Klasyczne 5 W +1 H komunikacji

Gdy  mowa jest o komunikacji i jej skuteczności to zwykle koncentrujemy się na treści wypowiedzi. Podręcznikowo, projektowanie takiego przekazu sprowadza się do odpowiedzi na 6 podstawowych pytań (z języka angielskiego to tzw. 5W + 1 H) tzn.

CO? (What?) – Jaką informację przekazujemy?

KTO? (Who?) – Kogo to dotyczy? Kto jest nadawcą, kto odbiorcą, a kto może być pośrednim odbiorcą?

GDZIE? (Where?) – Jaką drogą odbywa się komunikacja, ale także jak miejsce przekazu wpływa na jego odbiór?

KIEDY? (When?) – Jaki jest moment przekazu? Jakie są okoliczności czasowe?

DLACZEGO? (Why?) – Dlaczego się komunikuję, co chcę osiągnąć, co ma się wydarzyć potem?

JAK? (How?) – W jakiej formie i stylu odbywa się komunikacja?

Znalezienie odpowiedzi na każde z tych pytań wprowadza przejrzystość i jasność komunikacji. Pozwala lepiej dopracować szczegóły, właściwie zredagować tekst, a także wybrać najlepszy sposób oraz czas przekazu. To jednak, przed czym pytania te nie zabezpieczają to końcowy sposób interpretacji przekazu, który może być przecież inny od intencji nadawcy.

Treść przekazu a psychologiczne aspekty komunikacji

Planując komunikację, czy projektując konkretny przekaz zwykle koncentrujemy się na treści. Staramy się być możliwie precyzyjni w doborze słów, uwzględniać kontekst i wynikające z nich nastroje odbiorców. I to jest bardzo dobra droga. Poza tym bierzemy pod uwagę kwestie techniczne, dostępne środki, wcześniejsze doświadczenia i skuteczność dotychczas prowadzonych działań. I to też jest godne pochwały.  To jednak czego często w ogóle nie bierzemy pod uwagę,  to pewne mechanizmy psychologiczne, które nieuświadomione, mogą zniweczyć każde starania i najlepiej nawet opracowane plany. O skuteczności przekazu decyduje bowiem nie tyle intencja nadawcy, co sposób interpretacji odbiorcy. Mechanizmy psychologiczne powodują, że ludzie filtrują świat i wszelkie docierające do nich informacje przez pryzmat własnych doświadczeń, przekonań, emocji i potrzeb.  Nie bez znaczenia są także osobowość i indywidualne zasoby konkretnych osób (np. ich odporność na stres). Z tego też powodu ludzie interpretują przekaz nie w taki sposób, w jaki był on intencjonalnie nadany, ale zgodnie z własnym subiektywnym odczuciem. A to oznacza, że sama treść komunikatu oraz staranny sposób jego przekazu nie zawsze skutkują porozumieniem.

Cztery płaszczyzny komunikacji

W lepszym zrozumieniu psychologicznych aspektów komunikacji bardzo pomaga koncepcja niemieckiego profesora Friedmana Schulza von Thuna. Stworzył on model komunikacji, który nazwał kwadratem wypowiedzi. Według niego każda wypowiedź niesie ze sobą cztery główne rodzaje informacji, z których każda posiada swoje określone znaczenie. Są to:

Płaszczyzna rzeczowa

To część komunikatu wypowiedziana wprost, która dotyczy treści informacyjnej. To dane i fakty typu: Kto?  Co? Gdzie? Kiedy? itd.

Płaszczyzna ujawniania siebie

Mówi o nadawcy, o jego stanie emocjonalnym, nastawieniu do świata i ludzi oraz intencjach. O tym, czy jest on autentyczny, czy raczej próbuje coś ukryć, a nawet odgrywać. Ten poziom nie zawsze jest czytelny dla odbiorcy, ponieważ często jest ukryty między wierszami i sprowadza się do odczuć.

Płaszczyzna relacyjna

Dotyczy tego jak nadawca postrzega odbiorcę i relację miedzy nimi. Czy jest tu szacunek, czy raczej dystans i pewna niechęć do kontaktu. Ta płaszczyzna jest szczególnie wrażliwa i najszybciej wywołuje emocje.

Płaszczyzna apelu

To inaczej poziom potrzeb. Odpowiada na pytanie: Co odbiorca ma zrobić, pomyśleć lub zmienić po tym komunikacie? Ten apel może mieć charakter bezpośredni, ale często bywa ukryty, a nawet nieuświadomiony przez nadawcę (bo paradoksalnie nawet neutralna informacja zawiera zawsze jakiś apel).

Podsumowując, w ujęciu Schulza von Thuna komunikacja nie jest jednowymiarowym przekazem treści, lecz złożonym procesem, w którym każda wypowiedź jednocześnie informuje, odsłania nadawcę, definiuje relację i zawiera apel.

Skuteczna komunikacja wymaga dopasowania

Fakt istnienia różnych płaszczyzn komunikacji ma swoje praktyczne odzwierciedlenie w codziennych interakcjach i trudnościach w porozumieniu. Problemy w komunikacji rzadko bowiem wynikają jedynie z błędów na poziomie faktów (niejasne sformułowania). Doświadczenie pokazuje, że podstawową przeszkodą w porozumieniu jest niedopasowanie w obszarze potrzeb i stylów komunikacyjnych. Każdy z nas ma swój preferowany sposób porozumiewania się, który wynika z naszej osobowości, cech charakteru, ale także doświadczeń i nawyków. W praktyce oznacza to koncentrację tylko na jednej, nierzadko odmiennej od odbiorcy płaszczyźnie komunikacyjnej. Jeśli ktoś koncentruje się tylko na faktach (płaszczyzna rzeczowa) i nie uwzględnia tego, że odbiorca nastawiony jest bardziej na relację, to może to wywołać u obu stron trudne emocje. Podobnie ktoś, kto chce koniecznie wyegzekwować określone działanie, chętnie wydaje komendy (płaszczyzna apelu) i zapomni jednocześnie wyjaśnić dlaczego i dla kogo to jest ważne (płaszczyzna ujawniania siebie), nie spotka się z entuzjazmem. Albo wręcz przeciwnie, ktoś mówi tylko o tym, jak się źle czuje, jaki jest rozczarowany, gdy tymczasem słuchający, chciałby wiedzieć, co konkretnie jest problemem (fakty) oraz jakie w związku z tym są oczekiwania wobec niego (apel). Choć rozmówcy odnoszą się do tego samego tematu, to jednak jego rozumienie dla każdego jest inne. Dochodzi więc do rozbieżności między intencją a jej odbiorem, a to wynika z  miejsca, z którego obie strony się komunikują (płaszczyzna na której się znajdują). Takie niedopasowanie eskaluje napięcie, co w konsekwencji może prowadzić do konfliktów.

Dobrym przykładem może być tutaj sytuacja, w której menedżer mówi do pracownika: „Ten raport zawiera kilka nieścisłości”. Na poziomie rzeczowym komunikat odnosi się do jakości dokumentu. Na poziomie ujawniania siebie może jednak sygnalizować irytację lub rozczarowanie. Na poziomie relacyjnym pracownik może odebrać tę wypowiedź jako podważenie jego kompetencji, nawet jeśli intencją menedżera była jedynie korekta merytoryczna. Z kolei na poziomie apelu komunikat może być interpretowany jako oczekiwanie natychmiastowej poprawy lub zwiększonej kontroli w przyszłości. W zależności od tego, przez którą płaszczyznę komunikat zostanie „usłyszany”, reakcja pracownika może być konstruktywna lub defensywna — mimo że treść wypowiedzi pozostaje niezmienna.

Komunikacja nigdy  nie jest jednowymiarowym przekazywaniem informacji. To złożony proces, w którym każda wypowiedź jest jednocześnie nośnikiem treści, odsłania nadawcę, definiuje relację i zawiera apel. Planując komunikację w firmie warto uwzględnić każdy z tych elementów i dopasować ją do potrzeb poszczególnych (grup) pracowników. Dotyczy to zarówno poziomu treściowego, wykorzystanych kanałów, ale także pełnej świadomości kontekstu, w tym aktualnych nastrojów pracowników. Tu nie tyle chodzi o koncentrację na jednej wybranej płaszczyźnie komunikacji, co uwzględnienie ich wszystkich i integracji w ramach jednego procesu.

– – – – – – – – – –

Jeśli chcesz lepiej zrozumieć problemy z komunikacją w Twojej firmie i zacząć je skutecznie rozwiązywać zapraszam do współpracy

The post 4 płaszczyzny komunikacji, czyli dlaczego dobre intencje to za mało first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Na czym polega zarządzanie przez wartości?

