. Inaczej mówiąc na podstawie analizy celów komunikacji wewnętrznej oraz potrzeb pracowników należy opracować treść i dopiero na tej podstawie wybrać najkorzystniejszy kanał przekazu.

Proces tworzenia informacji w ujęciu crossmedialnym

Proces tworzenia informacji, które zaspokajałyby potrzeby pracowników zarówno pod względem treści, jak i sposobu dotarcia do adresatów jest zadaniem wieloetapowym i wymaga określonej wiedzy. Punktem wyjścia powinno być aktywne poszukiwanie tematów, które mogą wynikać zarówno z bieżącej działalności przedsiębiorstwa, jak i być w określony sposób planowane bądź kreowane. Interesujące jest nie tylko to, co aktualnie dzieje się w firmie, bądź branży, ale także pojawiające się trendy, planowane zmiany, czy rokowania odnośnie przyszłości. Osoby odpowiedzialne za komunikację wewnętrzną nie powinny ograniczać się jedynie do tych tematów, które pojawiają się w sposób naturalny (np. dlatego, że wynikają z działań operacyjnych firmy), ale same ich poszukiwać, mając przy tym na uwadze potrzeby grup docelowych. Kolejna faza to administrowanie informacjami, ich przygotowanie i dystrybucja. Należy ocenić czego i kogo dana informacja dotyczy (jakich dokładnie produktów, bądź spraw) oraz jakie są dla niej słowa kluczowe. Na tej podstawie zagadnienie powinno być przydzielone osobie, która zajmie się jego dalszym opracowaniem.

Opracowanie treści można delegować wewnątrz firmy lub poza nią

W dużych organizacjach, w których istnieje ogromna podaż jak i popyt na informacje za komunikację wewnętrzną odpowiada cały sztab ludzi.Różnorodność treści, które wymagają opracowania powoduje, że rozsądnym wydaje się, aby funkcje pozyskiwania i selekcji oraz technicznego przygotowania informacji rozdzielić. Ma to z jednej strony służyć obiektywizacji (autor tekstu zachowuje wobec tematu dystans), z drugiej natomiast bardziej profesjonalnemu opracowaniu (ponieważ zajmie się nim osoba, która ma największe kompetencje w danym zakresie). Postulat ten dotyczy oczywiście tylko dużych organizacji i zakłada bardziej restrukturyzację istniejących działów, niż tworzenie nowych stanowisk pracy. Dobrym rozwiązaniem może być także poproszenie poszczególnych jednostek o przesłanie potrzebnych informacji w wersji surowej, a potem opracowanie ich przez specjalistów (copywriterów), którzy mogą także pochodzić spoza firmy.

Komunikacja w ujęciu crossmedialnym wymaga efektywnej dystrybucji treści

Po opracowaniu treści kolejny etap to przypisanie jej do określonego medium (czyli dobór medium) oraz zaplanowanie jej dystrybucji w czasie. Należy uwzględnić przy tym wzajemne powiązania różnych kanałów komunikacyjnych oraz wynikające z tego następstwo czasowe. Na sam koniec należy jeszcze dopracować informację ze względu na specyfikę danego medium (tekst zamieszczany na tablicy ogłoszeń i w sieci powinien być nie tylko inaczej skonstruowany, ale także inaczej zaprezentowany). Ostatni etap całego procesu to dokumentacja, czyli zabezpieczenie informacji na przyszłość, archiwizacja lub jej wykasowanie (np. w Intranecie nie należy przechowywać informacji dłużej niż 3 miesiące, bo źle to wpływa na postrzeganie całego medium).

Czym różni się komunikacja crossmedialna od tradycyjnej?

