1. Zbuduj strukturę – cel

Skuteczna komunikacja procesu zmiany wymaga odpowiedniego przygotowania. Wiele inicjatyw tego typu kończy się niepowodzeniem właśnie ze względu na brak jasnego planu, wynikającego z wcześniej przyjętego celu. Potrzebna jest struktura (obejmująca architekturę tematyczną i plany redakcyjne), która sprawi, że poszczególne treści będą ze sobą spójne, a przekaz właściwie ukierunkowany. Pomocne tu może być użycie tzw. koła tematycznego, w którym tematy centralne (priorytetowe) definiuje się jako „tematy parasolowe”, a następnie wydziela z nich podtematy. Dzięki temu łatwiej jest skoncentrować się na najważniejszych przekazach, zachowując jednocześnie elastyczność w dostosowywaniu treści względem konkretnych grup docelowych i kanałów.

2. Postaw ludzi na pierwszym miejscu – grupa docelowa

Komunikacja to coś więcej niż tylko przepływ informacji. To klucz do aktywizacji i zatrzymania pracowników. Aby ludzie mogli skutecznie dostosować się do zmian, muszą otrzymać niezbędne narzędzia i zasoby. Przekazywane treści powinny być zawsze dostosowane do ich konkretnych ról i potrzeb. Spotkania bezpośrednie, warsztaty, szkolenia interaktywne, sesje Q&A, czy kursy online pomagają zmniejszyć niepewność i zbudować kompetencje niezbędne do nowych zadań. Warto przy tym pamiętać, że komunikacja z ludźmi nie powinna ograniczać się do prostego przekazywania informacji, ale ma być bazą do dialogu i budowania relacji.

3. Angażuj kadrę kierowniczą średniego szczebla – grupa docelowa

Kadra średniego szczebla to pomost pomiędzy zarządem firmy a pracownikami, który często stanowi wąskie gardło organizacji. W czasie zmian jej rola jest szczególna, ponieważ ludzie ci potencjalnie mogą stać się ambasadorami całego procesu i tym samym skutecznie motywować swoje zespoły do większego zaangażowania. W praktyce grupa ta jest niestety niedoceniana, niejako pomijana i traktowana w taki sam sposób jak pracownicy niższego szczebla. To powoduje, że szanse na powodzenie zmiany zmniejszają się, a tymczasem potrzeba tak niewiele. Wystarczy przejrzysta informacja i ukierunkowane wsparcie, które może polegać na regularnych szkoleniach i sesjach coachingowych, albo zapewnieniu zestawów narzędzi zawierających gotowe prezentacje, listy często zadawanych pytań i odpowiedzi na nie oraz szablonów wiadomości e-mail.

4. Korzystaj z właściwych kanałów – planowanie i realizacja

W procesie wdrażania zmian pracownicy nie powinni poszukiwać informacji, ale ją otrzymywać. Komunikacja ma być jak krwioobieg, który płynie nieprzerwanie, obejmując przy tym wszystkich, niezalenie od miejsca, w którym aktualnie się znajdują – przy biurku, na hali produkcyjnej, albo w trasie. Aby skutecznie dotrzeć do różnych grup pracowników, kluczowe jest wykorzystanie wielu kanałów komunikacji (tu więcej na temat komunikacji crossmedialnej). Połączenie aktualizacji intranetowych, e-maili, spotkań twarzą w twarz i narzędzi interaktywnych zwiększa skuteczność przekazu, ponieważ uwzględnia różne preferencje ludzi zapewniając przy tym szeroką dostępność.

Warto przy tym pamiętać, że dystrybucja treści nie powinna opierać się jedynie na rozwiązaniach, które są wygodne dla zarządu, ale uwzględniać potrzeby i specyfikę pracy poszczególnych grup pracowników. W okresie wdrażania zmiany warto zweryfikować dotychczasowe sposoby komunikacji i uzupełnić je o nowe kanały.

5. Mierz skuteczność swojej komunikacji – ocena efektywności

Choć częstym problemem jest niewystarczająca komunikacja, to warto pamiętać, że ta nadmiarowa też może być nieskuteczna. Przesyt informacji powoduje, że nikt  już nie czyta maili, niechętnie uczestnicy w spotkaniach i czuje się po prostu przytłoczony. Żeby komunikacja wspierała proces zmiany musi być dopasowana do konkretnej organizacji, jej kultury i potrzeb pracowników. Zanim zatem zaczniemy poszerzać instrumentarium i intensyfikować działania warto dokonać oceny skuteczności dotychczasowych rozwiązań. Ciągły monitoring za pomocą kluczowych wskaźników efektywności (KPI) pozwala na ocenę podjętych działań, a także bieżące wprowadzanie korekt. Ważnymi KPI mogą być na przykład uzyskiwane zasięgi, współczynnik zaangażowania, wyniki ankiet i opinie pracowników. Jeśli coś się sprawdza nie ma potrzeby by to zmieniać. Jeśli jednak nie przynosi oczekiwanych efektów warto zastanowić się, co jest tego przyczyną. Nie zawsze chodzi o rezygnację z jakiegoś sposobu komunikacji. Czasami wystarczy mała modyfikacja, jak zmiana sposobu redagowania tekstu, inny termin publikacji, skrócenie czasu zebrania itd.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz skorzystać z mojej wiedzy przy realizacji własnych projektów, zapraszam do współpracy