Zarządzanie przez wartości to najprościej rzecz ujmując podejście, które stawia wartości organizacyjne w centrum wszelkich działań biznesowych. W praktyce oznacza to, że kierownictwo firmy nie opiera swoich decyzji wyłącznie na wynikach finansowych, ale dodatkowo filtruje je przez pryzmat zgodności z przyjętymi wartościami. Co więcej wartości te są źródłem zasad, na podstawie których wymaga się od wszystkich pracowników określonego sposobu postępowania, co w konsekwencji tworzy wysokiej jakości standardy (np. obsługi klienta). Takie zarządzanie wymaga dużej świadomości i dojrzałości, a szczególną rolę w podejściu tym odgrywa empatia i komunikacja.

To na jakich wartościach firma będzie bazowała jest kwestią bardzo indywidualną. Wszystko zależy od jej charakteru, etapu rozwoju, kultury organizacyjnej, cech liderów, profilu zatrudnionych, specyfiki rynku i rozpoznanych potrzeb. Wartości mogą być uniwersalne, prospołeczne, ściśle związane z określoną branżą, albo odwoływać się do konkretnych idei bądź wąskich aspektów życia, przy czym zawsze muszą być zgodne z misją i wizją firmy. Przykładowo mogą to być: uczciwość, szacunek, otwartość, ale także tradycja, solidność czy edukacja. Każda firma powinna wypracować i możliwie jednoznacznie zdefiniować swoje własne wartości. Ważne, aby były one adekwatne, prawdziwe i wzmacniające i nie przywodziły na myśl jedynie ogólnikowych sloganów reklamowych.

W tym miejscu warto zauważyć, że koncepcja zarządzania przez wartości nie jest niczym nowym i w praktyce była realizowane w zasadzie od zawsze. Różnica między tym dawnym, a nowoczesnym podejściem polega jedynie na świadomości. Brak zdefiniowanych wartości w firmie nie oznacza bowiem, że ich tam nie ma, ale raczej że działają one domyślnie, często są płynne i nie wszystkich obowiązują w takim samym stopniu (są równi i równiejsi).

Dlaczego warto wprowadzić w firmie zarządzanie przez wartości?

Choć koncepcja zarządzania przez wartości w nowoczesnym jej rozumieniu powstała ponad 50 lat temu, to jednak wciąż jest słabo rozpowszechniona. Główną przyczyną tego jest mała świadomość realnych korzyści płynących z jej zastosowania, a także brak wiedzy jak ją realizować w praktyce. Nie bez znaczenia są także negatywne doświadczenia z wcześniejszych prób zajęcia się tym tematem, które doprowadziły do zniechęcenia, bo nikt w firmie nie potraktował go poważnie, nie chciał współuczestniczyć i w ogóle uznał za stratę czasu. Tymczasem dobrze przemyślane i wdrożone zarządzanie przez wartości przynosi wiele korzyści. Wzmacnia relacje, ułatwia porozumienie i motywuje do bardziej efektywnej pracy. To także:

1. Spójna kultura organizacyjna – pracownicy wiedzą, co jest ważne, jakie zasady obowiązują, jakiej postawy się od nich oczekuje, ale także czego mogą się spodziewać od swojego pracodawcy.
2. Pozytywna samokontrola – ramy w postaci wartości prowadzą do zwiększonej samokontroli zespołowej oraz samokontroli osobistej, a to wyraźnie poprawia jakość pracy.
3. Większe zaangażowanie zespołu – ludzie chętniej pracują w miejscach, w których wyznaje się podobne do ich własnych wartości. To ułatwia identyfikację z firmą oraz wzmacnia lojalność pracowników.
4. Lepsze decyzje – wartości są jak kompas, ukierunkowują działanie, co może mieć szczególne znaczenie w trudnych i mniej oczywistych sytuacjach.
5. Zaufanie klientów i partnerów – spójność i  autentyczność przyciąga, a także daje poczucie bezpieczeństwa i dobrze rozumianej przewidywalności.
6. Mniejsze ryzyko kryzysów etycznych – nawet jeśli kryzysy się pojawią, to nie eskalują tak bardzo, ponieważ od początku wiadomo, co jest zgodne z firmą i jej wartościami.

Dla przeciwwagi w firmach, które nie są zarządzane przez jasno zdefiniowane wartości, ludzie działają według własnych zasad, co może prowadzić do chaosu. Kultura organizacyjna tworzy się przypadkowo, często pod wpływem najsilniejszych charakterów (i to nie zawsze na najwyższym szczeblu zarządzania). Brakuje spójności w decyzjach, bo przy braku kompasu w postaci wartości, dwie różne osoby w tej samej sytuacji mogą podjąć skrajnie inne decyzje i obie będą uważały, że mają rację. W efekcie końcowym poziom lojalności i zaangażowania pracowników jest bardzo niski, a ich zaufanie do firmy ograniczone.

Jak wdrożyć w firmie zarządzanie przez wartości?

Wdrożenie w firmie zarządzania przez wartości nie powinno być jednorazowym aktem, decyzją potwierdzoną uchwałą zarządu, czy eventowym wydarzeniem, ale procesem kulturowym rozłożonym w czasie i konsekwentnie realizowanym. Jego początkiem powinno być jasne zdefiniowanie wartości, w które powinno być zaangażowane możliwie najwięcej osób. Najlepiej zrobić to w formie warsztatów dla różnych grup zatrudnionych. Pytania, na które należy znaleźć odpowiedź to: co jest dla nas ważne, co nas wyróżnia, za co cenią nas inni, ale także my sami oraz jak to się ma do naszej wizji i misji firmy. Na tej podstawie należy wybrać kilka (3-5) kluczowych wartości, z którymi jesteśmy w stanie się najbardziej zidentyfikować i które uznamy za szczególnie istotne. Nie muszą odzwierciedlać tego, co jest aktualnie modne (integracja, innowacja), ale mają być autentyczne, jednoznaczne i obrazowe (solidność, punktualność). Kolejny krok to nadanie każdej wartości konkretnego znaczenia poprzez opis tego, jak ma się ona przejawiać w praktyce, czyli jakich zachowań oczekujemy, a czego nie będziemy tolerować. Dopiero po takim szczegółowym zdefiniowaniu wartości można przystąpić do ich ogłoszenia i wdrożenia. Można to robić choćby małymi krokami, ważne, aby odbywało się to konsekwentnie, jako element codziennych działań, tak długo aż stanie się normą. Główną rolę w procesie tym odgrywają liderzy, którzy stają się w ten sposób ich ambasadorami (ludzie kopiują liderów a nie plakaty). Istotne jest także, aby wartości znalazły odzwierciedlenie we wszystkich procesach firmowych, a zwłaszcza tych z obszaru HR. Podczas rekrutacji, onboardingu, oceny okresowej, spotkań feedbackowych, planowaniu ścieżki kariery zawsze należy kierować się wartościami firmowymi.

Podsumowując wdrożenie zarządzania przez wartości w firmie obejmuje:

1. Zdefiniowanie wartości.
2. Opis tego, jak wartości mają przejawiać się w praktyce.
3. Zakomunikowanie wartości.
4. Zaangażowanie liderów jako ambasadorów wartości.
5. Zakotwiczenie wartości w codzienności.

Zarządzanie przez wartości nie powinno być traktowane jako działanie promocyjne o znaczeniu wizerunkowym. Właściwie wdrożone stanowi bowiem realne wsparcie w codziennej działalności biznesowej, zapewniając poczucie bezpieczeństwa i wspólnoty wszystkim członkom organizacji.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu zapraszam do współpracy

The post Zarządzanie przez cele czy wartości? first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Dobra komunikacja zarządcza, czyli jaka?

Komunikacja zarządcza służy zapewnieniu przejrzystości, zrozumienia i akceptacji celów, strategii, procedur i decyzji przez wszystkich członków organizacji. W procesie tym szczególną rolę odgrywają menedżerowie, którzy są zarówno odbiorcami, jak i nadawcami, a w zasadzie multiplikatorami najważniejszych informacji w firmie. Celem komunikacji zarządczej jest wywołanie rezonansu u wszystkich członków organizacji, tak by w efekcie końcowym wiedzieli oni i rozumieli: co, w jaki sposób i kiedy powinni zrobić lub zmienić.

Właściwie prowadzona komunikacja zarządcza powinna zapewniać pierwszeństwo informacyjne menedżerom (przed innymi pracownikami), być pogłębiona (wyjaśniać szerszy kontekst podejmowanych decyzji) oraz dawać wsparcie (rozwiewać obawy i wątpliwości). To ważny element przywództwa, który pozwala budować relacje oraz wzmacniać motywację i zaangażowanie. Komunikacja zarządcza pełni szczególną rolę w okresach przełomu takich jak fuzje i przejęcia, zmiany organizacyjne, czy sytuacje kryzysowe, kiedy to standardowe działania nawykowe przestają być skuteczne, a wyjście ze schematu wymaga dodatkowego bodźcowania.