Dotychczasowy tradycyjny sposób zarządzania komunikacją wewnętrzną w punkcie centralnym stawiał media (było to bardziej zarządzanie mediami niż komunikacją). Podstawowym problemem było takie przedstawienie informacji, aby przy wykorzystaniu będącego do dyspozycji medium (np. Intranetu, tablicy zakładowej czy spotkań) dotrzeć do określonej grupy docelowej. Obecnie priorytetem staje się przekazywana treść (content). W zależności od rodzaju informacji oraz grupy docelowej, której ona dotyczy ustala się medium, które zostanie wykorzystane w procesie komunikacji. W praktyce oznacza to, iż menedżerowie zamiast poszukiwać informacji, które można byłoby zamieścić w Intranecie, czy omówić podczas spotkania, zastanawiają się nad istotą tego, co chcą przekazać i dopiero na tej podstawie wybierają najodpowiedniejsze do tego celu medium. W zarządzaniu crossmedialnym informacje przestają być przypadkowe, ponieważ ich wytwarzanie ma charakter planowego i systematycznego procesu. Poszczególne media nie działają niezależnie, ale są ze sobą zsynchronizowane, tworząc rzeczywistą sieć informacyjną.

Takie podejście do komunikacji wewnętrznej nie jest jednak łatwe w realizacji. Wymaga ono stworzenia odpowiednich struktur (komunikacja wewnętrzna musi być w jakiś sposób koordynowana, nie może być rozproszona i prowadzona niezależnie) oraz szerokiej wiedzy osób odpowiedzialnych za te działania. Zamiast zarządzać poszczególnymi mediami (Intranetem, gazetą zakładową itp.) zarządza się tu całą siecią wzajemnych powiązań, dzięki czemu opracowywanie informacji następuje w sposób zintegrowany.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu zapraszam do współpracy

The post Najpierw treść, potem medium, czyli na czym polega wewnętrzna komunikacja  crossmedialna first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Katalog Q&A to forma content marketingu

Katalog Q&A najbardziej kojarzony jest z Internetem i stronami, na których znajduje się specjalna sekcja (FAQ) zaprojektowana po to tylko, aby wyjaśniać najbardziej typowe wątpliwości użytkowników. Z czasem format ten zyskał tak dużą popularność, że bardzo szybko wykroczył poza świat komputerów i dziś można go spotkać także w tradycyjnych publikacjach, jak ulotki reklamowe, broszury informacyjne, czy instrukcje obsługi. Katalog Q&A jest obecnie traktowany jako forma content marketingu, którego główną zaletą jest prostota i przejrzystość. Dobrze opracowany ułatwia podjęcie decyzji zakupowej (a przynajmniej skraca ścieżkę zakupową), nie mówiąc o tym, że korzystnie wpływa na wizerunek firmy. Poza tym warto pamiętać, że właściwie przygotowana sekcja FAQ (głównie dzięki możliwości zastosowania linków wewnętrznych) przyczynia się do lepszego spozycjonowania strony w sieci, a zatem może być znakomitym narzędziem SEO.

Zastosowanie katalogu Q&A może być bardzo szerokie

Katalog Q&A może mieć zastosowanie w każdej sytuacji, w której pojawiają się pytania i wątpliwości. Dotyczy to zarówno etapu poszukiwania informacji, porównywania opcji, trudności w podjęciu decyzji, jak i niwelowania oporu. Format ten bardzo dobrze sprawdza się na stronach sklepów internetowych, ponieważ pozwala w prosty sposób przekazać najważniejsze informacje dotyczące zakupów, dostawy, czy reklamacji. Dzięki odpowiednio umieszczonym przyciskom CTA (Call to Action) może także przekierować klientów w miejsca, które bezpośrednio generują sprzedaż.

Katalog Q&A sprawdzi się także przy promocji produktów, zwłaszcza, gdy są one nowością na rynku i ich zalety nie są jeszcze szeroko znane. Można go także zastosować w instrukcjach obsługi, bądź zaleceniach dotyczących późniejszego użytkowania zakupionego produktu.

Formuła pytań i odpowiedzi to idealny sposób ma prezentację firmy, jej zakresu działalności i wartości jakimi się ona kieruje na co dzień. Sprawdzi się zarówno w koncernach, jak i małych firmach rodzinnych. Można ją wykorzystać w procesie onboardingu, jako poręczne źródło informacji dla nowozatrudnionych, ale także w każdej innej sytuacji. W placówkach edukacyjnych i opiekuńczo-wychowawczych katalog Q&A ułatwia rekrutację, ponieważ redukuje czas potrzebny na udzielanie podstawowych informacji dotyczących oferty, harmonogramu dnia, godzin otwarcia, wysokości czesnego itp.

