Na czym polega zarządzanie przez wartości?

Zarządzanie przez wartości to najprościej rzecz ujmując podejście, które stawia wartości organizacyjne w centrum wszelkich działań biznesowych. W praktyce oznacza to, że kierownictwo firmy nie opiera swoich decyzji wyłącznie na wynikach finansowych, ale dodatkowo filtruje je przez pryzmat zgodności z przyjętymi wartościami. Co więcej wartości te są źródłem zasad, na podstawie których wymaga się od wszystkich pracowników określonego sposobu postępowania, co w konsekwencji tworzy wysokiej jakości standardy (np. obsługi klienta). Takie zarządzanie wymaga dużej świadomości i dojrzałości, a szczególną rolę w podejściu tym odgrywa empatia i komunikacja.

To na jakich wartościach firma będzie bazowała jest kwestią bardzo indywidualną. Wszystko zależy od jej charakteru, etapu rozwoju, kultury organizacyjnej, cech liderów, profilu zatrudnionych, specyfiki rynku i rozpoznanych potrzeb. Wartości mogą być uniwersalne, prospołeczne, ściśle związane z określoną branżą, albo odwoływać się do konkretnych idei bądź wąskich aspektów życia, przy czym zawsze muszą być zgodne z misją i wizją firmy. Przykładowo mogą to być: uczciwość, szacunek, otwartość, ale także tradycja, solidność czy edukacja. Każda firma powinna wypracować i możliwie jednoznacznie zdefiniować swoje własne wartości. Ważne, aby były one adekwatne, prawdziwe i wzmacniające i nie przywodziły na myśl jedynie ogólnikowych sloganów reklamowych.

W tym miejscu warto zauważyć, że koncepcja zarządzania przez wartości nie jest niczym nowym i w praktyce była realizowane w zasadzie od zawsze. Różnica między tym dawnym, a nowoczesnym podejściem polega jedynie na świadomości. Brak zdefiniowanych wartości w firmie nie oznacza bowiem, że ich tam nie ma, ale raczej że działają one domyślnie, często są płynne i nie wszystkich obowiązują w takim samym stopniu (są równi i równiejsi).

Dlaczego warto wprowadzić w firmie zarządzanie przez wartości?

Choć koncepcja zarządzania przez wartości w nowoczesnym jej rozumieniu powstała ponad 50 lat temu, to jednak wciąż jest słabo rozpowszechniona. Główną przyczyną tego jest mała świadomość realnych korzyści płynących z jej zastosowania, a także brak wiedzy jak ją realizować w praktyce. Nie bez znaczenia są także negatywne doświadczenia z wcześniejszych prób zajęcia się tym tematem, które doprowadziły do zniechęcenia, bo nikt w firmie nie potraktował go poważnie, nie chciał współuczestniczyć i w ogóle uznał za stratę czasu. Tymczasem dobrze przemyślane i wdrożone zarządzanie przez wartości przynosi wiele korzyści. Wzmacnia relacje, ułatwia porozumienie i motywuje do bardziej efektywnej pracy. To także:

1. Spójna kultura organizacyjna – pracownicy wiedzą, co jest ważne, jakie zasady obowiązują, jakiej postawy się od nich oczekuje, ale także czego mogą się spodziewać od swojego pracodawcy.
2. Pozytywna samokontrola – ramy w postaci wartości prowadzą do zwiększonej samokontroli zespołowej oraz samokontroli osobistej, a to wyraźnie poprawia jakość pracy.
3. Większe zaangażowanie zespołu – ludzie chętniej pracują w miejscach, w których wyznaje się podobne do ich własnych wartości. To ułatwia identyfikację z firmą oraz wzmacnia lojalność pracowników.
4. Lepsze decyzje – wartości są jak kompas, ukierunkowują działanie, co może mieć szczególne znaczenie w trudnych i mniej oczywistych sytuacjach.
5. Zaufanie klientów i partnerów – spójność i  autentyczność przyciąga, a także daje poczucie bezpieczeństwa i dobrze rozumianej przewidywalności.
6. Mniejsze ryzyko kryzysów etycznych – nawet jeśli kryzysy się pojawią, to nie eskalują tak bardzo, ponieważ od początku wiadomo, co jest zgodne z firmą i jej wartościami.

Dla przeciwwagi w firmach, które nie są zarządzane przez jasno zdefiniowane wartości, ludzie działają według własnych zasad, co może prowadzić do chaosu. Kultura organizacyjna tworzy się przypadkowo, często pod wpływem najsilniejszych charakterów (i to nie zawsze na najwyższym szczeblu zarządzania). Brakuje spójności w decyzjach, bo przy braku kompasu w postaci wartości, dwie różne osoby w tej samej sytuacji mogą podjąć skrajnie inne decyzje i obie będą uważały, że mają rację. W efekcie końcowym poziom lojalności i zaangażowania pracowników jest bardzo niski, a ich zaufanie do firmy ograniczone.

Jak wdrożyć w firmie zarządzanie przez wartości?

Wdrożenie w firmie zarządzania przez wartości nie powinno być jednorazowym aktem, decyzją potwierdzoną uchwałą zarządu, czy eventowym wydarzeniem, ale procesem kulturowym rozłożonym w czasie i konsekwentnie realizowanym. Jego początkiem powinno być jasne zdefiniowanie wartości, w które powinno być zaangażowane możliwie najwięcej osób. Najlepiej zrobić to w formie warsztatów dla różnych grup zatrudnionych. Pytania, na które należy znaleźć odpowiedź to: co jest dla nas ważne, co nas wyróżnia, za co cenią nas inni, ale także my sami oraz jak to się ma do naszej wizji i misji firmy. Na tej podstawie należy wybrać kilka (3-5) kluczowych wartości, z którymi jesteśmy w stanie się najbardziej zidentyfikować i które uznamy za szczególnie istotne. Nie muszą odzwierciedlać tego, co jest aktualnie modne (integracja, innowacja), ale mają być autentyczne, jednoznaczne i obrazowe (solidność, punktualność). Kolejny krok to nadanie każdej wartości konkretnego znaczenia poprzez opis tego, jak ma się ona przejawiać w praktyce, czyli jakich zachowań oczekujemy, a czego nie będziemy tolerować. Dopiero po takim szczegółowym zdefiniowaniu wartości można przystąpić do ich ogłoszenia i wdrożenia. Można to robić choćby małymi krokami, ważne, aby odbywało się to konsekwentnie, jako element codziennych działań, tak długo aż stanie się normą. Główną rolę w procesie tym odgrywają liderzy, którzy stają się w ten sposób ich ambasadorami (ludzie kopiują liderów a nie plakaty). Istotne jest także, aby wartości znalazły odzwierciedlenie we wszystkich procesach firmowych, a zwłaszcza tych z obszaru HR. Podczas rekrutacji, onboardingu, oceny okresowej, spotkań feedbackowych, planowaniu ścieżki kariery zawsze należy kierować się wartościami firmowymi.

Podsumowując wdrożenie zarządzania przez wartości w firmie obejmuje:

1. Zdefiniowanie wartości.
2. Opis tego, jak wartości mają przejawiać się w praktyce.
3. Zakomunikowanie wartości.
4. Zaangażowanie liderów jako ambasadorów wartości.
5. Zakotwiczenie wartości w codzienności.

Zarządzanie przez wartości nie powinno być traktowane jako działanie promocyjne o znaczeniu wizerunkowym. Właściwie wdrożone stanowi bowiem realne wsparcie w codziennej działalności biznesowej, zapewniając poczucie bezpieczeństwa i wspólnoty wszystkim członkom organizacji.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu zapraszam do współpracy

The post Zarządzanie przez cele czy wartości? first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Jak islam wpływa na kulturę narodową krajów arabskich?

Islam ma ogromny wpływ na kulturę narodową krajów arabskich, kształtując ich zwyczaje, zasady życia społecznego, a także sposób budowania relacji biznesowych. Choć stopień wpływu islamu różni się w zależności od kraju (np. Arabia Saudyjska jest bardziej konserwatywna niż Liban czy Tunezja), to jednak wciąż jest to ważny element ich tożsamości. Normy religijne wpływają na ubiór, zachowanie, prawo (np. szariat w niektórych krajach), jak i codzienne zwyczaje. Spożywanie alkoholu jest tu zakazane (podobnie jak wieprzowiny), a to oznacza, że podarowanie takiego prezentu uznane zostanie za duży nietakt. W krajach arabskich bardzo przestrzega się Ramadanu. Jest to miesiąc, podczas którego stosuje się restrykcyjny post, i dużo miejsca poświęca modlitwie. W tym czasie aktywność w biznesie spada, ludzie mniej podróżują, praca jest często wolniejsza, a jej godziny ulegają znacznemu skróceniu. Spotkania biznesowe mogą odbywać się w nietypowych godzinach, kluczowe decyzje odkładane są na później, przez co negocjacje przedłużają się.