Aby menedżerowie stali się przekonującymi i wiarygodnymi informatorami, muszą być do tej roli właściwie przygotowani. I nie chodzi tu jedynie o zapewnienie im szkoleń, czy wdrożenie odpowiednich procedur, ale raczej stworzenie sprzyjającej atmosfery, czy szerzej, kultury organizacyjnej. Ważne jest budowanie opartego na zaufaniu kontaktu z kadrą kierowniczą, słuchanie, poznanie ich codziennego życia i problemów oraz współdziałanie już na etapie planowania strategicznego. Jest to szczególnie istotne w odniesieniu do menedżerów średniego szczebla, którzy z wyprzedzaniem wiedzą zazwyczaj, jakie obawy mogą mieć pracownicy i w związku z tym, jakie niewygodne pytania mogą zadawać. Warto przy tym pamiętać, że samo pierwszeństwo w przekazywaniu informacji nie wystarczy. Ta grupa chce być traktowana poważnie przez swoich przełożonych i angażowana w ważne procesy, dlatego też komunikacja z nimi wymaga opracowania osobnej strategii.  

Krok 1: Poznaj grupę docelową menedżerów

Punktem wyjścia do opracowania strategii komunikacji zarządczej powinno być jasne zdefiniowanie grupy docelowej, jaką tworzą menedżerowie. Potrzebne są tu zarówno analizy ilościowe, jak i jakościowe. Trzeba rozpoznać jakie poziomy przywództwa lub szczeble hierarchii istnieją w firmie oraz ilu jest menedżerów. Czy jest to grupa jednorodna, czy też istnieją między nimi jakieś różnice kulturowe (może to być szczególnie problematyczne w firmach międzynarodowych). Warto także zwrócić uwagę na rolę, jaką każda z tych osób może odegrać w procesie komunikacji wewnętrznej. Najbardziej typowe to:

• Strażnik – to osoba, która zapobiega przeciążeniu informacji poprzez przeglądanie i filtrowanie wiadomości, dzięki czemu może kontrolować przepływ informacji.
• Łącznik – to osoba, która łączy różne grupy w firmie, nie przynależąc do nich.
• Lider opinii – to osoba, która w sposób nieformalny wpływa lub promuje proces podejmowania decyzji i kształtowanie opinii.
• Kosmopolita – to osoba utrzymująca wiele relacji z ludźmi z otoczenia firmy i charakteryzująca się szczególną otwartością.

Ogólne analizy warto także pogłębić o rozpoznanie indywidualnych stylów komunikacyjnych liderów, tak by gdy zajdzie taka potrzeba można było zaoferować im ukierunkowane wsparcie (konkretne narzędzia, szkolenia itd.)

Krok 2: Stwórz model komunikacji

Kolejnym krokiem w procesie tworzenia strategii komunikacji zarządczej jest ustalenie, w jaki sposób informacje mają być dystrybuowane w obrębie firmy oraz jaka infrastruktura jest do tego niezbędna. Zasadniczą kwestią jest określenie modelu komunikacji, tzn. czy będzie ona miała charakter kaskadowy (komunikacja za pośrednictwem menedżerów), czy też informacje będą przekazywane bezpośrednio przez wyznaczone do tego osoby (komunikacja gwieździsta lub rozproszona). Decyzja dotycząca ogólnych zasad komunikacji powinna być zawsze dobrze przemyślana. W tym wypadku należy wziąć pod uwagę zarówno wielkość i strukturę firmy, jak i rodzaj informacji (tematów), które będą w ten sposób przekazywane. Komunikacja kaskadowa wydaje się często lepszym, a przynajmniej bezpieczniejszym rozwiązaniem. Wprowadza porządek i strukturę i przede wszystkim pozwala menedżerom określić swoją rolę w organizacji. Bycie źródłem informacji zawsze wzmacnia pozycję społeczną. Jeśli natomiast menedżerowie są informowani w tym samym czasie i zakresie co pozostali pracownicy, to nie mają większej wiedzy od swoich podwładnych, a co za tym idzie nie są w stanie odpowiadać na ich pytania. W ten sposób tracą na wiarygodności a ich znaczenie spada.

Decydując się na kaskadę komunikacyjną ważne jest, aby była ona tak skonfigurowana, aby wszystkie informacje docierały do ​​pracowników nie tylko w odpowiednim czasie, ale i we właściwej formie. Warto również zadbać o to, by menedżerowie nie czuli się przytłoczeni ilością koniecznych do przekazania informacji.

Inną ważną kwestią jest stworzenie warunków do słuchania i uzyskiwania informacji zwrotnej. W ten sposób promuje się komunikację we wszystkich kierunkach, co dobrze wpływa na atmosferę pracy, zwiększa motywację i zaangażowanie wszystkich członków organizacji.

Bez względu na to, jaki model firma wybierze (tzn. kaskadowy, czy inny), ważne jest, aby był on jasno zakomunikowany i aby na jego podstawie każdy menedżer zrozumiał swoją rolę i zakres odpowiedzialności.

Krok 3: Wybierz i zastosuj optymalne kanały i formaty komunikacyjne

Po dogłębnym poznaniu grupy docelowej jaką są menedżerowie, określeniu ich roli w procesie komunikacji wewnętrznej oraz stworzeniu zasad dystrybucji treści w firmie, kolejnym etapem jest wybór kanałów i formatów komunikacyjnych. W tym wypadku należy brać pod uwagę zarówno preferencje zarządu, menedżerów jak i pozostałych pracowników,  ale także dostępność narzędzi oraz ich dotychczasową skuteczność. Ważna jest nie tyle ilość, co jakość, dlatego wybór kanału powinien zostać wzbogacony o adekwatny format. Zwykle menedżerowie chcą mieć dostęp do wszystkich potrzebnych im informacji, po to by móc je swobodnie przeglądać, jednak warto stworzyć system, który nie tylko pozwoli im do nich dotrzeć, ale i natychmiast ocenić ich ważność. Można to zrobić wykorzystując do tego dedykowane platformy, albo/i specjalny system oznaczeń.

Jak w każdym rodzaju komunikacji, także tutaj sprawdzi się mieszanka kanałów. Informacje można tworzyć centralnie, ale później docierać do odbiorców różnymi drogami (komunikacja crossmedialna). W przypadku komunikacji zarządczej godne polecenia są wszelkie metody bezpośrednie, takie jak rozmowy, spotkania, co oczywiście nie musi wykluczać równoległego wykorzystania komunikacji elektronicznej (e-maile, aplikacje mobilne). Jednocześnie ważny jest umiar i bieżąca kontrola skuteczności poszczególnych kanałów i formatów. Gdy tego zabraknie może dojść do powstania szumu informacyjnego, czyli sytuacji, w której nadmiar informacji skutkuje dezinformacją lub niedoinformowaniem.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu zapraszam do realizacji wspólnych projektów

The post 3 kroki do efektywnej komunikacji zarządczej first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Sztuczna inteligencja

O możliwościach wykorzystania sztucznej inteligencji w obszarze komunikacji słyszy się od co najmniej kilku lat. Narzędzia takie jak ChatGPT coraz częściej zastępują proces twórczy człowieka, generując przekonujące merytorycznie i językowo treści; natomiast Chatboty oszczędzają cenny czas handlowców udzielając odpowiedzi na rutynowe zapytania klientów. Używanie AI do masowej produkcji tekstów, ukierunkowanych na słowa kluczowe i dobre pozycjonowanie, choć ułatwia pracę, może paradoksalnie zaszkodzić firmie, która traci w ten sposób na swej autentyczności. Sztuczna inteligencja pozbawiona jest także empatii, którą zapewnia jedynie bezpośredni kontakt z drugim człowiekiem. Te ograniczenia powodują, że po pierwszej fascynacji, etapie prób i błędów wynikających z wstępnej fazy rozwoju tych narzędzi, przechodzimy do ery strategicznego ich wdrażania. Zauważalnym trendem jest nie tyle poszerzanie instrumentarium, co konieczność opracowania przez firmy całościowej polityki AI. Potrzebne jest określenie zasad stosowania sztucznej inteligencji oraz roli człowieka w całym tym procesie. Ważne jest zachowanie kontroli nad narracją, sprawdzanie poprawności generowanych treści, tak aby nie stanowiły one jedynie odzwierciedlenia zasobów sieci, ale były zgodne z filozofią działania firmy i jej wartościami. Sztuczna inteligencja to narzędzie, które ma wspierać człowieka, a nie go całkowicie zastępować i aby działało efektywnie potrzebuje odpowiednich instrukcji, które powinny wynikać ze strategii, a nie jedynie bieżących potrzeb.

Komunikacja wizualna i podcasty

Podstawową zaletą komunikacji wizualnej jest to, że ułatwia przekazywanie złożonych treści w bardziej przystępny i wciągający sposób. Oddziałuje na zmysły na głębszym poziomie niż tekst pisany, dlatego skuteczniej przyciąga i podtrzymuje uwagę. Służy nie tylko wyjaśnianiu, ale także zwiększaniu zaangażowania odbiorców. Komunikacja wizualna systematycznie zyskuje na znaczeniu. Poza wykorzystaniem standardowych infografik, wideokonferencji, czy interaktywnych prezentacji, świat biznesu coraz odważniej wkracza obecnie w świat filmu i podcastów.