Katalog Q&A warto także wykorzystać w mniej oczywistych sytuacjach, jak np. podczas dokonywania zmian w firmie. Dotyczy to zarówno wprowadzania nowych procedur, jak i dużych przekształceń wynikających np. z połączenia firm i związaną z tym koniecznością integracji.

Jak stworzyć katalog Q&A?

Katalog Q&A nie powinien być zbiorem przypadkowych pytań i odpowiedzi, ale wartościowym contentem przygotowanym w sposób przemyślany. Jego tworzenie obejmuje kilka etapów, do których należą:

1. Stworzenie listy najczęściej zadawanych pytań. Można ją przygotować na podstawie dotychczasowych doświadczeń, rozmów z klientami, maili z zapytaniami, ale także przeglądu sieci (w tym stron konkurencji).
2. Pogrupowanie tematycznie. Wszystkie treści należy przypisać do określonych kategorii, by w ten sposób wyodrębnić przejrzyste sekcje (np. formy płatności, wysyłka, zwrot). Ważne jest, aby zachować odpowiednią kolejność, najlepiej od ogółu do szczegółu oraz od pytań najpopularniejszych po te rzadziej zadawane.
3. Redakcja treści. Zarówno pytania, jak i odpowiedzi powinny być wyrażone w sposób prosty, zrozumiały i jednoznaczny. Co można, należy uprościć. Zdania powinny być krótkie, jednak informacje w nich zawarte wyczerpujące. W przypadku stron internetowych, przy niektórych odpowiedziach można wkleić link do odpowiedniej podstrony lub wpisu na blogu.
4. Opracowanie graficzne. Katalog Q&A przeznaczony jest do czytania (oglądania), dlatego poza treścią bardzo ważny jest odpowiedni efekt wizualny. Na końcowym etapie jego przygotowania należy zadbać o właściwe sformatowanie tekstu, dobór czcionki, akapitów itp. Liczy się nie tylko estetyka, ale ogólna zgodność z CI (tożsamością wizualną) firmy.

Dobry katalog Q&A to same korzyści

Dobrze opracowany katalog Q&A (albo FAQ) to znakomite narzędzie marketingowe, które pozwala budować wizerunek firmy, ale także zwiększać satysfakcję klientów wynikającą ze sposobu obsługi. Przejrzystość, rzeczowość, otwartość wzbudza zaufanie i zachęca do bliższego nawiązania kontaktu (czyli wkroczenia na kolejny etap ścieżki zakupowej). To instrument, dzięki któremu można zmienić obiekcje klienta na decyzję o zakupie, albo utwierdzić go w słuszności jego wyboru. Umieszczenie go w sieci powoduje lepsze spozycjonowania strony w wynikach wyszukiwania Google, a to tylko poszerza grono osób, do których firma może dotrzeć ze swoją ofertą.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu zapraszam do realizacji wspólnych projektów

The post Katalog Q&A – prosty sposób na przekazanie najważniejszych informacji first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Nadmiar informacji tworzy szum informacyjny