Hierarchia i silne więzi rodzinne

Cechą charakterystyczną kultur arabskich jest silna hierarchiczność. W trakcie prowadzonych rozmów warto zwracać na to uwagę i okazywać szacunek osobom starszym oraz wyższym rangą. Jest to świat pełen gościnności, honoru i bliskich więzi. Rodzina to najważniejsza jednostka społeczna, często wielopokoleniowa. Decyzje podejmuje się tu wspólnie, jednak ostatecznie i tak należy ona do osoby znajdującej się najwyżej w hierarchii. Często obowiązuje podział ról – mężczyzna jako głowa rodziny i kobieta jako opiekunka domu. Warto jednak zauważyć, że w ostatnich latach (głównie za sprawą programów takich jak np. Saudi Vision 2030) to się zmienia i coraz więcej kobiet odgrywa ważną rolę w biznesie (zwłaszcza w Katarze oraz Zjednoczonych Emiratach Arabskich, ale także krajach Magrebu). W kulturze arabskiej starsi mają wysoki status w społeczeństwie, a szacunek okazuje się im poprzez odpowiednie formy zwracania się do nich. W biznesie decyzje podejmowane są przez osoby na najwyższych stanowiskach, dlatego warto dążyć do bezpośredniego spotkania właśnie z nimi. Powszechnie spotykaną praktyką jest korzystanie z pomocy pośrednika, osoby wprowadzającej, która ułatwia nawiązanie takiego kontaktu.

Bez relacji nie ma transakcji

Kultura arabska należy do grupy kultur propartnerskich i ceremonialnych, co oznacza, że więzi i kontakty bezpośrednie są tu kwestią kluczową. Osobiste powiązania są często ważniejsze niż formalne kwalifikacje, a polecenia od wspólnych znajomych zwiększają szanse na sukces. Relacje biznesowe opierają się na zaufaniu, szacunku i odpowiednim podejściu do etykiety. Żeby je zbudować potrzeba czasu i cierpliwości. W krajach arabskich dużą wagę przywiązuje się do spotkań osobistych, podczas których należy poświęcić przynajmniej kilka minut na krótką nieformalną rozmowę. To gospodarz decyduje, kiedy przejść do tematów biznesowych, a pośpiech i ponaglanie uznawane są za niegrzeczne. W kulturze arabskiej można także spodziewać się zaproszenia na kolację w przeddzień właściwych negocjacji. Co ważne, raczej nie porusza się wtedy tematów związanych z biznesem. Sam proces negocjacyjny jest zazwyczaj długi i chaotyczny. Do czasu podchodzi się tu elastycznie, a spóźnienia są akceptowalne i nie wpływają negatywnie na relacje (w przeciwieństwie do kultury niemieckiej). Rozmowy mogą wydawać się początkowo dość ogólnikowe, ponieważ w zamyśle mają na celu zbudowanie zaufania. Arabowie bardzo często stosują multitasking, czyli wykonują kilka czynności w tym samym czasie. W praktyce oznacza to, że podczas spotkania będą wychodzić by coś załatwić, albo odbierać jakieś połączenia telefoniczne. Specjalnością Arabów jest targowanie się, dlatego przygotowując ofertę należy cenę zawyżyć tak, by można było z niej potem zejść w trakcie negocjacji. Decyzje biznesowe często podejmowane są kolektywnie i wymagają wielu konsultacji, co może opóźniać finalizację umowy. Umowy pisemne są ważne, ale w wielu przypadkach osobiste zobowiązanie ma większe znaczenie niż formalny kontrakt.

Różnice w komunikacji – słowa i mowa ciała

W krajach arabskich komunikacja ma charakter wysokokontekstowy, co powoduje, że jest w niej dużo domysłów i aluzji. Tu nie mówi się wprost, a tym bardziej nie krytykuje otwarcie. Robi się tak głównie z szacunku dla rozmówcy, aby nie stawiać go w kłopotliwej sytuacji i aby dzięki temu mógł zachować twarz (analogicznie jak w kulturach azjatyckich). Podobnie jest z odmową, która gdyby była wyrażona w sposób jednoznaczny i stanowczy traktowana byłaby jak obraza. Zamiast mówić nie, stosuje się zwroty typu być może, zobaczymy lub typowe dla tej kultury In shaa’ Allah (Jeśli Bóg zechce). Przedstawiciele świata zachodniego nie rozumieją, że postawa taka wynika z szacunku i opacznie odczytują ją jako niezdecydowanie.

Arabskie przysłowie mówi „Oczy są wrotami duszy”, stąd w kulturze tej bardzo ważne jest utrzymywanie stałego i bezpośredniego kontaktu wzrokowego (co dla nas może być nieco krępujące). Arabowie podczas kontaktów, również tych służbowych, tworzą bardzo mały dystans przestrzenny. Lubią czuć bliskość rozmówcy, stosują dotyk, co dla nas może oznaczać naruszenie tak zwanej strefy komfortu (która w Polsce wynosi 0,5m, a w krajach arabskich tylko 0,3 m). Jednocześnie nadmierna mimika i gestykulacja postrzegana jest przez nich jako brak pewności siebie, spokoju i solidności.

Arabowie witają się uściskiem dłoni, który jest delikatny i dość długi. Nie należy cofać ręki, dopóki nie zrobi tego nasz partner. Jeśli witamy się z kobietą, należy poczekać aż ona pierwsza wyciągnie rękę.

W kontekście mowy ciała warto również pamiętać o tym, by cokolwiek podajemy (wizytówkę, prezent), robić to zawsze prawą ręką, ponieważ lewa uważana jest za nieczystą. Uniesiony do góry kciuk, tzw. „OK”, w kulturze arabskiej jest gestem obraźliwym i należy go bezwzględnie unikać. Podobnie nie należy wskazywać palcem na osobę, z którą rozmawiamy oraz siadać tak by pokazywać podeszwę buta, ponieważ oba te zachowania uznawane są za znieważające.

Choć kultura arabska wydaje się dla Polaków dość egzotyczna, to jednak w pewnych aspektach jesteśmy do siebie podobni. To co mamy wspólnego to gościnność i przypisywanie rodzinie wartości nadrzędnej oraz okazywanie szacunku dla autorytetów.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu chętnie podzielę się swoją wiedzą przy realizacji  Twoich projektów

The post Różnice kulturowe w biznesie, czyli co warto wiedzieć o Arabach first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Fuzje i przejęcia to jedna z szybszych (choć nie najprostszych) dróg rozwoju firm. Niestety około połowa tego rodzaju transakcji kończy się niepowodzeniem. Ten brak sukcesu może mieć wiele przyczyn, a najczęściej wskazywaną jest niedostateczna komunikacja, która utrudnia integrację i w konsekwencji uniemożliwia uzyskanie efektu synergii. Choć problemy komunikacyjne z jakimi mierzą się firmy po połączeniu są podobne, to jednak ich rozwiązanie w każdym przypadku może być inne. Czasami pomocne jest wdrożenie określonych narzędzi, stworzenie, bądź modyfikacja istniejących procedur, innym razem przeprowadzenie warsztatów, które pozwolą wzmocnić kompetencje interpersonalne ludzi. Wybór działań powinien być naturalną konsekwencją wcześniej przeprowadzonych analiz, w tym zdefiniowania barier utrudniających porozumienie.

Praktyka pokazuje, że głównymi przyczynami problemów komunikacyjnych występujących w firmach po połączeniu są:

1. Traktowanie połączenia jako jednorazowego aktu, a nie długotrwałego procesu. To przekonanie, że samo zamknięcie transakcji, podpisanie umów, stworzenie ram prawno-organizacyjnych wystarczy do dalszego działania. Naiwne przeświadczenie, że każdy będzie po prostu robił to, co dotychczas, a ewentualne niezgodności będą wyjaśniane na bieżąco przez tych, których to bezpośrednio dotyczy. Przekonanie, że nic się nie zmieni w dotychczasowym sposobie działania, bo przecież wszystko zostało już ustalone.
2. Zmęczenie zarządzających. Zamknięcie transakcji to satysfakcja, że udało się dokonać czegoś wielkiego i jednocześnie ogromne zmęczenie. Po długim i wyczerpującym procesie negocjacyjnym zarządzającym brakuje często siły i motywacji do zajmowania się problemami, które w ich opinii nie są priorytetowe, a wręcz wydają się jedynie  hipotetyczne.
3. Niedocenianie roli komunikacji w organizacji. Fuzje i przejęcia to dla zarządzających przede wszystkim due diligence; analizy finansowe, prawne, podatkowe, rynkowe, ocena ryzyka i opracowywanie przyszłej strategii. Takie technokratyczne podejście powoduje, że rola zarządzających ograniczana jest do podejmowania decyzji i egzekwowania wyników. Dawanie wolności mylone jest z brakiem wsparcia, a  tworzenie ram, które dają poczucie bezpieczeństwa z restrykcyjną kontrolą. Nie ma tu dialogu i świadomego budowania relacji. Odpowiedzialność za jakość komunikacji całkowicie przenoszona jest na jednostkę.
4. Brak strategii integracji pofuzyjnej. W opinii wielu zarządzających proces łączenia firm kończy się w momencie podpisania umowy, obsadzenia kluczowych stanowisk i ewentualnie poszerzany jest o zazębianie działalności operacyjnej. Warto jednak pamiętać, że integracja firm po połączeniu to przede wszystkim zarządzanie zmianą. Nie jest to jednorazowy akt, ale proces, który wymaga odpowiedniego zaplanowania, zakomunikowania, a potem bieżącej kontroli i jeśli zaistnieje taka potrzeba, korekty.
5. Różnice kulturowe. Każda firma ma swoją specyficzną kulturę organizacyjną, która im jest silniejsza, tym paradoksalnie bardziej utrudnia integrację z „obcymi”. Problem ten jest szczególnie widoczny przy fuzjach międzynarodowych, jednak kto wie, czy nie jest on bardziej dotkliwy w przypadku połączeń firm lokalnych, które naiwnie zakładają, że są do siebie bardzo podobne. Różnice kulturowe mogą dotyczyć zarówno kwestii fundamentalnych odnoszących się do wartości, ale także drobnych rytuałów i nawyków, których nikt dobrowolnie nie chce porzucać.  Brak świadomości tego, co firmy mają ze sobą wspólnego, a co je dzieli powoduje, że już przy pierwszych nieporozumieniach ludzie czują się nie tylko zaskoczeni, ale wręcz oszukani.
6. Brak dedykowanych kanałów i formatów komunikacyjnych. Proces łączenie firm wymaga wdrożenia szeregu zmian, a tym powinna towarzyszyć bieżąca komunikacja. Zwykle każda z firm posiada jakiś (choćby nieformalny) system komunikacji wewnętrznej, który spełnia swoją rolę. Po połączeniu z inną organizacją konieczne jest jednak stworzenie rozwiązań, które staną się wspólną platformą porozumienia i będą akceptowane przez wszystkich
7. MY kontra WY. Po połączeniu dwie różne firmy stają się jedną organizacją, a to wymaga zmiany myślenia i przekierowania działania na wspólnotowe. Z jednej strony potrzebne są wyrażenia typu: my, nasza organizacja, wspólnie, razem itd. z drugiej otwarte mówienie o trudnościach, problemach, które powodują, że jedna ze stron czuje się pomijana, lekceważona, a nawet wykorzystywana. Niwelowaniu konfliktów służy odpowiedni sposób komunikacji. Zanim wypowie się słowa sprzeciwu, kategorycznej odmowy czy miażdżących oskarżeń, warto zacząć od spokojnego wyjaśnienia swojego stanowiska. Innymi słowy nie zaczynać od tego, co ja chcę, ale jak ja to widzę, jak to rozumiem, czego potrzebuję i co w związku z tym proponuję.
8. Merger syndrome. Fuzje i przejęcia są dla większości pracowników źródłem stresu. W tym czasie mogą pojawić się u nich problemy emocjonalne, które wynikają z niepewności, przeciążenia, bezsilności, ale przede wszystkim utraty poczucia bezpieczeństwa. Merger syndrome ma różne fazy i skutkuje spadkiem motywacji i zaangażowania, a w niektórych przypadkach może nawet doprowadzić do depresji klinicznej. Osoby dotknięte tym zjawiskiem izolują się, unikają jakichkolwiek interakcji i niechętnie się wypowiadają. Taka postawa utrudnia dialog i wpływa niekorzystnie na ogólną atmosferę w firmie.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz skorzystać z mojej wiedzy w tym zakresie zapraszam do współpracy

The post 8 przyczyn problemów w komunikacji po połączeniu firm first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Dobra komunikacja zarządcza, czyli jaka?

Komunikacja zarządcza służy zapewnieniu przejrzystości, zrozumienia i akceptacji celów, strategii, procedur i decyzji przez wszystkich członków organizacji. W procesie tym szczególną rolę odgrywają menedżerowie, którzy są zarówno odbiorcami, jak i nadawcami, a w zasadzie multiplikatorami najważniejszych informacji w firmie. Celem komunikacji zarządczej jest wywołanie rezonansu u wszystkich członków organizacji, tak by w efekcie końcowym wiedzieli oni i rozumieli: co, w jaki sposób i kiedy powinni zrobić lub zmienić.

Właściwie prowadzona komunikacja zarządcza powinna zapewniać pierwszeństwo informacyjne menedżerom (przed innymi pracownikami), być pogłębiona (wyjaśniać szerszy kontekst podejmowanych decyzji) oraz dawać wsparcie (rozwiewać obawy i wątpliwości). To ważny element przywództwa, który pozwala budować relacje oraz wzmacniać motywację i zaangażowanie. Komunikacja zarządcza pełni szczególną rolę w okresach przełomu takich jak fuzje i przejęcia, zmiany organizacyjne, czy sytuacje kryzysowe, kiedy to standardowe działania nawykowe przestają być skuteczne, a wyjście ze schematu wymaga dodatkowego bodźcowania.

Aby menedżerowie stali się przekonującymi i wiarygodnymi informatorami, muszą być do tej roli właściwie przygotowani. I nie chodzi tu jedynie o zapewnienie im szkoleń, czy wdrożenie odpowiednich procedur, ale raczej stworzenie sprzyjającej atmosfery, czy szerzej, kultury organizacyjnej. Ważne jest budowanie opartego na zaufaniu kontaktu z kadrą kierowniczą, słuchanie, poznanie ich codziennego życia i problemów oraz współdziałanie już na etapie planowania strategicznego. Jest to szczególnie istotne w odniesieniu do menedżerów średniego szczebla, którzy z wyprzedzaniem wiedzą zazwyczaj, jakie obawy mogą mieć pracownicy i w związku z tym, jakie niewygodne pytania mogą zadawać. Warto przy tym pamiętać, że samo pierwszeństwo w przekazywaniu informacji nie wystarczy. Ta grupa chce być traktowana poważnie przez swoich przełożonych i angażowana w ważne procesy, dlatego też komunikacja z nimi wymaga opracowania osobnej strategii.  

Krok 1: Poznaj grupę docelową menedżerów

Punktem wyjścia do opracowania strategii komunikacji zarządczej powinno być jasne zdefiniowanie grupy docelowej, jaką tworzą menedżerowie. Potrzebne są tu zarówno analizy ilościowe, jak i jakościowe. Trzeba rozpoznać jakie poziomy przywództwa lub szczeble hierarchii istnieją w firmie oraz ilu jest menedżerów. Czy jest to grupa jednorodna, czy też istnieją między nimi jakieś różnice kulturowe (może to być szczególnie problematyczne w firmach międzynarodowych). Warto także zwrócić uwagę na rolę, jaką każda z tych osób może odegrać w procesie komunikacji wewnętrznej. Najbardziej typowe to:

• Strażnik – to osoba, która zapobiega przeciążeniu informacji poprzez przeglądanie i filtrowanie wiadomości, dzięki czemu może kontrolować przepływ informacji.
• Łącznik – to osoba, która łączy różne grupy w firmie, nie przynależąc do nich.
• Lider opinii – to osoba, która w sposób nieformalny wpływa lub promuje proces podejmowania decyzji i kształtowanie opinii.
• Kosmopolita – to osoba utrzymująca wiele relacji z ludźmi z otoczenia firmy i charakteryzująca się szczególną otwartością.

Ogólne analizy warto także pogłębić o rozpoznanie indywidualnych stylów komunikacyjnych liderów, tak by gdy zajdzie taka potrzeba można było zaoferować im ukierunkowane wsparcie (konkretne narzędzia, szkolenia itd.)

Krok 2: Stwórz model komunikacji

Kolejnym krokiem w procesie tworzenia strategii komunikacji zarządczej jest ustalenie, w jaki sposób informacje mają być dystrybuowane w obrębie firmy oraz jaka infrastruktura jest do tego niezbędna. Zasadniczą kwestią jest określenie modelu komunikacji, tzn. czy będzie ona miała charakter kaskadowy (komunikacja za pośrednictwem menedżerów), czy też informacje będą przekazywane bezpośrednio przez wyznaczone do tego osoby (komunikacja gwieździsta lub rozproszona). Decyzja dotycząca ogólnych zasad komunikacji powinna być zawsze dobrze przemyślana. W tym wypadku należy wziąć pod uwagę zarówno wielkość i strukturę firmy, jak i rodzaj informacji (tematów), które będą w ten sposób przekazywane. Komunikacja kaskadowa wydaje się często lepszym, a przynajmniej bezpieczniejszym rozwiązaniem. Wprowadza porządek i strukturę i przede wszystkim pozwala menedżerom określić swoją rolę w organizacji. Bycie źródłem informacji zawsze wzmacnia pozycję społeczną. Jeśli natomiast menedżerowie są informowani w tym samym czasie i zakresie co pozostali pracownicy, to nie mają większej wiedzy od swoich podwładnych, a co za tym idzie nie są w stanie odpowiadać na ich pytania. W ten sposób tracą na wiarygodności a ich znaczenie spada.