Przewiduje się, że w 2024 roku treści wizualne będą nie tyle uzupełnieniem, co trzonem komunikacji. Potwierdza to między innymi zwiększająca się popularność Reels, Stories, czy IGTV. Zauważalną tendencją roku 2024 będzie skracanie i kondensowanie treści. Z tego powodu na znaczeniu zyskają formaty typu TikTok. Normą staje się także dodawanie napisów do filmów (transkrypcji), co umożliwia ich oglądanie bez dźwięku.

Wraz z komunikacją video na znaczeniu zyskają także formaty audio. Dotyczy to zwłaszcza podcastów,  których zaletą jest to, że potrafią oddać emocje i budować bliskość, umożliwiając jednocześnie wielozadaniowość. Również tutaj widoczny jest trend do skracania treści, czego efektem jest rosnąca popularność minipodcastów.

Prognozuje się, że komunikacją audio-video zainteresują się w większym niż dotychczas stopniu firmy B2B, które już teraz dostrzegają jej przydatność przy omawianiu złożonych zagadnień technologicznych i produkcyjnych, jak również doceniają jej rolę w procesie budowania zaufania.

Hiperpersonalizacja

W coraz bardziej cyfrowym świecie na znaczeniu zyskuje spersonalizowana i autentyczna komunikacja. Wynika to z tego, że bliskości, zaufania i zaangażowania nie buduje się na bazie ogólnikowych informacji generowanych przez sztuczną inteligencję, ale prawdziwej i emocjonalnej komunikacji. Tu potrzebne jest opowiadanie wiarygodnych i interesujących historii, odzwierciedlających potrzeby odbiorców oraz docieranie do nich preferowanymi przez nich kanałami. W tych warunkach tradycyjną segmentację rynku zastępuje personalizacja, a nawet hiperpersonalizacja, a planowanie zamienia się w adaptację w czasie rzeczywistym. W praktyce oznacza to natychmiastową modyfikację treści przekazu zaraz po wykryciu zmian w zainteresowaniach, lokalizacji czy zachowaniu osób docelowych. Co więcej, dzięki zastosowaniu sztucznej inteligencji możliwe staje się także przewidywanie ich przyszłych preferencji. Dostosowanie treści do indywidualnych reakcji i potrzeb odbiorców pozwala nie tylko zaoferować im lepsze rozwiązania, ale także budować z nimi bliższą więź.

Mikroinfluencerzy

Działalność influencerów ma ścisły związek z mediami społecznościowymi, których funkcja ewoluowała w ostatnich latach od zapewniania rozrywki do bycia jednym z kluczowych kanałów komunikacji, w którym bezproduktywne spędzanie czasu zastąpione zostało nieustannie prowadzonym dialogiem. Influencerzy to sieciowe osobowości, które potrafią skupić wokół siebie (czyli na swoich profilach) tysiące, a nawet miliony obserwujących, będąc dla nich niekwestionowanymi autorytetami. Ich autentyczność oraz umiejętność przekonującego opowiadania historii, które angażują odbiorców, czyni z nich promotorów określonego stylu życia, a także wiarygodnych ambasadorów marek.

W roku 2024 influencerzy wciąż będą pełnić ważną rolę, jednak z punktu widzenia interesu firm, chodzi nie tyle o to, by pojawiać się na ich kanałach, ale raczej żeby za ich pośrednictwem skutecznie docierać do jasno określonej grupy docelowej (hiperpersonalizacja). Badania pokazują, że popularni influencerzy posiadający ogromną liczbę obserwujących tego nie zapewniają. Liczne współprace z różnorodnymi markami powodują, że stają się oni mniej wiarygodni, nie wspominając o konieczności ponoszenia wysokich kosztów wynikających z ich oczekiwań finansowych. Firmy zrozumiały, że w tym wypadku ważna jest nie tyle ilość, co jakość, dlatego też na znaczeniu coraz bardziej zyskują mikro- a nawet nanoinfluencerzy. Choć mają oni jedynie 1000 do 10000 obserwujących, to jednak osoby te są mocno zaangażowane, a co ważniejsze, posiadają jasno zdefiniowane zainteresowania. Tacy influencerzy postrzegani są jako bardziej autentyczni, a przede wszystkim bardziej wiarygodni, bo swoje zasięgi budują organicznie. Ich relacje z odbiorcami mają charakter niemal osobisty, opierają się na silnej interakcji, co powoduje, że są w stanie silniej na nich oddziaływać. Współpraca z mikroinfluencerami to trend, który przybiera na znaczeniu, ponieważ daje firmom możliwość ukierunkowanego i bezpośredniego docierania do swoich grup docelowych i nie wymaga aż tak dużych nakładów.

Zrównoważony rozwój

Społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR) to pojęcie, które w zarządzaniu znane jest od wielu lat. Dotychczas była to raczej kwestia świadomości menedżerów, która prowadziła firmy do podejmowania określonych działań, jednak w najbliższym czasie stanie się już w zasadzie normą.

Współcześni konsumenci oczekują od firm jasnego stanowiska w kwestiach społecznych, środowiskowych oraz autentycznej komunikacji w tym zakresie. Zrównoważony rozwój jest megatrendem dla całego społeczeństwa. Jest szczególnie widoczny w postawie młodego pokolenia (Z i Alpha), ale swoje odzwierciedlenie znajduje także w uregulowaniach prawnych. Firmy muszą podejmować więcej działań w obszarach ładu środowiskowego, społecznego i korporacyjnego (w skrócie ESG, czyli Environmental, Social, Governance), a w związku z dyrektywami unijnymi w sprawie sprawozdawczości dotyczącej zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstw (CSRD, czyli Corporate Sustainability Reporting Directive) będą miały także obowiązek publikowania informacji na ten temat. Duże przedsiębiorstwa muszą raportować o wszystkich ważnych aspektach zrównoważonego rozwoju w swoich sprawozdaniach rocznych, począwszy od roku budżetowego 2024. Natomiast w przypadku wszystkich spółek, które spełnią podstawowe kryteria, takie jak liczba pracowników (> 250), sprzedaż netto (> 50 mln euro) czy suma aktywów (> 25 mln euro), obowiązek raportowania będzie obowiązywać od roku budżetowego 2028.

Jednocześnie dobiega końca czas, w którym mówienie o zrównoważonym rozwoju ograniczało się do storytellingu. Obecnie każda firma, identyfikująca się z tymi ideami, musi być w stanie to potwierdzić. Komunikacja odnosząca się do zrównoważonego rozwoju musi opierać się na faktach i dowodach. Wymaga tego społeczeństwo, ale także UE, która chce w ten sposób położyć kres greenwashingowi.

Ogromne zainteresowanie tymi kwestiami powoduje, że w wielu firmach osoby odpowiedzialne za komunikację przejmują pomału rolę menedżera ds. zrównoważonego rozwoju. Jednocześnie wciąż poszukuje się nowych kanałów dotarcia do odbiorców, czego efektem mogą być korporacyjne centra zrównoważonego rozwoju w formie np. specjalnej mikrostrony.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz skorzystać z mojej wiedzy w tym zakresie zapraszam do współpracy

The post Trendy w komunikacji korporacyjnej w 2024 first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Choć wielu menedżerów ma świadomość tego, jakie korzyści można uzyskać dzięki właściwe prowadzonej komunikacji wewnętrznej, to jednocześnie rzadko potrafi nią profesjonalnie zarządzać. Bardzo często próbuje się ją usprawniać poprzez wdrażanie kolejnych narzędzi (np. infokiosków, aplikacji mobilnych), zapominając przy tym, że komunikacja wewnętrzna, aby spełniała swoją pozytywną funkcję, musi być oparta na przejrzystej wizji i świadomości celu, a nie jedynie kreatywnych pomysłach.

Usprawnianie komunikacji wewnętrznej zawsze zaczyna się od analizy

Stworzenie efektywnego systemu komunikacji wewnętrznej wymaga opracowania strategii, która będzie wyrazem wizji, a następnie wdrożenia konkretnych narzędzi, które ją urealnią. W praktyce chodzi przede wszystkim o udrożnienie kanałów komunikacyjnych, co umożliwi swobodny przepływ informacji i jednocześnie stworzy przestrzeń do budowania relacji międzyludzkich.

Opracowanie dobrego tzn. efektywnego systemu komunikacji wewnętrznej zaczyna się od przeprowadzenia szeregu analiz i zebrania danych, na bazie których tworzona jest strategia. Musi być ona dopasowana do tej jednej konkretnej organizacji, ponieważ w tym wypadku nie ma równie dobrych rozwiązań dla każdego. Praktyka pokazuje, że często, to co sprawdzi się w jednej organizacji, może paradoksalnie wywołać falę krytyki i niezadowolenia w innej.