The post 5 kroków do efektywnej komunikacji w procesie zmiany first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Zarządzający i liderzy a zmiany w firmie

Bezpośrednim początkiem zmian w firmie po konsolidacji jest zazwyczaj ustanowienie nowego zarządu, a także redukcja kadry kierowniczej, której po połączeniu jest zwyczajnie za dużo. Praktyka pokazuje, że opór, który jest normalny przy każdej próbie wprowadzenia zmian jest mniejszy, gdy pojawia się nowe kierownictwo, które ma nowy zakres obowiązków, który jest inny od tego z wcześniejszych lat. Nowe kierownictwo jakby w sposób naturalny przynosi ze sobą nowe idee i pomysły i dąży do wprowadzenia zmian. Spostrzeżenie to potwierdziły badania przeprowadzone jakiś czas temu przez firmę doradczą AT Kearney, które wykazały, że 75% najefektywniejszych firm, swoją restrukturyzację rozpoczęło właśnie od wymiany kadry zarządzającej.

Zmiany w firmie zaczynają się już w momencie uświadomienia konieczności ich przeprowadzenia. Bezpośrednia inicjatywa wychodzi zwykle od zarządu, ale sam pomysł na nie może być efektem pracy doradców i konsultantów. Na tym początkowym etapie, zanim jeszcze cokolwiek zostanie szczegółowo ustalone, ważne jest, aby zidentyfikować i pozyskać spośród wszystkich pracowników tzw. liderów zmian. Powinni oni być w jakiś sposób włączeni zarówno w proces przygotowania jak i samą realizację projektu. Może się to odbywać w sposób formalny (poprzez udział w pracach zespołu), albo nieformalny. Osoby te z racji swojej pozycji (głównie społecznej) oddziałują na pozostałych pracowników łagodząco i ułatwiają im zaakceptowanie zmiany. Dla zarządzających natomiast są znakomitym łącznikiem z załogą i to nie tylko jako ich ambasadorzy, ale przede wszystkim jako źródło informacji zwrotnej.

Tempo wprowadzania zmian

Wielu ekspertów uważa, że zmiany będące następstwem fuzji należy wprowadzać natychmiast, stosując przy tym element zaskoczenia. Takie dynamiczne podejście zmniejsza niepewność i wyczekiwanie, przez co obniża poziom stresu pracowników. Gwałtowne działanie, wywołujące wręcz efekt szoku, pozwala także łatwiej odciąć się od tego co było i skoncentrować na aktualnych zadaniach. Należy jednak pamiętać, że szybkie tempo wprowadzania zmian oznacza również przeciążenie i demotywację pracowników. To często także jedynie pobieżne załatwianie spraw, albo pozostawienie ich niezałatwionymi. Praktyka pokazuje również, że im szybciej chce się wprowadzić zmiany, tym więcej środków trzeba w nie zaangażować i to zarówno tych finansowych jak i ludzkich. Przyjmując, że wyniku końcowego i tak nie można być pewnym, należałoby się zatem zastanowić, czy aż tak duży wysiłek jest potrzebny i czy podejście ewolucyjne nie byłoby w tym wypadku lepsze. Poza koniecznością ponoszenia niewspółmiernych kosztów, zwolennicy powolnych zmian mają także inne argumenty, do których należy możliwość lepszego zaplanowania całego procesu i tym samym uniknięcia wielu błędów decyzyjnych. To także większe zaangażowanie pracowników oraz minimalizacja obciążeń psychicznych. Rozłożenie zmian w czasie oznacza płynne przejście do nowej organizacji, a to pozwala lepiej oswoić się z nową sytuacją, zwiększając tym samym poczucie bezpieczeństwa.

Reasumując, nie ma idealnego rozwiązania, ponieważ zarówno szybkie, jak i wolne tempo wprowadzanie zmian ma swoje wady i zalety. Szybkie – zmniejsza niepewność i wyczekiwanie, ale przez zbytnie obciążenie pracowników może zaburzyć działalność operacyjną. Wolne natomiast, daje co prawda większy komfort i poczucie bezpieczeństwa, ale gdy się przeciąga, może zniweczyć szanse na realizację celów połączenia. Poza tym warto mieć na uwadze, że ludzie mogą wytrzymać i podołać tylko ograniczonej liczbie zmian naraz. Jeśli próbuje się zmienić zbyt wiele w krótkim czasie, może pojawić się zamieszanie, przytłoczenie czy wręcz wypalenie.