Decydując się na kaskadę komunikacyjną ważne jest, aby była ona tak skonfigurowana, aby wszystkie informacje docierały do ​​pracowników nie tylko w odpowiednim czasie, ale i we właściwej formie. Warto również zadbać o to, by menedżerowie nie czuli się przytłoczeni ilością koniecznych do przekazania informacji.

Inną ważną kwestią jest stworzenie warunków do słuchania i uzyskiwania informacji zwrotnej. W ten sposób promuje się komunikację we wszystkich kierunkach, co dobrze wpływa na atmosferę pracy, zwiększa motywację i zaangażowanie wszystkich członków organizacji.

Bez względu na to, jaki model firma wybierze (tzn. kaskadowy, czy inny), ważne jest, aby był on jasno zakomunikowany i aby na jego podstawie każdy menedżer zrozumiał swoją rolę i zakres odpowiedzialności.

Krok 3: Wybierz i zastosuj optymalne kanały i formaty komunikacyjne

Po dogłębnym poznaniu grupy docelowej jaką są menedżerowie, określeniu ich roli w procesie komunikacji wewnętrznej oraz stworzeniu zasad dystrybucji treści w firmie, kolejnym etapem jest wybór kanałów i formatów komunikacyjnych. W tym wypadku należy brać pod uwagę zarówno preferencje zarządu, menedżerów jak i pozostałych pracowników,  ale także dostępność narzędzi oraz ich dotychczasową skuteczność. Ważna jest nie tyle ilość, co jakość, dlatego wybór kanału powinien zostać wzbogacony o adekwatny format. Zwykle menedżerowie chcą mieć dostęp do wszystkich potrzebnych im informacji, po to by móc je swobodnie przeglądać, jednak warto stworzyć system, który nie tylko pozwoli im do nich dotrzeć, ale i natychmiast ocenić ich ważność. Można to zrobić wykorzystując do tego dedykowane platformy, albo/i specjalny system oznaczeń.

Jak w każdym rodzaju komunikacji, także tutaj sprawdzi się mieszanka kanałów. Informacje można tworzyć centralnie, ale później docierać do odbiorców różnymi drogami (komunikacja crossmedialna). W przypadku komunikacji zarządczej godne polecenia są wszelkie metody bezpośrednie, takie jak rozmowy, spotkania, co oczywiście nie musi wykluczać równoległego wykorzystania komunikacji elektronicznej (e-maile, aplikacje mobilne). Jednocześnie ważny jest umiar i bieżąca kontrola skuteczności poszczególnych kanałów i formatów. Gdy tego zabraknie może dojść do powstania szumu informacyjnego, czyli sytuacji, w której nadmiar informacji skutkuje dezinformacją lub niedoinformowaniem.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu zapraszam do realizacji wspólnych projektów

The post 3 kroki do efektywnej komunikacji zarządczej first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Kultura pracy w Niemczech

Społeczeństwo niemieckie uchodzi za jednorodne i przestrzegające ogólnie panujących norm i zasad. Ich kultura jest monochroniczna, co oznacza mocne przywiązanie do punktualności, przepisów oraz wszelkich planów i harmonogramów. Niemcy są zorganizowani i obowiązkowi, pracują według jasno określonych procedur i źle znoszą nieprzewidywalność. Dają z siebie dużo, niezależnie od zajmowanego stanowiska. Praca jest dla nich ważna, dlatego wykonują ją solidnie i z zaangażowaniem.  Na tle innych narodowości wyróżnia ich perfekcjonizm, metodyczność, skrupulatność i zawsze podkreślana punktualność. Ich kulturę charakteryzuje także szacunek dla hierarchii, która w miejscu pracy jest wręcz sprawą nadrzędną (np. starsi pracownicy wchodzą do sali konferencyjnej zawsze jako pierwsi). Decyzje podejmuje się na podstawie przyjętych wcześniej procedur, wysoce niewskazane jest omijanie hierarchii służbowej.

Przy pierwszym spotkaniu można mieć wrażenie, że Niemcy są dość zdystansowani, nieco oschli i hermetyczni, a nawet sztywni. Bardzo wyraźnie rozdzielają życie prywatne od zawodowego. Nie mają w zwyczaju by utrzymywać bliskie prywatne relacje z osobami, które znają z pracy, nie spoufalają się także z partnerami biznesowymi. Zaproszenie do odwiedzin w ich własnym domu można uznać za ewenement. Gdy podobną propozycję złoży się Niemcowi, a on odmówi, nie powinniśmy mu jej ponownie składać aż do momentu, gdy sam się do niej nie odniesie. Gdy będziemy nalegać, możemy zostać odebrani  jako osoby nachalne, naruszające zasady prywatności i nie szanujące wolnej woli drugiego człowieka. 

Formalizm w komunikacji

Niemcy w porównaniu z Polakami uchodzą za dość zdystansowanych i zimnych. W kontaktach międzyludzkich są powściągliwi, starają się raczej nie okazywać uczuć. W przeciwieństwie do południowych Europejczyków unikają szerokich gestów, wyrazistej mimiki, a przerywanie rozmówcy uważają za niestosowne. Zachowanie niewerbalne w kontaktach biznesowych z Niemcami najlepiej jest ograniczyć do wzajemnego zwrócenia się do siebie twarzą. Na powitanie podaje się rękę, ale poza mocnym uściskiem dłoni, dotykanie w miejscu pracy uważane jest za niestosowne. Niemcy chronią swoją przestrzeń osobistą, dlatego podczas rozmowy lepiej jest stać co najmniej metr lub dwa od nich. Jednocześnie bardzo ważne jest dla nich stałe podtrzymywanie kontaktu wzrokowego. Taka postawa ma świadczyć o szczerości intencji (kto kłamie nie patrzy w oczy), być wyrazem szacunku oraz dowodem pełnego poświęcenia uwagi rozmówcy.

Niemcy silnie identyfikują osobę z jej funkcją zawodową, co powoduje, że nazwisko jest dla nich tak samo ważne jak posiadany tytuł (np. Dipl.-Ing., Dr. Prof.). Na gruncie zawodowym oczekują, że będzie on używany zarówno w trakcie rozmowy, jak i podczas prowadzenia korespondencji. W języku niemieckim istnieją tylko dwie formy zwracania się do kogoś, tzn. na ty (Marta) lub na Pan/Pani z użyciem nazwiska (Frau Nowak). Oznacza to, że nie stosują oni znanej z języka polskiego formy pośredniej Pani Marto (Frau Marta). Niemcy rzadko mówią sobie po imieniu, nawet jeśli prawie codziennie widują się w pracy.

Niemcy cenią sobie otwartą komunikację, asertywność i bezpośrednie wyrażanie krytyki, co przez wielu Polaków może być odbierane jako chęć dominacji, a nawet wyraz arogancji. Lubią by sprawy nazywać wprost, a nie krążyć wokół nich. Polski sposób mówienia wywołuje u nich niepewność i irytację. Zamiast oczekiwanego precyzyjnego i jednoznacznego komunikatu otrzymują jedynie fragmenty wyrażonych werbalnie informacji, którym towarzyszy dużo aluzji i niedomówień, niezrozumiała mimika i gesty oraz trudna do interpretacji intonacja. U Niemców powoduje to dyskomfort i poczucie niejasności sytuacji, ponieważ w ich odczuciu słowa stoją w sprzeczności z mową ciała. Nie lubią także typowego dla Polaków spiralnego budowania wypowiedzi, które polega na tym, że zaczyna się od łagodzącego wprowadzenia (tzw. zagajenia) i dopiero później stopniowo przechodzi się do tematyki właściwej (czyli przechodzi się do rzeczy). Dla niemieckich rozmówców decydujące jest koncentrowanie się na przedmiocie i celu komunikacji, a nie na budowaniu relacji. Niemcy mają poważny stosunek do wielu spraw, dlatego na żarty pozwalają sobie jedynie w gronie najbliższych, rzadko natomiast przy osobach obcych lub takich, które znają słabo.