W kategorii barier komunikacyjnych mieści się także tzw. szum informacyjny, który w dużym uproszczeniu wynika z nadmiaru. Ten nadmiar dotyczy zarówno ilości jak i częstotliwości przekazów, które docierają do odbiorcy i powodują tym samym, że czuje się on nimi przytłoczony. W efekcie zamiast czerpać z nich realne korzyści (wiedzę, przyjemność, rozrywkę) stara się zrobić wszystko by ich napływ ograniczyć. Nierzadko dzieje się to w sposób radykalny, poprzez odcięcie od określonych mediów, czy kanałów, co wcale nie musi być dobrym  posunięciem. W ten sposób można bowiem stracić dostęp do wielu cennych źródeł informacji i wartościowych przekazów i zwyczajnie stracić szansę na skorzystanie z atrakcyjnych okazji i propozycji jakie oferuje świat. Najrozsądniej z punktu widzenia odbiorcy wydaje się zatem skoncentrować na ulubionych środkach przekazu oraz zaufanych bądź po prostu lubianych dostawcach informacji. Mając świadomość, że wiele osób w ten właśnie sposób funkcjonuje firmy (bądź inni nadawcy) powinny zrobić wszystko by dla swojej grupy docelowej nie stać się wytwórcą szumu informacyjnego, ale dostawcą wartościowych, dopasowanych do ich potrzeb przekazów, które pojawiają się dokładnie wtedy, kiedy są oczekiwane. Chaotyczne zarzucanie świata informacjami nie przyniesie dobrych skutków, ale jeśli cały proces komunikacji będzie dobrze przemyślany, zaplanowany i zrealizowany istnieje duże prawdopodobieństwo, że pożądane cele uda się osiągnąć i to ku dużemu zadowoleniu naszej grupy docelowej.

W przypadku komunikacji więcej nie zawsze znaczy lepiej. Więcej może nawet oznaczać gorzej, ponieważ przytłacza, wywołując poczucie dyskomfortu a nawet poirytowania u odbiorcy.

Za przekaz odpowiedzialny jest nadawca

Przyjmuje się, że za skuteczność komunikacji odpowiada przede wszystkim nadawca. Oznacza to, że  nie może się on oburzać, że jego przekazu nikt nie czyta bądź nie ogląda, że został on niewłaściwie zrozumiany lub nie wywołał entuzjastycznych reakcji. Nadawca musi mieć świadomość swojej odpowiedzialności za to, co i w jaki sposób komunikuje oraz jakie reakcje może wywołać swoimi działaniami. Zanim coś opublikuje, czy udostępni powinien zadać sobie pytanie, czy faktycznie dołożył wszelkiej staranności, by jego treści były wartościowe, służyły budowaniu relacji i tym samym przygotowywały dobry grunt na kolejne działania (np. sprzedaż). Żeby tak się stało konieczne jest traktowanie komunikacji jako pewnego procesu, a nie jednorazowego aktu. Co więcej komunikację należy nie tylko planować, ale nią zarządzać tworząc odpowiednią strategie. W tym celu należy przede wszystkim dobrze poznać swoją grupę docelową (czyli odbiorców), jej preferencje, nawyki i potrzeby. Potem sprawdzić czy to co nadawca chce przekazać faktycznie zainteresuje jego odbiorców i w jakiej formie i jakimi drogami najlepiej można byłoby do nich dotrzeć. Ważna jest także sama konstrukcja przekazu, jego treść, dobór słów, długość tekstu, jakość obrazu itd.[2] Decyzje w tym względzie muszą być podporządkowane potrzebom odbiorców, a nie wynikać z możliwości czy przyzwyczajeń samego nadawcy. Ważna jest świadomość najnowszych trendów, ale zawsze trzeba sprawdzić, czy ta konkretna grupa docelowa za nimi podąża, albo zwyczajnie nadąża.

Bliska relacja zwiększa akceptację

Komunikacja to nie to samo co jednorazowe udostępnienie informacji. Tu wszystko opiera się na procesie, stopniowym budowaniu zaufania i długofalowej relacji. Potrzebny jest czas, właściwie przygotowana strategia i zaangażowanie. Przy takim podejściu, a także działaniu w warunkach najwyższej staranności przekaz nie będzie traktowany jako szum informacyjny, ale ma szanse być dobrze przyjęty, a nawet oczekiwany.

Szum informacyjny istnieje – to jest fakt, przybiera na intensywności – to także fakt. Jednak nasz przekaz, jeśli będzie dobrze opracowany i właściwie zaadresowany wcale tego szumu zwiększać nie musi. Pamiętajmy, że pojęcie szumu jest w tym wypadku względne, ponieważ  to, co dla jednych będzie spamem, dla innych może okazać się wartościową informacją. O tym, czy przekaz zostanie uznany za szum informacyjny decyduje jego adresat i to jego opinię  należy mieć w pierwszej kolejności na uwadze planując swoje działania.