Opracowując system komunikacji wewnętrznej należy wziąć pod uwagę wiele czynników. Należą do nich między innymi wielkość organizacji, stopień jej rozproszenia (ilość filii), strukturę zatrudnienia (różnice wynikające z wieku czy wykształcenia pracowników), dotychczasowy sposób komunikacji (wynikający zarówno z kultury organizacyjnej, jak i dotychczas wykorzystywanych kanałów komunikacyjnych), ale także posiadane zasoby własne (finansowe i personalne), które mogą ułatwiać bądź utrudniać wdrożenie najlepszych nawet pomysłów.

Lista kontrolna efektywnej komunikacji wewnętrznej

Komunikacja wewnętrzna tworzy swego rodzaju system naczyń połączonych, gdzie wszelkie zaniedbania w jednym z obszarów mogą wywołać lawinę negatywnych skutków w innych. Na komunikację wewnętrzną należy patrzeć całościowo, dostrzegać zależności między poszczególnymi jej elementami, nie zapominając przy tym o starej maksymie, że diabeł tkwi w szczegółach.

Tworząc, a raczej usprawniając istniejący system komunikacji wewnętrznej (bo przecież komunikacja niezależnie od tego, czy obszar ten jest świadomie zarządzany czy nie, zawsze zachodzi) warto pamiętać o pewnych zasadach. Ważne są:

1. Zgodność komunikacji z kulturą organizacyjną. Komunikacja wewnętrzna z jednej strony tworzy, z drugiej jest wyrazem kultury organizacyjnej. To dobre narzędzie kształtowania pożądanej kultury organizacyjnej, ale także źródło informacji o tym, jaka ona jest. Widać to zarówno przy onboardingu nowych pracowników, jak również w bieżącej działalności operacyjnej. Warto pamiętać, że wszelkie zmiany w systemie komunikacji wewnętrznej będą miały wpływ na kulturę organizacyjną. Jednocześnie istniejąca kultura organizacyjna może skutecznie blokować wdrażanie jakichkolwiek nowych pomysłów.
2. Pozyskanie informacji zwrotnej. Komunikacja może ograniczać się do przekazywania informacji (komunikacja jednostronna), albo być dialogiem (komunikacja dwustronna). Opracowując system komunikacji wewnętrznej warto zadbać o wdrożenie narzędzi, które umożliwiłyby bieżącą wymianę opinii. Mogą to być okresowe ankiety, dedykowane temu spotkania pracownicze, czy też narzędzia w rodzaju tablicy PDCA
3. Personalizacja. Nie każda informacja jest tak samo ważna dla każdego. Dotyczy to zwłaszcza dużych firm, zatrudniających wiele setek, a nawet tysięcy osób. Opracowując system komunikacji wewnętrznej należy wcześniej dokonać segmentacji wszystkich pracowników ze względu na ich potrzeby informacyjne i zwyczaje i na tej podstawie tworzyć dedykowane im platformy, na których zamieszczane będą dopasowane do nich komunikaty.
4. Storytelling. W komunikacji nie chodzi tylko o przekazanie informacji, ale budowanie relacji i zaangażowania. Ludzie łatwiej zidentyfikują się z firmą, gdy będą w stanie się w niej umiejscowić, także emocjonalnie. Storytelling, czyli odwołanie się do wspólnych historii i przeżyć, umożliwia tworzenie głębszych więzi między pracownikami a firmą.
5. Spójność komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej. Choć komunikacja zewnętrzna i wewnętrzna dotyczy różnych grup docelowych i obejmuje nieco inne treści, to należy pamiętać, aby nie były one ze sobą sprzeczne. Ważną kwestią jest także kolejność informowania. Zawsze należy zaczynać od pracowników, a dopiero później przekazywać komunikat do odbiorców zewnętrznych.
6. Komunikacja crossmedialna. Skuteczność dotarcia z informacją do odbiorcy w znacznym stopniu zależy od doboru kanału komunikacyjnego. Ludzie mogą mieć różne preferencje wynikające z ich przyzwyczajeń, czy charakteru pracy, dlatego tworząc system komunikacji wewnętrznej warto uwzględnić w nim wiele rodzajów mediów, tzn. zarówno te tradycyjne (jak tablice ogłoszeń), jak i cyfrowe.
7. Krótko i zwięźle. Wszyscy jesteśmy codziennie  zalewani masą informacji. Dotyczy to także miejsca pracy. Wyniki badań pokazują, że łatwiej pozyskać uwagę odbiorcy, gdy informacja będzie krótka i treściwa. Poza różnego rodzaju analizami i wyjaśnieniami warto dostarczać pracownikom krótkie streszczenia i podsumowania, także w formie infografik, a nawet filmików w formacie TikTokowym.
8. Pomiar efektywności. Mierzenie skuteczności komunikacji wewnętrznej jest trudne, ale nie jest niemożliwe. Ocenie można poddawać zarówno ogólny koncept (czyli strategię) i poziom realizacji zamierzonych celów komunikacyjnych, jak i przydatność poszczególnych narzędzi. Komunikacja w swej naturze jest procesem dynamicznym, dlatego warto okresowo sprawdzać jej efekty i być otwartym na różnego rodzaju zmiany i modyfikacje.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz skorzystać z mojej wiedzy w tym zakresie zapraszam do współpracy

The post Jak usprawnić komunikację wewnętrzną w firmie first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

1. Zdefiniuj wartości

Zdefiniowanie wartości to baza, punkt wyjścia do podejmowania dalszych decyzji i to nie tylko tych marketingowych. Wartości można rozumieć dwojako: jako korzyści płynące z oferty oraz zasady etyczne obowiązujące w firmie. Zastanów się jaką korzyść może mieć to, co chcesz zaoferować swoim klientom, bo wartością nie jest pomysł na biznes, ale raczej jego efekt.  Jednocześnie pomyśl o sobie, o swoich wartościach i zasadach, którymi kierujesz się w prowadzeniu biznesu. Jakakolwiek niezgodność, czy konieczność przekraczania siebie jest frustrująca i demotywująca. Prawdziwy sukces można odnieść tylko działając w zgodzie ze sobą.

2. Dobrze poznaj swoich klientów

Zwykle problemem firm nie jest produkcja, ale sprzedaż. Zanim jednak zaczniesz optymalizować dystrybucję, inwestować w reklamę, czy przeprowadzać akcje promocyjne, zastanów się dobrze, kim jest twój klient, czyli do kogo kierujesz swoją ofertę. Im więcej szczegółów nazwiesz, im bardziej konkretny opis stworzysz, tym lepiej. Znajomość tzw. grupy docelowej, jej nawyków, typowej ścieżki zakupowej pozwoli Ci zbudować skuteczny  lejek marketingowy, który przyciągnie uwagę potencjalnych nabywców i przeprowadzi ich przez cały proces zakupowy. Pomoże stworzyć strukturę działań, a potem wypełnić je odpowiednią treścią (stworzyć content).

3. Szukaj szans, skoncentruj się na swoich mocnych stronach

Przygotuj prostą analizę SWOT, czyli zdefiniuj Strengths (swoje mocne strony), Weaknesses (słabe strony), Opportunities (szanse potencjalne lub zaistniałe w otoczeniu) oraz Threats (zagrożenia prawdopodobne lub istniejące w otoczeniu). Pomyśl o swoich mocnych stronach i o tym, jak możesz je wykorzystać na swoją korzyść. Jaką wiedzę, doświadczenie lub umiejętności posiadasz, których brakuje innym. Stwórz własną niszę rynkową. Jednocześnie zobacz kontekst, czyli to z kim konkurujesz, jak zachowuje się rynek, jakie są aktualne trendy i które z nich będą ci sprzyjały. Na nich się skoncentruj.

4. Opracuj strategię marketingową

Przygotowanie strategii marketingowej może kojarzyć się ze stosami dokumentów i skomplikowanym myśleniem analitycznym. Proces ten nie musi być jednak aż tak rozbudowany i zwłaszcza w przypadku niewielkich biznesów można go znacznie uprościć. Posiadanie strategii i wynikającego z niej planu marketingowego pomoże Ci określić konkretne cele i zadania do realizacji. Będzie kotwicą, która uchroni Cię przed rozproszeniami i kompasem, który pozwoli ci utrzymać właściwy kierunek.

5. Zaprojektuj swój lejek marketingowy

Znając klientów, ich potrzeby oraz nawyki sprawdź, gdzie możesz pojawić się na ich ścieżce zakupowej, czyli określ tzw. miejsca styku z marką. Na tej podstawie zaprojektuj lejek marketingowy, czyli ustal, w jaki sposób i przy wykorzystaniu jakich kanałów  przyciągniesz uwagę nabywców (pozyskasz leady), jak potem będziesz ich edukował oraz rozwiewał pojawiające się wątpliwości, by finalnie dokonali oni zakupu. Pamiętaj, że raz stworzony lejek nie jest czymś stałym i niezmiennym. Tak jak wiele innych działań wymaga ciągłej aktualizacji, po to, by dopasować go do aktualnych zwyczajów klientów, które z natury są zmienne.