Niemiecki Ordnung muss sein, czyli porządek musi być

Dla Niemców, zgodnie z tradycją historyczną, ogromne znaczenie mają przepisy i reguły, których nie zmienia się bez poważnego uzasadnienia. W kraju tym istnieją jasno określone zasady życia społecznego (nie hałasować, sortować śmieci), których ludzie chętnie przestrzegają. Normą jest zgłaszanie nieprawidłowości w zachowaniu innych ludzi odpowiednim służbom, co przez wielu traktowane jest wręcz jako forma dojrzałości obywatelskiej. Niemcy nie wahają się złożyć reklamacje, bo skoro za coś zapłacili, to oczekują najwyższej jakości.

Obywatele tego kraju szanują prawo i urzędy państwowe, a biurokracja nie jest dla nich aż takim wyzwaniem, jak dla nas. Niemcy lubią procedury, oficjalne załatwianie spraw i nie mają problemu z czekaniem na ich rozstrzygnięcie. Polacy, którzy są dość niecierpliwi, tego nie rozumieją, tym bardziej, że mają zupełnie inny stosunek do prawa, które lubią naginać w myśl zasady, że przepisy mają być dla ludzi a nie odwrotnie.

Dla Niemców bardzo ważna jest punktualność, która jest dla nich wartością samą w sobie. Bardzo cenią swój czas i wymagają tego samego od innych. W kulturze niemieckiej nawet 5 minut spóźnienia to już dość duży nietakt. Pod tym względem Polacy i Niemcy znacznie różnią się od siebie. Podczas gdy my potrafimy spotykać się spontanicznie i nie trzymamy się sztywno ustalonych godzin, organizacja spotkania w warunkach niemieckich może potrwać kilka tygodni (jeśli nie miesięcy), a spóźnienie bądź odwołanie go na krótko przed ustalonym terminem może być potraktowane jako personalna obraza.

Niemiecka kultura prowadzenia biznesu

Niemiecka kultura biznesu jest dość mocno sformalizowana i prezentuje bardzo techniczne podejście do prowadzenia interesów. Niemcy są konkretni i tego samego oczekują od swoich partnerów.Szybkość nie jest dla nich tak ważna jak dokładność. Niemieckie firmy znane są z tego, że patrzą długoterminowo. Choć fazy planowania są u nich dłuższe, to jednak samo wdrażanie trwa już krótko i ujawnia znacznie mniej błędów niż w kulturach, które są nastawione na szybkie wykonywanie zadań. W gospodarce niemieckiej obowiązują wysokie normy jakości, surowe zasady bezpieczeństwa pracy i ostre przepisy ekologiczne. Wydajność należy do najwyższych na świecie.

Niemcy postrzegani są jako dobrzy organizatorzy, którzy potrafią uporządkować pozornie niepasujące elementy, a nawet przekształcić je w schemat. Nie znoszą spontanicznego załatwiania spraw, ponieważ improwizację utożsamiają z niekompetencją. Oczekują rygorystycznego przestrzegania warunków umowy, trzymania się terminów i dostarczania produktów dokładnie takiej jakości, na jaką się umówili. W sytuacji nieoczekiwanej zmiany tracą pewność siebie i odczuwają duży dyskomfort psychiczny. Pod tym względem zdecydowanie lepiej radzą sobie Polacy, którzy są bardziej odporni i szybciej znajdują kreatywne rozwiązania.

Niemcy poważnie traktują społeczną odpowiedzialność biznesu, która w ich kraju regulowana jest licznymi przepisami. Uwielbiają wszelkiego rodzaju certyfikaty, dyplomy czy świadectwa ukończenia kursów, dlatego w kontaktach handlowych warto się nimi wspierać. Poza tym przywiązują dużą uwagę do detali, które w Polsce uważane są za mało istotne.

Niemcy zorientowani są na efektywność, dlatego ich spotkania biznesowe mają jasno określony porządek, formalny charakter i zdecydowany przebieg. Na koniec praktykowane jest podsumowanie ustaleń w formie pisemnej. Do negocjacji podchodzą ostrożnie i metodycznie. Przed podjęciem decyzji wszystkie fakty i liczby dokładnie analizują, co może potrwać jakiś czas, dlatego rozmowy handlowe z nimi wymagają cierpliwości.

W prowadzeniu interesów z Niemcami ważne jest bycie słownym, precyzyjne ustalanie każdego szczegółu oraz bycie przygotowanym na bezpośredni feedback (krytykę) w sytuacji, gdy coś okaże się niezgodne z wcześniejszymi ustaleniami.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz skorzystać z mojej wiedzy w tym zakresie zapraszam do współpracy

The post Różnice kulturowe w biznesie, czyli co warto wiedzieć o Niemcach first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Kultury narodowościowe Polski i Chin mają pewne cechy wspólne

W przypadku przeprowadzania fuzji i przejęć bardzo ważne jest by na możliwie wczesnym etapie przyjrzeć się kulturom organizacyjnym łączących się przedsiębiorstw. W transakcjach o charakterze globalnym szczególnie istotna jest świadomość występowania różnic na poziomie narodowościowym, które poprzez swoje głębokie uwarunkowania historyczne są znacznie trudniejsze do zasymilowania niż jakiekolwiek inne.

Kultury polska i chińska mimo wielu oczywistych różnic, na poziomie ogólnym wykazują pewne cechy wspólne.  Obydwie, choć w różnym natężeniu, są propartnerskie oraz ceremoniale. We wzajemnych kontaktach zwraca się w nich uwagę na status i pozycję społeczną osób, uwzględniając przy tym ich wiek i płeć. Stosuje się także pewne rytuały, które mają służyć okazywaniu szacunku jak np. odpowiedni ubiór, sposób powitania, czy wręczanie prezentów. To co obydwie kultury odróżnia to stosunek do czasu oraz inne jego pojmowanie. Podczas gdy w kulturach monochronicznych przywiązuje się wagę do punktualności i harmonogramów, to kultury polichroniczne są tego zaprzeczeniem.

Różnicę między Chińczykami i Polakami można także zaobserwować w ich codziennym zachowaniu. Podczas, gdy ci pierwsi są bardzo powściągliwi w okazywaniu emocji, my nie mamy z tym problemu i jesteśmy narodem dość ekspresyjnym (choć nie tak bardzo jak na przykład mieszkańcy południowej Europy)

Chiński sposób komunikacji

Chińczycy przywiązują dużą wagę do komunikacji niebezpośredniej, ponieważ w ich kulturze znaczenie ulokowane jest w kontekście (jest to kultura wysokokontekstowa). Zakładają oni, że rozmówca potrafi domyślić się wielu ważnych kwestii i umie czytać między wierszami, dlatego też słowo nie jest dla nich najważniejszym środkiem przekazu. Współpraca z Chińczykami wymaga zatem znacznie bardziej rozbudowanego przekazu oraz zachowania określonych rytuałów komunikowania i ceremoniałów, które będą wyrażały szacunek dla partnera. Chińczycy w swej naturze są znacznie bardziej powściągliwi niż Polacy, prawie wcale nie gestykulują, stosują ograniczoną mimikę twarzy, przez co odczytanie ich prawdziwych intencji staje się dla Polaków trudne. Kulturowo unikają oni także otwartego mówienia „nie”, co może wzbudzić podejrzenia, że nie potrafią podejmować decyzji. Podobnie „tak” dla Chińczyków nie zawsze oznacza potwierdzenie, a często jest po prostu wyrazem szacunku, respektu, a czasem wręcz maską, za którą kryje się zupełna dezorientacja. Również gest kiwania głową ma inne znaczenie w obydwu kulturach. Podczas gdy w Polsce oznacza on aprobatę, w Chinach nie jest wyrazem poparcia, czy zgody na to, co mówi partner, lecz stanowi jedynie potwierdzenie tego, że druga osoba nas słucha, co jednak nie znaczy jeszcze, że się z nami zgadza.

Kultura narodowościowa a sposób prowadzenia negocjacji

W przypadku transakcji fuzji i przejęć różnice kulturowe uwidaczniają się już na wczesnym etapie negocjacyjnym. Podczas gdy Chińczycy zorientowani są na proces, to dla przedstawicieli świata zachodniego najważniejszy jest rezultat. Na tym tle może dochodzić do wielu nieporozumień i wzajemnych oskarżeń. To co dla jednych będzie oznaczało budowanie dobrej atmosfery, przez drugich może być odbierane jako niezdecydowanie i niepotrzebne przeciąganie procesu.

Różnice w sposobie pracy

Kultura narodowościowa ma bezpośredni wpływ na kulturę organizacyjną, a ta wyraża się między innymi w sposobie pracy. Zauważalną różnicą między światem Wschodu i Zachodu jest kwestia czasu. W Chinach podczas relacji biznesowych nikt się nigdzie nie spieszy, nie obowiązuje zasada czas to pieniądz, tak często stosowana na Zachodzie. W naszym kraju nie przykłada się również zbyt dużej wagi do planowania w długiej perspektywie. Kultura chińska natomiast na tym właśnie wyrosła, co powoduje, że ich firmy są zawsze zorientowane na długofalową współpracę i jednorazowe korzyści nie są dla nich żadnym celem. To u Polaków może wzbudzać zdziwienie, a czasami wręcz frustrację, kiedy widzą, że Chińczycy w ogóle nie są zainteresowani wykorzystaniem pojawiających się nagle okazji biznesowych.