[1] https://www.skillsyouneed.com/ips/barriers-communication.html

[2] https://harappa.education/harappa-diaries/seven-barriers-of-communication

The post Jak unikać szumu informacyjnego? first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Kryzys w firmie mogą wywołać sytuacje losowe (np. powódź), różne zdarzenia, które wynikają zarówno z popełnionych błędów, niedopatrzeń (np. wprowadzenie do obrotu wadliwych partii produktów), jak i celowych działań osób trzecich (sabotaż). Przyczyną kryzysu (zwłaszcza wewnętrznego) mogą być fuzje i przejęcia, które wiążą się z reorganizacją firmy, ale także niepodarte żadnymi faktami pogłoski, czyli tzw. fake newsy. Każda taka sytuacja poza stworzeniem realnych problemów wywołuje ogromną niepewność i jeśli nie zostanie szybko opanowana na poziomie komunikacyjnym może doprowadzić do znacznych strat nie tylko finansowych, ale co ważne wizerunkowych, co w konsekwencji i tak przełoży się na wyniki ekonomiczne firmy.

Kryzys jako szansa wzrostu?

Kryzys może zakończyć się realizacją jednego z trzech scenariuszy. Firma może się już nigdy z niego nie podnieść i w konsekwencji upadnie (to najbardziej pesymistyczny, ale jednocześnie najrzadszy scenariusz). Możliwe jest także wieloletnie trwanie w kryzysie, czyli brak jednoznacznego rozstrzygnięcia i związane z tym osłabienie pozycji rynkowej firmy. Kryzys może także stać się paradoksalnie trampoliną do jej wzrostu (i to jest najbardziej pożądany scenariusz). Dzieje się tak wówczas, gdy firma nie pozwala, by kryzys nią zawładnął, ale przejmuje nad nim kontrolę, czyli po prostu zarządza nim. Szybkie zastosowanie działań naprawczych służy wówczas nie tyle gaszeniu pożaru, czyli ratowaniu wizerunku firmy, ale staje się okazją do podniesienia wiarygodności firmy, która w trudnych sytuacjach potrafi przejąć odpowiedzialność, jest w najwyższym stopniu  zaangażowana, a wyciągając lekcję z trudnych doświadczeń wprowadza rozwiązania, które są źródłem wartości dodanej (np. poprawi jakość produktów, usprawni procedury itp.).

Mając świadomość, że jakiś kryzys wcześniej, czy później wystąpi należałoby się zatem skoncentrować na tym, by się do niego odpowiednio przygotować. Zwykle zaczyna się od sporządzenia listy potencjalnych zagrożeń. Niektóre z nich są dość proste do przewidzenia (np. można założyć, że w restauracji dojdzie do zatrucia pokarmowego) inne mogą wymagać kreatywnego podejścia do tematu (np. możliwość wybuchu skandalu obyczajowego z udziałem prezesa zarządu). Ważne aby przygotowana lista była możliwie długa i uwzględniała różne aspekty funkcjonowania firmy. Kolejny krok to stworzenie szczegółowych scenariuszy przewidywanego przebiegu i reakcji na poszczególne zdarzenia. Uwzględniając zasoby firmy należy określić, kto będzie uczestniczył w rozwiązywaniu problemu (kto będzie tworzył sztab kryzysowy) i jaka będzie jego odpowiedzialność. Warto także zawczasu wybrać godną zaufania agencję, która w krytycznym momencie wspomoże firmę choćby w kontaktach z mediami. Ponadto warto przygotować odpowiednie procedury i w miarę możliwości przećwiczyć je z pracownikami.

W sytuacji kryzysowej najważniejsza jest komunikacja

W sytuacji kryzysowej niezwykle ważna jest szybka, szczera, oparta na faktach  i spójna komunikacja. Najgorsze co można zrobić, to nie mówić nic. Brak informacji zastępowany jest wówczas domysłami, spekulacjami, a to szybko może doprowadzić do pojawienia się bardzo szkodliwych fake newsów. Gdy sytuacja jest trudna, panuje chaos i nie bardzo wiadomo co się dzieje, zawsze zgodnie z prawdą można powiedzieć, że sprawa jest badana, że powołano komisję, a także co na tym etapie już udało się ustalić.