6. Próbuj, testuj, sprawdzaj i nie bój się analityki

W marketingu bardzo ważne jest by mieć ciągły kontakt z rynkiem, by go nieustannie monitorować. W tym celu można przeprowadzać duże badania np. ankietowe, sprawdzać dane Google Analytics, albo po prostu wyciągać wnioski z rozmów z klientami. Każda informacja zwrotna jest cenna i powinna być bazą do przemyśleń. Jest to szczególnie istotne w przypadku wprowadzania nowych produktów, albo zmian w dotychczasowym sposobie działania. Każdy pomysł, zanim zostanie wdrożony warto przetestować i nie należy bać się jego modyfikacji, jeśli tylko zwiększy to satysfakcję klienta.

7. Buduj relacje i dbaj o bieżącą komunikację

Współczesny marketing koncentruje się nie tyle na transakcji, co na budowaniu relacji (która ma dopiero skutkować transakcją). Tradycyjny podział na B2C i B2B już jakiś czas temu zastąpiony został przez H2H (czyli Human to Human), co oznacza, że w centrum zainteresowania znalazł się człowiek, ale nie jako kupiec, ale istota czująca. Praktyczna realizacja tej koncepcji sprowadza się do dążenia do utrzymywania stałego kontaktu z klientami, jako osobami i bieżącej z nimi komunikacji. Zastanów się, w jaki sposób będziesz budował relacje z Twoimi klientami, jakimi kanałami będziesz się z nimi komunikował. Czy będą to social media, czy może postawisz na kontakty bezpośrednie. Stwórz plan działania i go konsekwentnie realizuj.

8. Zawczasu przygotuj się na kryzys

W każdej działalności prędzej, czy później dojdzie do jakiegoś kryzysu. Jest zresztą takie powiedzenie, że firmy dzielą się na te, które mają już pierwszy kryzys za sobą, albo jest on dopiero przed nim. Im wcześniej przygotujesz się na to, że coś może pójść nie tak, tym lepiej. Zrób listę wszystkich (a przynajmniej najbardziej prawdopodobnych) trudnych sytuacji, z którymi być może przyjdzie Ci się zmierzyć (jak np. nieprzychylne komentarze w Internecie) i już teraz pomyśl, jak wtedy zareagujesz, jakie kroki podejmiesz. Tu nie chodzi o czarnowidztwo, ale świadome zarządzanie kryzysami, które przy odpowiednim podejściu nie tylko nie są w stanie zaszkodzić firmie, ale wręcz mogą ją wzmocnić.

– – – – – – – – – –

Jeśli jesteś początkującym przedsiębiorcą i potrzebujesz wsparcia w opracowaniu koncepcji i realizacji swoich działań marketingowych zapraszam do współpracy

The post Marketing na starcie, czyli 8 marketingowych podpowiedzi dla początkujących first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Wrogie, czy przyjazne?

Mówiąc o przejęciach i atmosferze, w jakiej są one przeprowadzane najczęściej wskazuje się, że mogą być one wrogie lub przyjazne, przy czym z góry zakłada się, że te pierwsze są złe, a te drugie dobre. Nastroje i emocje towarzyszące fuzjom i przejęciom nie mieszczą się jednak w kategorii czarne-białe, co powoduje, że w rzeczywistości kryją one w sobie znacznie więcej odcieni szarości. Co więcej, to co na początku wydawało się dobrze rokować w ostateczności może zakończyć się klęską, a tam gdzie wszyscy nastawieni byli sceptycznie dochodzi do porozumienia i współpracy. Do najczęściej spotykanych wzorców odnoszących się do atmosfery przejęcia należą:

1. „Anioł zbawienia”

2. Przejęcie za porozumieniem

3. Przejęcie wywalczone

4. Wrogie przejęcie

Anioł zbawienia, czy aby na pewno?

Mianem „anioła zbawienia” określana jest firma spiesząca z pomocą innej, która znalazła się w poważnych problemach finansowych. Poprzez zakup przedsiębiorstwa ratuje je przed upadłością, albo wrogim przejęciem. W obydwu firmach zarówno zarządzający jak i pozostali pracownicy są pozytywnie nastawieni do mającej nastąpić transakcji, a zwłaszcza kupującego, którego traktuje się jak wybawcę (mitycznego rycerza na białym koniu). Ta początkowa euforia może się jednak szybko zmienić w zależności od tego, jakie działania podejmie firma przejmująca po zamknięciu sprzedaży. Jeśli na przykład wprowadzi ona program oszczędnościowy, którego jednym z elementów będzie zwolnienie części pracowników, nastawienie bardzo szybko zmieni się we wrogie. Może być też tak, że odpowiedzialnością za kłopoty finansowe firmy przejmowanej zostanie obarczony jej dotychczasowy zarząd, który w konsekwencji zostanie zwolniony przez nowego właściciela. To z kolei może prowadzić do solidaryzowania się części załogi ze starymi władzami i bunt wobec nowych. Jeśli do tego dodamy naturalny w takich sytuacjach strach o własną przyszłość, konflikt gotowy. Przejęcia typu „anioł zbawienia” są dość często spotykane na rynku. Firmy przeżywające problemy finansowe można kupić po bardzo atrakcyjnej cenie, co czyni transakcję bardzo korzystną (ma ona często charakter łapania okazji). Gdy firma przejmująca ratuje przejmowaną przed wrogim przejęciem (zwłaszcza gdy miał tego dokonać jej najbliższy konkurent), to odczucia pracowników są ambiwalentne. Z jednej strony nie chcą takiego połączenia, z drugiej jednak traktują je jako mniejsze zło. To neutralne nastawienie może się jednak szybko zmienić w niechęć, kiedy okazuje się, że autonomia, na którą liczono, jest nierealnym marzeniem.

Wszyscy są na tak!

Nieco inny charakter mają tzw. przejęcia za porozumieniem. W tym wypadku do transakcji dochodzi na zasadach, które zostały wcześniej uzgodnione i zaakceptowane przez obydwie strony. Wydawałoby się, że każdy wie, czego się może spodziewać i jaka jest jego pozycja wyjściowa. Ta sprzyjająca atmosfera może się jednak szybko zmienić w rozżalenie i poczucie zawiedzionych nadziei. Praktyka uczy, iż dzieje się tak zwykle za sprawą niewystarczającej komunikacji.

Najpierw walka, potem współpraca

Przejęcia wywalczone charakteryzują się tym, że to tylko jednej z firm szczególnie zależy na sfinalizowaniu transakcji. Typowa jest sytuacja, w której na początku jedna ze stron jest przeciwna połączeniu i traktuje je niemal jak próbę wrogiego przejęcia. W miarę postępu negocjacji i prowadzonych rozmów opór ten jednak słabnie i zaczyna się dostrzegać korzyści wynikające z nowej sytuacji. O wywalczonym przejęciu można mówić także w sytuacji, gdy wiele firm chce dokonać transakcji: innymi słowy, gdy istnieje wielu oferentów. W przeciwieństwie do „anioła zbawienia” firmy przejmowane w ten sposób są w dobrej kondycji finansowej, nie można mieć także zastrzeżeń do dotychczasowego sposobu zarządzania nimi. Przy przejęciach wywalczonych już na wstępie mogą pojawiać się napięcia między firmami, jednak w miarę pozytywnego przebiegu procesu integracji zwykle stopniowo one wygasają.

Ofiara i kat, czyli klasyczne wrogie przejęcie

Klasyczne wrogie przejęcie polega natomiast na tym, iż potencjalny nabywca próbuje namówić drobnych udziałowców do odsprzedaży mu swoich akcji, przy czym zarząd firmy przejmowanej w pertraktacjach tych jest pomijany. To oczywiście musi budzić jego sprzeciw, i wywołuje działania obronne polegające na przeciąganiu na swoją stronę pracowników, akcjonariuszy i opinii publicznej, jak również klientów i dostawców by tylko uniemożliwić transakcję. W ten sposób tworzy się klin między potencjalnym kupcem i grupami interesów, który ma przeciwdziałać wrogiemu przejęciu. Jeśli mimo wszystko transakcja taka dojdzie do skutku, to w jej wyniku pojawiają się wygrani i przegrani. Wygrani to firma przejmująca, przegrani to zarząd i załoga firmy przejmowanej. Typowe w takiej sytuacji błędy w zarządzaniu bardzo często prowadzą jednak do tego, że w krótkim czasie wszyscy stają się przegranymi. Wewnętrzny opór, brak współpracy i wzmożona fluktuacja na wszystkich poziomach organizacji skutkują bowiem pogorszeniem wyników finansowych i osłabieniem pozycji rynkowej firmy.

Przeprowadzając transakcję przejęcia zarządzający powinni mieć zawsze świadomość w jakim klimacie się ona odbywa. Wiedza ta pozwoli im nie tylko na wynegocjowanie korzystnych warunków połączenia, ale przede wszystkim na właściwe pokierowanie późniejszym procesem integracji.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu chętnie podzielę się swoją wiedzą przy realizacji  Twoich projektów

The post Jak atmosfera przejęcia wpływa na powodzenie konsolidacji firm first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Jak rodzą się plotki w firmie?