Innym problemem uwarunkowanym kulturowo jest tzw. wielowładztwo, które wynika kolektywistycznego charakteru Chin. W chińskich firmach normą jest włączanie we wszelkie procesy decyzyjne większego grona osób i rozkładanie na nie odpowiedzialności, podczas, gdy dla polskich przedsiębiorców bywa to niezrozumiałe, a czasem wręcz nieakceptowalne.

Guanxi, czyli zrób wszystko by nie utracić twarzy

Na Zachodzie sytuacje biznesowe i ludzi ocenia się zazwyczaj w kategoriach dobry-zły lub prawdziwy-fałszywy. Tradycja chińska natomiast nie jest już w tym względnie tak bardzo jednoznaczna. Wiarygodność jednostki ocenia się tu przez pryzmat „twarzy”, co powoduje, że wszyscy koncentrują się na tym by jej nie utracić. Zjawisko to jest uwarunkowane historycznie i ma swoją nazwę – guanxi. Chińczycy unikają komunikatów, które mogłyby kogoś wprawić w zły nastrój, podważyć autorytet lub naruszyć jego godność. Potrafią być przy tym tak uprzejmi (szczególnie gdy nie chcą urazić szefa czy partnera z zagranicy), że dochodzi niekiedy do zablokowania przepływu istotnych dla firmy informacji. Choć taka postawa może wydawać się szlachetna, to jednak znacznie utrudnia prowadzenie interesów. Z punktu widzenia kultury zachodniej skutkuje niedomówieniami, brakiem jednoznacznych decyzji i ostatecznie konfliktami. Mając świadomość tego zjawiska warto od samego początku jasno przedstawiać swoje potrzeby i oczekiwania, ponieważ tylko bezpośrednie komunikowanie ma szansę zwiększyć efektywność działania we współpracy z Chińczykami.

– – – – – – – – – –

Wspieram firmy z procesie integracji pofuzyjnej. Zapraszam do współpracy

The post Różnice kulturowe w biznesie, czyli co warto wiedzieć o Chińczykach first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Trudne emocje pracowników po połączeniu firm

Połączenie firm to zawsze punkt zwrotny w życiu zawodowym (i nie tylko) ich pracowników. To czas znacznej niepewności, obaw o przyszłość oraz stres związany ze zmianą. Dotychczasowa rutyna zastępowana jest nowymi wymaganiami, nierzadko trudnymi do zaakceptowania. Dla wielu osób połączenie wiąże się nie tylko ze zmianą zakresu obowiązków, ale także środowiska pracy. W firmie pojawiają się nowe osoby, które trzeba albo wdrożyć, albo się im podporządkować. Pojawiają się wątpliwości i lęk o zachowanie miejsca pracy, który skutkuje ambiwalentnymi uczuciami i prowadzi do sprzecznych postaw. Z jednej strony ludzie chcą się wykazać, z drugiej ukryć, zginąć w tłumie, tylko po to, by przeczekać najgorszy dla nich czas. Napięcie rośnie, konflikty eskalują, a podział na my i oni się wyostrza. Jednocześnie zarządzający, sami zajęci walką o utrzymanie pozycji, wymagają od swoich podwładnych zaangażowania i współpracy z osobami, które dotychczas uznawane były przez nich za wrogów, bo pracowały w konkurencyjnej firmie.

Postawa pracowników jest pochodną atmosfery towarzyszącej połączeniu

Wzajemne nastawienie pracowników łączących się firm w znacznej mierze zależy od ich wcześniejszych wspólnych doświadczeń, a zatem, czy byli oni bezpośrednimi konkurentami, czy ich relacje opierały się na współpracy, czy też w ogóle nie mieli ze sobą żadnych kontaktów. Istotna jest również atmosfera w jakiej odbywa się połączenie. Gdy jest ono wrogie, emocje wobec partnera biznesowego także takie są. Jeśli natomiast firma jest w bardzo trudnej sytuacji i przejęcie ma ją uratować przed likwidacją, to inwestor, przynajmniej na początkowym etapie, traktowany jest przyjaźnie i z szacunkiem.

Niezależnie od tego, jaka była sytuacja wyjściowa łączących się firm i ich nastawienie względem siebie, proces integracji międzyludzkiej i ich dopasowania kulturowego może okazać się dla obu stron bolesny. Zwykle obejmuje on trzy fazy tzn. nawiązanie kontaktu, konflikt oraz dopasowanie.

Pierwsze kontakty i co z nich wynika?

Do nawiązania pierwszego kontaktu między pracownikami łączących się firm dochodzi zwykle wkrótce po podpisaniu umowy. Okoliczności i charakter relacji jakie wówczas powstaną zależą przede wszystkim od siły kultur obydwu organizacji oraz rodzaju transakcji (na przykład czy było to wrogie przejęcie, czy też doszło do fuzji równorzędnych partnerów). Po połączeniu bardzo często ujawniają się różnego rodzaju konflikty, których nasilenie jest wprost proporcjonalne do częstotliwości wzajemnych spotkań oraz ilości koniecznych do rozwiązywania problemów. Zwykle mniej konfliktogenne są fuzje i przejęcia konglomeratowe (firmy pozostają ekspertami na swoim obszarze, nie ma wchodzenia we wzajemne kompetencje). Znacznie gorzej jest natomiast w przypadku połączeń między firmami działającymi na tym samym rynku, dysponującymi zbliżoną technologią, bądź w jakikolwiek inny sposób do siebie podobnymi. Konieczność ujednolicania procedur i standardów działania (zwłaszcza gdy obie grupy pracowników nie chcą zmieniać swoich przyzwyczajeń, a wręcz bardzo zależy im na utrzymaniu dotychczasowego sposobu pracy), a także realne zagrożenie utratą zatrudnienia (redukcja dublujących się stanowisk) powodują, że konflikty są wręcz nie do uniknięcia. Ten początkowy impas możliwy jest jednak do przezwyciężenia. (Samo)świadomość i wynikająca z niej postawa oraz właściwe zarządzanie prowadzą ostatecznie do wzajemnego dopasowania i rzeczywistej integracji.

Integracja międzyludzka poprzez dopasowanie kultur organizacyjnych

Integracja międzyludzka nierozerwalnie wiąże się z dopasowywaniem kultur organizacyjnych. Są to dwa obszary, które się wzajemnie przenikają i na siebie wpływają. W pierwszej fazie, czyli nawiązania kontaktu, firmy albo stwierdzają, że są do siebie podobne, albo uznają, że dzielą je istotne różnice. W przypadku, gdy kupujący pojawia się w roli wybawcy ratującego firmę przed upadłością, oceniany jest wręcz entuzjastycznie. Jego inność nikomu nie przeszkadza, a nawet może być postrzegana jako zaleta. Jeśli natomiast dochodzi do wrogiego przejęcia, nastawienie do partnera z gruntu jest negatywne. Wszędzie dostrzega się różnice, które tylko zwiększają krytykę. Druga faza integracji to kryzys we wzajemnych stosunkach. Wynika on z eskalacji problemów oraz zawiedzionych nadziei jednej lub obydwu stron. Ten impas trwa zwykle kilka miesięcy, czasem ponad rok, po czym firmy przechodzą do kolejnego etapu (trzeciej fazy), czyli wzajemnego dopasowania i stworzenia nowej kultury. Okazuje się, iż firmy, które początkowo miały negatywny stosunek do przejmującego partnera mogą z czasem zmienić swoje nastawienie i podjąć współpracę, podczas gdy organizacje oceniane jako podobne coraz bardziej oddalają się od siebie.