W sytuacji kryzysowej bardzo ważne jest aby zapanować nad kanałami przepływu informacji. W imieniu firmy powinna wypowiadać się jedna osoba (w dużych firmach zwykle jest to rzecznik prasowy), bo to zapewni spójność przekazu. Warto skoncentrować się na określonej formie komunikacji np. poprzez konferencje lub briefingi, a w przypadku mediów społecznościowych wykorzystać oficjalne kanały firmowe. Należy być otwartym na wszelkie pytania, szczerze, zgodnie z prawdą na nie odpowiadać, ale w ramach określonych przez firmę. Oznacza to, że nie ma potrzeby angażowania się w dyskusje pojawiające się w internecie, ale raczej należy odsyłać zainteresowane osoby do odpowiednich źródeł firmowych.

I na koniec bardzo ważna zasada. W sytuacji kryzysowej o tym co aktualnie dzieje się w firmie, z jakimi problemami się ona mierzy i jakie działania zamierza podjąć, w pierwszej kolejności powinni być informowani pracownicy. Dopiero później (następstwo czasowe może być liczone w godzinach, a nawet minutach) komunikat przesyłany jest do mediów, bądź innych grup otoczenia. Pracownicy powinni być informowani nie tylko o samej sytuacji, ale także poinstruowani jak się mają w związku z tym zachowywać, czyli jakich procedur przestrzegać. Dzięki temu będą się oni czuli nie tylko zaopiekowani, ale także staną się ambasadorami firmy na zewnątrz, choćby w  prywatnych rozmowach ze znajomymi.

The post Jak dzięki właściwej komunikacji pokonać kryzys? first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Nie chodzi o to, by deprecjonować w jakikolwiek sposób taktykę polegającą na dostosowaniu treści do algorytmów wyszukiwarek – wręcz przeciwnie. Warto jednak mieć świadomość, że potrzeby informacyjne mogą być zaspokajane poprzez wykorzystanie odpowiedniego medium, które preferuje odbiorca naszego komunikatu, albo poprzez treść, której oczekuje nasza grupa docelowa (wtedy medium jest wtórne). Zarówno jedno jak i drugie podejście nie wyklucza znanej prawdy marketingowej, która głosi, iż celem działania ma być zaspokojenie potrzeb wybranej grupy docelowej. Istotne jest jednak jaką drogą i jakim kosztem ten cel osiągniemy.

Różnice w sposobie zarządzania informacją

W przypadku działalności ukierunkowanej na bardzo szerokie i często anonimowe grono odbiorców nie ma większego znaczenia, jaką drogę wybierzemy, jednak gdy kwestie te odniesie się do wyselekcjonowanej, jasno zdefiniowanej i znanej grupy może okazać, się, że koncentracja jedynie na medium może obniżyć skuteczność komunikacji. Dotyczy to zwłaszcza komunikacji wewnętrznej, gdzie w pogoni za nowinkami technologicznymi i chęcią zaoszczędzenia czasu sobie i innym odchodzi się od tradycyjnych i sprawdzonych (czyt. skutecznych) form komunikacji, na rzecz mediów elektronicznych. Tymczasem słabiej wykształceni, starsi pracownicy zakładów produkcyjnych często woleliby odbyć krótkie spotkanie z kierownikiem, niż poszukiwać informacji w mediach elektronicznych. Znowu nie chodzi o to, by negować trendy, nowinki technologiczne i pomysły, które w wielu miejscach się znakomicie sprawdzają, ale by je dostosować do konkretnej grupy i na bieżąco sprawdzać ich efektywność. Inaczej mówiąc najpierw trzeba bardzo dobrze poznać grupę docelową i jej potrzeby a dopiero potem działać. A zatem co ważniejsze medium czy treść, a może i medium i treść?

The post Narzędzia czy treść – medium czy content? first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.