Plotkowanie w firmie ma bezpośredni związek z kulturą organizacyjną, nawykami ludzi, ale także konkretnymi wydarzeniami, które zwiększając poziom stresu u pracowników oraz zapotrzebowanie na informacje, zaczynają poszukiwać ich na własną rękę. Dotyczy to różnych niespodziewanych sytuacji, czy wręcz kryzysów, ale także wdrażania zmian wynikających z fuzji, restrukturyzacji, albo rotacji na stanowiskach kierowniczych. Wiedza na temat przyszłości, planów, czy spodziewanych skutków zmiany staje się towarem deficytowym, który zaczyna pełnić rolę narzędzia w walce o wpływy i pozycję w firmie. Determinacja pracowników w tym względzie bywa ogromna. Aby zaspokoić swoje potrzeby potrafią oni odczytywać nawet najdrobniejsze sygnały, które następnie interpretują zgodnie ze swoimi oczekiwaniami, bądź obawami. Źródłem wiedzy staje się dla nich nie tylko informacja i treść jaką ona w sobie kryje, ale także sposób i okoliczności jej przekazania. O tym jak komunikat zostanie odczytany decydują czasami niuanse. Ludzie potrafią poddać analizie konstrukcję pojedynczego zdania, zastanawiają się, dlaczego przemówienie wygłosiła akurat ta osoba, a nie inna i czy szary papier jest rzeczywiście wyrazem proekologicznego nastawienia organizacji, czy raczej wprowadzonych oszczędności. W tym czasie prowadzi się intensywne obserwacje przełożonych i kolegów. Ocenia się i komentuje nie tylko to, co i jak mówią, ale także jak się zachowują. Na znaczeniu zyskują kontakty nieformalne, zwłaszcza te z osobami stojącymi wyżej w hierarchii oraz mającymi lepszy dostęp do zarządu. Ludzie poszukują informacji wszędzie, a jeśli źródła oficjalne okażą się niewystarczające, luka natychmiast wypełniana jest przez plotki.

Plotki to wynik braku, nadmiaru albo nadinterpretacji informacji

Plotkowanie odciąga pracowników od ich obowiązków, a to zawsze obniża produktywność firmy. Ludzie zatrzymują się na korytarzach, spotykają w kuchni, albo przy ksero tylko po to, by usłyszeć, co wiedzą lub myślą o zaistniałej sytuacji inni. Co ciekawe, plotki wynikają nie tylko z niewystarczającej podaży oficjalnych doniesień, ale także ich nadmiaru (co wiąże się z trudnościami z ich przetwarzaniem) oraz ich zbyt pozytywnego wydźwięku (przestają być wiarygodne). Mogą pojawić się na skutek błędów warsztatowych popełnionych na etapie tworzenia i dystrybucji informacji, jak i być efektem nadinterpretacji bądź odrzucenia przez odbiorców niewygodnych treści. Ich źródłem są zasłyszane (bądź podsłuchane) rozmowy, doniesienia medialne, ale także zwykłe domysły. Niechronologiczny sposób przekazywania oraz ciągłe wzbogacanie pierwotnych treści o nowe elementy powoduje, że plotki potrafią bardzo zniekształcić obraz rzeczywisty.

Mimo, iż plotki potrafią być mocno destrukcyjne, to jednocześnie na poziomie psychologicznym są ludziom bardzo potrzebne. W sytuacji braku rzetelnych informacji, bądź ich bardzo negatywnego wydźwięku, pełnią rolę wentyla bezpieczeństwa, który daje ujście trudnym do ogarnięcia emocjom. Można powiedzieć, że istnienie plotek jest w takim samym stopniu nieznośne, co nie do uniknięcia. W tym wypadku ważne jest jednak, aby nie zdominowały one całego systemu komunikacyjnego firmy i nie doprowadziły do powstania swoistego chaosu.

Plotkowanie ogranicza otwarta i bieżąca komunikacja

Najprostszą metodą zapobiegania, a przynajmniej marginalizacji destrukcyjnych plotek w firmie jest prowadzenie otwartej polityki komunikacyjnej. Jej celem nie powinno być jednak tylko przekazywanie informacji, ale i obserwowanie jak są one odbierane. Ludzie chcą co prawda wiedzieć, ale także móc swobodnie wypowiadać własne opinie, oczekując jednocześnie, że nie będą z tego powodu krytykowani. Nowocześnie zarządzane organizacje powinny zapewnić swoim pracownikom taką możliwość.

Firmy powinny realizować swoje działania komunikacyjne w sposób planowy, w oparciu o wcześniej przygotowaną strategię i z wykorzystaniem kanałów, które spełniałyby potrzeby pracowników, a nie były wygodne jedynie dla zarządzających. Komunikację należy prowadzić proaktywnie, zgodnie z zasadami tzw. ucieczki do przodu, czyli bardziej odpowiadać na pytania, które jeszcze nie zostały zadane, niż czekać aż się one pojawią. Żeby to było możliwe, potrzebne jest aktywne słuchanie, a wręcz zachęcanie pracowników do udzielania feedbacku na bieżąco. Tu bardziej chodzi o pewne nastawienie, które wyraża się w kulturze organizacyjnej, niż mnożenie działań i wdrażanie kolejnych (nawet bardzo atrakcyjnych) narzędzi.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz dokonać audytu komunikacji wewnętrznej w Twojej firmie zapraszam do współpracy

[1] https://www.rmfclassic.pl/informacje/Slowo,11/Uczeni-wyjasniaja-dlaczego-plotkujemy-I-jakie-to-przynosi-korzysci,41108.html

The post Dlaczego i o czym plotkuje się w firmach? first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Trend1. Komunikacja wewnętrzna jako kluczowy czynnik sukcesu w procesie wdrażania zmian w firmie

Dynamika życia, zmienność środowiska zewnętrznego (ale także wewnętrznego) powodują, że firmy nieustannie zmuszane są dopasowywać się do nowych warunków. Zarządzanie zwinne, które wiąże się z ciągłym doskonaleniem i wprowadzaniem korekt do dopiero co przyjętych planów, to obecnie norma nie tylko w startupach, ale każdego rodzaju działalności biznesowej. Zmiana oznacza wdrażanie procesów i procedur, bieżącą weryfikację strategii, ale także problemy wynikające z lęków i niechęci pracowników. Spadek zaangażowania, a nawet jawny opór skutecznie utrudniają jakiekolwiek działanie. Tymczasem doświadczenie pokazuje, że jeśli pracownicy będą znali powody, cele oraz ramy i zakres zmiany, będą w stanie szybciej ją zaakceptować i zrealizować. Właściwie prowadzona komunikacja pozwoli im odpowiednio ukierunkować myśli i działania, pozwalając jednocześnie lepiej odnaleźć się w nowej sytuacji i tym samym skoncentrować na realizacji wyznaczonych celów. Bycie dobrze poinformowanym ułatwia zaangażowanie, wzmacnia motywację i niweluje stres wynikający z doświadczania nieznanego. Jeśli zarządzający dotychczas nie przykładali do komunikacji należytej wagi, to teraz za radą specjalistów powinni zacząć to robić. Trudności w realizacji planowanych zmian, brak zaangażowania, a nawet otwarty bunt pracowników to dowód na to, że koniecznym będzie wdrożenie zmian… w sposobie komunikacji.

Trend 2. Wzrost znaczenia specjalistów w dziedzinie komunikacji wewnętrznej

Gdy mówi się o komunikacji wewnętrznej, o osobach odpowiedzialnych za jej sprawny przebieg, najczęściej wymienia się zarządzających, ewentualnie dział HR. Tymczasem choć rola liderów w firmach jest wciąż bardzo duża i nie sposób ją przecenić, to jednak wraz z rozwojem wiedzy, wzrostem świadomości społecznej oraz pojawieniem się nowoczesnych technologii informacyjnych zmienia się także sposób budowania bliskich relacji z pracownikami. W działaniach tych coraz mniej jest intuicyjności, a coraz więcej planowej polityki opartej na analizach i badaniu potrzeb wszystkich stron procesu. Z jednej strony ważne są aspekty czysto psychologiczne, z drugiej ekonomiczne, wynikające z konieczności realizacji celów strategicznych przedsiębiorstwa. Żeby dobrze zaplanować i zrealizować działania z zakresu komunikacji wewnętrznej potrzebna jest szeroka, bardzo przekrojowa wiedza. Tu nie wystarczy tzw. lekkie pióro do redagowania komunikatów, ani umiejętność obsługiwania social mediów. To duże wyzwanie dla firm. Prognozuje się, że w nadchodzących latach wyraźnie wzrośnie zapotrzebowanie na wysokokwalifikowanych specjalistów z zakresu komunikacji wewnętrznej.