Integracja międzyludzka i dopasowanie kultur organizacyjnych jest jednym z trudniejszych wyzwań fuzji i przejęć. Efekt końcowy takiego zbliżenia nie zawsze możliwy jest do przewidzenia, ponieważ zależy od wielu różnych, często trudno uchwytnych czynników. Na jego powodzenie, poza wyborem właściwej strategii (która pozwoliłaby osiągnąć oczekiwany poziom harmonii między partnerami), istotny wpływ ma pozostawiony firmom i dający im poczucie bezpieczeństwa zakres swobody oraz sposób zachowania (poziom dominacji) silniejszej organizacji. Ostateczny sukces takiego przedsięwzięcia zależy jednak przede wszystkim od stosunku pracowników i kierownictwa do samej transakcji, jak również podjęcia przez firmę działań mających na celu emocjonalne wsparcie pracowników podczas tego procesu.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz skorzystać z mojej wiedzy w tym zakresie zapraszam do współpracy

The post Integracja międzyludzka, czyli jak się dopasować po fuzji bądź przejęciu first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Due diligence to kluczowy element przygotowania fuzji

Due diligence to kompleksowe badanie kondycji firmy, które z reguły zlecane jest przez zewnętrznego inwestora, zainteresowanego jej kupnem. Celem tych działań jest zebranie niezbędnych informacji potrzebnych do wyceny i tym samym sprawdzenie, czy oferta jest rzeczywiście korzystna. Kontrola taka obejmuje całe przedsiębiorstwo i różne jego aspekty – zarówno te finansowe, prawne, podatkowe, rynkowo-sprzedażowe, kadrowe, jak i wizerunkowe. To bardzo ważne, aby przed zamknięciem sprzedaży inwestor dobrze poznał firmę, którą chce kupić, miał świadomość zarówno jej mocnych jak i słabych stron, by na tej podstawie mógł następnie przygotować dalszy plan działań. Z punktu widzenia powodzenia fuzji istotne jest aby przy przeprowadzaniu due diligence nie pomijać żadnych elementów, nawet tych nieoczywistych. Jednym z nich może być np. kultura organizacyjna, która jak pokazuje praktyka, rzadko kiedy jest badana, co w konsekwencji na etapie integracji pofuzyjnej skutkuje wieloma nieporozumieniami, a nawet konfliktami. 

Różnice kulturowe są jedną z częstych przyczyn niepowodzenia fuzji

Firma, która łączy się z inną organizacją powinna mieć świadomość, że znaczne różnice kulturowe przejawiające się w odmiennym sposobie myślenia i działania mogą zniweczyć cały trud połączenia. Żeby uniknąć ewentualnych nieporozumień i konfliktów i tym samym wzmocnić współpracę między zespołami warto je wcześniej dobrze poznać. W pierwszej kolejności inwestor powinien dokonać identyfikacji własnej kultury (tzw. self due dilligence), a w fazie transakcyjnej, gdy ocenia się partnera, także jego kultury. Za idealną należałoby uznać sytuację, w której analiz takich dokonuje się w zbliżonym czasie i przy użyciu takich samych narzędzi, wtedy bowiem łatwiej jest o adekwatne porównanie wyników. W praktyce zdobycie informacji na temat kultury organizacyjnej partnera nie jest jednak takie łatwe. Związane jest to z tym, iż firmy rzadko dysponują taką wiedzą, a jeśli już, to uważają ją za tajemnicę, której nie należy ujawniać. Wiele oporów budzi w nich także propozycja przeprowadzenia tego typu analiz zanim jeszcze zostaną podpisane ostateczne umowy. Tymczasem bez porównania kultur organizacyjnych firm przed połączeniem, ryzyko niepowodzenia transakcji istotnie wzrasta.

Due diligence kultury organizacyjnej to coś więcej niż pierwsze wrażenie

Prosta identyfikacja kultury organizacyjnej pomaga w ocenie szans powodzenia transakcji, ale zazwyczaj nie wystarcza, aby dokonać wyboru możliwie najlepszej strategii integracji po fuzji. Efektywne dopasowanie wymaga bowiem nie tylko świadomości istnienia rozbieżności między organizacjami, ale także wyznaczenia obszaru koniecznych zmian oraz określenia sposobu ich wprowadzenia. Podjęcie stosownych decyzji powinno być dobrze przemyślane i poprzedzone odpowiednimi analizami porównawczymi przeprowadzanymi już po połączeniu. Do najczęściej wykorzystywanych narzędzi analizy kultury organizacyjnej należą:

1. Badania ankietowe

2. Obserwacja i słuchanie

3. Wywiady indywidualne i grupowe

4. Workshopy służące postawieniu ostatecznej diagnozy.

Badania ankietowe to popularne narzędzie due diligence kultury organizacyjnej

Badania ankietowe służą zebraniu najważniejszych informacji i opinii na temat firmy i samego połączenia. W zależności od przyjętego celu można nimi obejmować wszystkich pracowników, albo tylko ich część (najczęściej gdy w planie są jeszcze inne działania).  W tym drugim przypadku uzyskane wyniki nie powinny stanowić podstawy do wyciągania wniosków i ocen końcowych, ale raczej sygnalizować dalszy sposób postępowania. Najlepiej jest je traktować jako wstęp do kolejnych analiz, o bardziej pogłębionym charakterze. Ankieta powinna być tak skonstruowana, aby poza odpowiedziami do wyboru znalazły się w niej także pytania otwarte. Poruszane kwestie powinny dotyczyć różnych aspektów kultury organizacyjnej, zarówno tych związanych z bieżącą działalnością operacyjną, polityką personalną, jakością zarządzania i współpracy, ale także odnosić się do wartości i relacji międzyludzkich,

Wywiady indywidualne i grupowe pomagają głębiej poznać kulturę organizacyjną

Bardzo wartościowym narzędziem badania kultury organizacyjnej są wywiady indywidualne i grupowe. Podczas specjalnie organizowanych spotkań i rozmów zbiera się opinie na temat firmy, bądź też konfrontuje się pracowników z wynikami wcześniej przeprowadzonych badań ankietowych. Największą zaletą tej metody jest możliwość pogłębionej dyskusji i identyfikacji głęboko ukrytych motywacji ludzi. Przyjmuje się, że wywiady grupowe powinny trwać ok. 1,5 godziny, a indywidualne godzinę. Na zakończenie wszystkie informacje zebrane podczas badań ankietowych, obserwacji, słuchania oraz wywiadów pogłębionych powinny zostać zaprezentowane osobom zajmującym najwyższe stanowiska w firmie podczas tzw. workshopów diagnostycznych. Grupa taka powinna liczyć maksymalnie 20–25 osób, a same warsztaty trwać jeden dzień. Celem takich spotkań powinno być znalezienie rozwiązania dla zidentyfikowanych wcześniej problemów, zaś efektem lista spraw do zrealizowania z wypunktowanymi konkretnymi wytycznymi (To-Do List). Ważne jest, aby efekty workshopów zostały na koniec szeroko i przejrzyście nagłośnione. Cały cykl badań nie powinien zająć więcej niż miesiąc.

Analiza kultur organizacyjnych przedsiębiorstw, w tym zdefiniowanie ich podobieństw i różnic, to dopiero początek długiego procesu ich rzeczywistego łączenia. Warto zainwestować w tego rodzaju due diligence, bo bez tego trudno będzie stworzyć efektywną strategię integracji i tym samym uzyskać oczekiwaną synergię.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu zapraszam do realizacji wspólnych projektów

The post Czy due diligence kultury organizacyjnej jest potrzebne? first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Tożsamość firmy tak jak kultura organizacyjna ma ścisły związek z wartościami

Każda firma, tak jak człowiek, posiada jakąś tożsamość. Tworzy się ona w zasadzie samoistnie od momentu powstania firmy i rozwija wraz z jej wzrostem. Może być rozmyta i niejednoznaczna, albo wręcz przeciwnie bardzo wyrazista i niepowtarzalna. Tożsamość firmy w wielu aspektach przypomina kulturę organizacyjną. W zasadzie trudno jednoznacznie określić, czy kultura organizacyjna jest elementem tożsamości firmy, czy jej tożsamość kształtuje się pod wpływem kultury organizacyjnej. Oba pojęcia są sobie bardzo bliskie, wzajemnie się determinują, ale co ważniejsze mają charakter dynamiczny, czyli są zmienne w czasie.  To, co jest jednak dla nich wspólne, a w zasadzie rdzenne to wartości. To z nich wynika sposób zarządzania, atmosfera pracy, charakter relacji z klientami, funkcjonowanie firmy w przestrzeni publicznej, a co za tym idzie sposób odbioru firmy przez rynek. Wartości to istota tożsamości organizacji i nawet jeśli nie zostały one oficjalnie zdefiniowane, to i tak będą intuicyjnie firmie przypisywane.

Identyfikacja wizualna jako wyraz tożsamości firmy

Źródłem tożsamości firmy są wartości na jakich została ona zbudowana, a jednym ze sposobów jej wyrażenia jest identyfikacja wizualna, czyli ogół symboli, kolorystyki, a nawet określonych form komunikacji stosowanych w firmie. Na tożsamość wizualną (CI)  składa się wiele elementów, z których najważniejsze to:

1. Logo – to forma graficzna, służąca do rozpoznawania marki na rynku. Logo może składać się z kombinacji sygnetu i logotypu, ale każda z tych części może też pełnić funkcję logo samodzielnie.
   1. 1. Logotyp – to graficzne przedstawienie nazwy marki za pomocą tekstu
   2. 2. Sygnet – to symbol graficzny, który znajduje się w logo w parze z logotypem.
2. Slogan (Tagline) – czyli hasło firmowe, które najczęściej mówi o jej celach, wartościach, misji itp. Zazwyczaj występuje w towarzystwie logo. Dobrym przykładem może być tu Nike i jej hasło „just do it!”.
3. Kolorystyka – już dawno temu udowodniono, że każdy kolor ma swoje znaczenia i skojarzenia, dlatego trzeba wybrać taki, który będzie pasował do firmy, reprezentowanych przez nią wartości i rodzaju działalności.
4. Zestaw czcionek korporacyjnych – która ma odzwierciedlać  pozycję i charakter firmy. Czcionka może być lekka, duża, drukowana, maszynowa, ważne, żeby była nie tylko estetyczna, ale i czytelna.