Trend 3. Redukcja, świadome samoograniczenie, zmniejszanie kompleksowości komunikacji wewnętrznej

Problemem współczesnego świata, także w kontekście komunikacji, nie jest brak, ale nadmiar. Chyba nigdy wcześniej nie mieliśmy jako społeczeństwo tak szerokiego dostępu do informacji, jaki mamy teraz. Nie inaczej jest w firmach, które mają do przekazania swoim pracownikom coraz to więcej treści związanych zarówno z prowadzoną działalnością operacyjną, jak i życiem społecznym. Równolegle systematycznie zwiększa się liczba kanałów i narzędzi komunikacyjnych – począwszy od tych tradycyjnych, jak rozmowy indywidualne, zebrania, czy ogłoszenia (np. w formie plakatów), aż po technologiczne nowinki jak infokioski, czy różnorodne aplikacje mobilne. Możliwości jest obecnie tak dużo, że coraz trudniej dokonać optymalnego wyboru. Niektóre firmy nie chcąc pozostawać w tyle decydują się na wdrażanie coraz to nowych rozwiązań, jednak z czasem okazuje się, że to wcale nie wpływa na wzrost efektywności ich komunikacji. Nadmiar prowadzi do chaosu oraz obniżenia rangi i znaczenia zbyt intensywnie prowadzonych działań. To spostrzeżenie skutkuje wnioskiem, że czasami mniej znaczy więcej, a na pewno lepiej. Stąd pojawia się postulat by planując działania z zakresu komunikacji wewnętrznej nie tyle wdrażać kolejne rozwiązania, co ograniczać się do tych najbardziej efektywnych. Warto przy tym pamiętać, że wybór narzędzi powinien być dokonywany w oparciu o dokładną analizę potrzeb firmy i jej pracowników.

Trend 4. W komunikacji wewnętrznej na znaczeniu zyskuje analityka

W związku ze zwiększoną kompleksowością działań z zakresu komunikacji wewnętrznej, wykorzystaniem na szeroką skalę nowoczesnych technologii i tym samym możliwością pozyskania twardych danych liczbowych, przewiduje się wzrost znaczenie analityki. Działania te przestaną być traktowane czysto intuicyjnie, a zaczną być przedmiotem analiz. Mierzona będzie skuteczność poszczególnych instrumentów i kanałów komunikacyjnych, ale także całych kampanii informacyjnych. Będzie to szczególnie istotne w przypadku dużych koncernów, które z zasady prowadzą bardziej kompleksowe i tym samym trudniejsze do oceny działania. Analityka z wykorzystaniem narzędzi informatycznych będzie miała głównie charakter ilościowy, dlatego będzie wymagała dodatkowej oceny jakościowej. Istotna w tym wypadku będzie umiejętność znajdowania korelacji oraz widzenia problemów w szerszym spektrum, także w odniesieniu do dominujących trendów społecznych. Dobra analityka wymaga odpowiedniej wiedzy, a to z kolei oznacza wzrost zapotrzebowania na wysokokwalifikowane kadry (trend 2).

Trend 5. Zacieranie się różnic między komunikacją wewnętrzną i zewnętrzną

Choć dotychczas komunikacja wewnętrzna, jak sama nazwa wskazuje, była sprawą wewnętrzną firmy, to w związku z rozwojem tzw. employer brandingu, czyli budowania marki pracodawcy, zauważa się zacieranie różnic pomiędzy poszczególnymi rodzajami komunikacji. Organizacjom nie zależy już tylko na budowaniu relacji z obecnymi pracownikami, ale także tymi potencjalnymi. Chcąc pozyskać jak najlepiej wykwalifikowane kadry, firmy muszą aktywnie promować się na zewnątrz, jednak nie tyle jako dostawca określonych dóbr, ale godny zaufania pracodawca. Realizacja tego celu wymaga odpowiedniego prowadzenia komunikacji, która w tych warunkach, choć skierowana na zewnątrz niewiele różni się od tej odnoszącej się do własnych pracowników. Dotyczy to zarówno samego contentu, jak i wykorzystywanych kanałów komunikacyjnych. Widać to szczególnie w sferze mediów społecznościowych, gdzie publikowane treści adresowane są zarówno do pracowników, jak i szeroko pojętego otoczenia. W ten sposób to, co dzieje się w firmie staje się tak samo ważne, jak jej oferta rynkowa i ma za zadanie budować całościowy obraz firmy. Choć idea ta co do zasady jest dobra, to jednak trzeba być uważnym, aby poprzez przypadkowość publikowanych treści nie doprowadzić do chaosu informacyjnego. Uniknąć go można przygotowując wcześniej odpowiednią strategię działania, która będzie opierała się na jasno określonych celach i będzie ukierunkowana na wyraźnie zdefiniowane persony.

The post 5 trendów w komunikacji wewnętrznej na 2023 rok first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Kto?

Rozpoczynając jakąkolwiek działalność, wprowadzając nowy produkt na rynek, albo dokonując ekspansji na nowe obszary geograficzne, najważniejszym pytaniem, na jakie należy znaleźć odpowiedź jest to, do kogo firma kieruje swoją ofertę, czyli kto jest jej klientem. Żeby to ustalić konieczne jest wcześniejsze przeprowadzenie segmentacji rynku. W tym celu należy podzielić go według jasno określonych kryteriów na w miarę jednorodne grupy, a następnie wybrać tę, która z największym prawdopodobieństwem będzie zainteresowana ofertą firmy. Odpowiedzią na pytanie kto? jest grupa docelowa, na której należy koncentrować wszelkie działania, ponieważ to ona właśnie (poprzez dokonywanie zakupów) buduje pozycję firmy na rynku.

Co?

Produkty bądź usługi to odpowiedź na pytanie, co firma oferuje. To innymi słowy pierwsze z 4P w klasycznym ujęciu marketingu-mix. Ważne jest przy tym, aby mieć świadomość, iż każdy produkt składa się z wielu warstw, z których nie każda ma taki sam wpływ na decyzje zakupowe. To szerokie zagadnienie, które upraszczając sprowadza się do tego, że nie zawsze i nie dla każdego istotne są parametry techniczne, czy cechy fizyczne produktu, ale często większe znaczenie mają wizerunek, emocje, czy poczucie przynależności do określonej grupy użytkowników. Co?, to także odpowiedź na pytanie o potrzebę, jaką zaspokaja dany produkt oraz korzyści, jakie będzie miał klient gdy go kupi.

Gdzie?

Odpowiedź na pytanie gdzie? mówi o miejscu, w którym klient może dokonać zakupu, czyli o strategii dystrybucji firmy. Decyzji wymagają między innymi takie kwestie jak budowanie sieci sklepów firmowych, sprzedaż poprzez inne firmy (dystrybutorów), albo uruchomienie własnego sklepu internetowego. Sprzedaż może być prowadzona masowo, albo selektywnie, przy wykorzystaniu długich, albo krótkich kanałów dystrybucji. Wszystkie te elementy muszą być dokładnie przeanalizowane zarówno pod względem kosztów, posiadanych zasobów, wygody klienta, ale także spójności wizerunkowej.

Jak?

Samo oferowanie doskonałej jakości produktu, niezależnie od tego, czy w sklepie stacjonarnym, czy internetowym, nie wystarczy aby klient go kupił. Zakupy to proces, który w zależności od rodzaju produktu (i cech osobowościowych klienta) trwa dłużej lub krócej. Decyzja zakupowa to tylko jeden z elementów całej ścieżki (5A), której początkiem jest zebranie informacji, przeanalizowanie alternatywnych rozwiązań, a zwieńczeniem polecanie produktu innym (czyli zostanie adwokatem firmy).  Pytanie jak? to pytanie o to, jak dotrzeć z informacją do klienta i jak go przekonać do skorzystania z oferty firmy. Odnosi się ono do szeroko pojętej komunikacji, która może obejmować zarówno rozmowę sprzedażową, działania reklamowe, akcje promocyjne, sposób prezentacji towaru na półce sklepowej, jak i spozycjonowanie sklepu internetowego w sieci.

Dlaczego?

Pytanie dlaczego? jest jednym z ważniejszych i jednocześnie często pomijanym w analizach marketingowych. Odnosi się ono do rdzennych wartości i tym samym sensu istnienia firmy na rynku. To uzasadnienie i argument, który ma spowodować, że klient kupi właśnie ten produkt (lub usługę), i zrobi to ze świadomością, że to on najlepiej spełni jego głębokie potrzeby, a nie tylko oczekiwania. Dlaczego? Bo odwołuje się do podobnych wartości, bo obiecuje spełnienie marzeń, bo daje poczucie wspólnoty. Firmy, które wykorzystują marketing narzędziowo rzadko zastanawiają się nad odpowiedzią na to pytanie. Dla tych, które są na wyższym poziomie dojrzałości, których cała działalność opiera się na marketingu rzeczywistym (funkcjonują w orientacji marketingowej), odpowiedź na pytanie dlaczego? jest kluczowa.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz skorzystać z mojej wiedzy w tym zakresie zapraszam do współpracy

The post Analiza marketingowa w pytaniach first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.