W ramach systemu identyfikacji wizualnej firmy wyróżnia się ponadto design produktów i opakowań, wystrój wnętrz, stoisk targowych, rodzaj i wygląd materiałów reklamowych, obowiązujący dress code (w tym stroje służbowe) i wiele innych elementów, których dobór zależy od potrzeb i charakteru działalności firmy. Niezależnie od tego jak bardzo jest to rozbudowany system, powinien być on skodyfikowany, najlepiej w formie księgi standardów (brand book), w której zostanie opisany sposób ekspozycji każdego z elementów.

Tożsamość firmy przejawia się w jej sposobie komunikacji

Choć tożsamość firmy najłatwiej zidentyfikować poprzez elementy wizualne, to jednak największą moc oddziaływania mają wrażenia wynikające z bezpośrednich relacji z organizacją. Dotyczy to zarówno kontaktów handlowych, rozmów sprzedażowych, sposobu załatwiania reklamacji, ale także  innych sytuacji jak np. rekrutacji nowych pracowników, wywiadów medialnych, czy w ogóle obecności w przestrzeni publicznej. Obowiązujące tu standardy mówią bardzo wiele o firmie i jej tożsamości, a sposób komunikacji jednoznacznie wskazuje na to, czy firma jest otwarta na klientów, czy raczej zajmuje się sama sobą. Istotne jest również to w jakie obszary pozabiznesowe firma się angażuje i co ma na ten temat do powiedzenia. Czy jest np. organizacją odpowiedzialną społecznie (CSR), dba o ekologię, wspiera kulturę, a może chce być kojarzona jedynie z dobrą zabawą. Sposób komunikacji bardzo szybko pokaże, czy działania te są wykorzystywane jedynie instrumentalnie w tzw. celach marketingowych, czy ich źródłem są wartości i przekonania, co czyni je spójnymi z tożsamością firmy.

Wyrazista tożsamość buduje silną markę

Dobrze zdefiniowana i właściwie przetransponowana na łatwe do identyfikacji elementy (np. wizualne) tożsamość firmy przekłada się na jej szybką rozpoznawalność. To z kolei pomaga jej się odróżnić od konkurencji i tym samym odpowiednio spozycjonować. Wyrazista, budząca pozytywne skojarzenia tożsamość pomaga budować poczucie przynależności wśród pracowników, a także wzbudza zaufanie wśród klientów. Umiejętnie zbudowana i wypromowana tożsamość to silna marka, która stanowi wartość dodaną, a ta wzmacnia pozycję rynkową firmy. Jest to szczególnie ważne w sektorze B2B, gdzie branding jest jednym z podstawowych narzędzi marketingowych wykorzystywanych w celu pozyskania klientów oraz stworzenia przewagi konkurencyjnej. Silna marka pozwala firmom działać na własnych zasadach, ułatwia budowanie niszy i kształtowanie polityki ofertowej (w tym cenowej) skierowanej do segmentu premium.

The post Tożsamość firmy to więcej niż identyfikacja wizualna first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Kultura organizacyjna a strategia i przyjęty model integracji

Kultura organizacyjna jest podstawowym elementem tożsamości przedsiębiorstwa. Jej stworzenie wymaga czasu i odbywa się w procesie. Częściowo ma on charakter świadomy, ponieważ wynika z podejmowanych decyzji, a częściowo nieświadomy, jako efekt niepisanej umowy i relacji panujących pomiędzy członkami zespołu. Z chwilą gdy dochodzi do połączenia dwóch, często skrajnie różnych organizacji, warto zastanowić się jak mają one razem dalej funkcjonować. Kultura może sprzyjać albo utrudniać współpracę, dlatego przyjęcie odpowiedniego modelu integracji jest kluczowe dla powodzenia konsolidacji.

Modele integracji kulturowej

Żeby dokonać wyboru właściwego modelu integracji kulturowej firm po połączeniu bardzo ważne jest aby mieć świadomość ich dotychczasowego sposobu funkcjonowania. Samo określenie ich podobieństw i różnic, to jednak za mało. Decyzje należy podejmować przez pryzmat przyjętych celów strategicznych fuzji (czyli co dzięki połączeniu firma ma osiągnąć) oraz zdefiniowanej na tej podstawie strategicznej zależności między nimi. Nie mniej istotna jest także przyjęta na poziomie organizacyjnym forma integracji, czyli ustalenie do jakiego stopnia firmy mają bądź mogą zachować autonomię. Model kulturowy nowopowstałego przedsiębiorstwa ma być zatem efektem analiz strategicznych i wyboru najlepiej rokującego rozwiązania, a nie przypadkowych decyzji, albo ich braku.

3 najważniejsze strategie integracji kulturowej

Integracja kulturowa ma bezpośredni związek z integracją organizacyjną, która jest wynikiem wcześniej przyjętej strategii rozwoju przedsiębiorstwa. W wyniku połączenia firm najczęściej mamy do czynienia z ich absorpcją (wchłonięciem), działaniem symbiotycznym (współdziałaniem) albo zachowaniem przez nie autonomii. Przenosząc to na grunt kultury organizacyjnej wyróżnić można trzy najważniejsze strategie:

1. Pluralizm kulturowy, który oznacza, że każda z firm pozostaje przy swoich nawykach i przyzwyczajeniach, a wzajemne kontakty ogranicza się do minimum. Ten model sprawdza się przy zachowaniu autonomii organizacyjnej łączących się przedsiębiorstw.
2. Mieszanie kultur, które polega na stworzeniu kombinacji najlepszych elementów każdej ze stron (best of both) i zastosowaniu ich w praktyce. Warunkiem powodzenia tej strategii jest dzielenie się swoimi doświadczeniami z partnerem przy jednoczesnym uznaniu jego atrakcyjności. To strategia wykorzystywana w przypadku integracji organizacyjnej opartej na symbiozie.
3. Przejęcie kultury, z którym mamy do czynienia w przypadku absorpcji i które sprowadza się do tego, że jedna ze stron porzuca swoje dotychczasowe nawyki i przyzwyczajenia na rzecz drugiej. Dla wielu pracowników strategia ta jest psychologicznie trudna do zaakceptowania, jednak możliwa do zrealizowania, jeśli mają oni świadomość, że podążanie za partnerem jest jedyną szansą na osiągnięcie sukcesu.

Warto pamiętać, iż istnienie różnic w koncepcji dopasowania kultur po fuzji stanowi potencjalne źródło wielu konfliktów między łączącymi się firmami, które w skrajnym przypadku może nawet zagrażać powodzeniu transakcji.

Jaki model integracji kulturowej jest najlepszy?

Choć wydawać by się mogło, iż są lepsze i gorsze (czyli bardziej lub mniej efektywne) metody integracji, to jednak nie istnieje coś takiego, jak jeden pożądany model kultury organizacyjnej firmy powstałej w wyniku połączenia. Sukces w tym względzie zależy od wielu różnych czynników, wśród których wymienić należy między innymi wielkość scalanych przedsiębiorstw, warunki i zakres przejęcia, a także względną siłę obu kultur. W przypadku, gdy kultura organizacyjna przejmowanej firmy była głównym czynnikiem jej sukcesu wprowadzanie jakichkolwiek zmian może okazać się katastrofalne w skutkach. Być może nawet połączenie nie jest w tym wypadku wystarczająco uzasadnione i zamiast niego lepiej byłoby zastosować alians strategiczny. Z drugiej strony, gdy kultura organizacyjna hamowała rozwój przedsiębiorstwa, czego pracownicy byli sami świadomi, wprowadzenie zmian będzie nie tylko konieczne, ale i dobrze przez nich przyjęte. Wybierając model kulturowy dla połączonych przedsiębiorstw należy wziąć pod uwagę wiele czynników. Poza aspektami strategicznymi, organizacyjnymi, czy prawnymi istotne są potrzeby pracowników, występujące między nimi różnice mentalne oraz wartości, jakie przyświecają obydwu przedsiębiorstwom. Warto przy tym pamiętać, iż niezależnie od przyjętych założeń oraz sytuacji wyjściowej łączących się firm, w tym ich nastawienia względem siebie, proces dopasowania kulturowego może okazać się dla obu stron konfliktotwórczy i tym samym bardzo bolesny.

The post Jaka powinna być kultura organizacyjna firmy po fuzji first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.