Biorąc pod uwagę te wszystkie kwestie, decyzja dotycząca tempa wprowadzania zmian powinna być poprzedzona gruntowną analizą samych zmian (ich zakresu, kompleksowości) oraz kultury organizacyjnej firmy (gotowości na zmianę pracowników). Ważna jest także świadomość własnych zasobów (nie tylko tych finansowych) i wiedza na temat tego, jak zarządzać zmianą w firmie.

Rola kick off w procesie wdrażania zmian

Aby zmniejszyć opór przed zmianą, już od samego początku należy dążyć do budowania właściwych relacji międzyludzkich, w czym bardzo pomaga odpowiedni sposób komunikacji. Początkiem wszelkich działań powinno być zainaugurowanie projektu (w tym wypadku zmiany związanej z integracją) w formie tzw. kick off. Jest to spotkanie podczas którego przekazuje się najważniejsze informacje i definiuje rolę każdego z członków zespołu w realizacji projektu. Jego celem jest wyjaśnienie i tym samym uzasadnienie konieczności przeprowadzenia zmian oraz pozyskanie dla nich zwolenników. W związku z połączeniem firm bardzo ważny jest czas i sposób poinformowania pracowników o sfinalizowanej właśnie transakcji. Zazwyczaj odbywa się to w formie spotkania, które w zależności od rodzaju przejęcia, wielkości firmy, jej struktury może być jednorazowe lub przybrać formę kilku następujących po sobie wydarzeń. Najczęściej kick off organizuje się najpierw w gronie menedżerów wysokiego szczebla, a dopiero potem pozostałych zatrudnionych.

Z punktu widzenia pracowników ważne jest aby w ich trakcie dowiedzieli się:

• dlaczego zmiany są konieczne; z czego one wynikają, jaki jest ich kontekst,
• kto będzie odpowiedzialny za wprowadzenie zmiany (w przypadku fuzji bądź  przejęcia prezentacja nowego zarządu),
• na czym mają polegać zmiany; jak wygląda ogólna wizja i cel zmiany,
• co pracownicy zyskają dzięki wprowadzonym zmianom,
• jak planowane zmiany wpłyną na zatrudnienie (czy będą zwolnienia),
• jakie są oczekiwania firmy względem pracowników, jakie będą ich obowiązki i obszar odpowiedzialności podczas wdrażania zmiany,
• harmonogram zmian; jakie działania zostaną podjęte, zwłaszcza w najbliższym czasie.

Spotkania kick off mogą mieć różny charakter. Jedni uważają, że  powinny trwać nie dłużej niż godzinę, przebiegać szybko, sprawnie i bez żadnych dodatkowych atrakcji (np. kawy i poczęstunku). Inni są zdania, że powinny to być trwające ok 3-4 godziny konwencje, na których poza przekazaniem oficjalnych informacji, istotną rolę odgrywać ma integracja zespołu. Trudno tu jednoznacznie wskazać, która forma jest lepsza. Jak zwykle wiele zależy tu od okoliczności i kontekstu, które tworzą rodzaj połączenia oraz typ kultury organizacyjnej łączących się firm.

Pierwsze 100 dni i pierwsze zmiany

W procesie łączenia firm szczególne symboliczne znaczenie ma to, co wydarzy się w pierwszych 100 dniach (3-4 miesiącach) po sfinalizowaniu transakcji. Decyzje podjęte w tym okresie oraz sposób komunikacji z pracownikami i z całym otoczeniem mają charakter symboliczny i odczytywane są znacznie głębiej, niż gdyby podjęte były w normalnych warunkach. Choć proces operacyjnego łączenia firm oraz integrowania pracowników jest złożony i trwa o wiele dłużej niż 100 dni, to wszystko to, co wydarzy się właśnie w tym czasie ma zwiększoną moc oddziaływania (głównie psychologicznego) w stosunku do tego, co nastąpi później. Decyzje i zmiany jakie zostaną teraz zapoczątkowane muszą być szczególnie dobrze przemyślane, ponieważ z jednej strony mają zabezpieczyć bieżące funkcjonowanie przedsiębiorstwa, z drugiej dać możliwie najlepszy impuls do przeprowadzenia przyszłych zmian. W tym początkowym okresie warto zadbać o uzyskanie możliwie szybkich sukcesów, które potwierdziłyby słuszność transakcji. Ich źródłem nie powinno być jedynie zachowanie status quo (np. wstrzymanie redukcji zatrudnienia), ale realne działania, jak uproszczenie niektórych procedur, poprawa warunków pracy, ale także nawiązanie nowych kontaktów handlowych, czy oszczędność kosztów poprzez wyprzedaż niektórych zasobów, które nie mają istotnego znaczenia dla firmy (np. luksusowych samochodów, czy samolotu). Szybkie sukcesy muszą przede wszystkim spełniać dwa kryteria, tzn. dawać wymierne efekty oraz być widoczne i zrozumiałe dla każdego. Najłatwiej uzyskać je poprzez pozbycie się niepotrzebnych zasobów, koncentrację na relacjach z klientami oraz kapitale wiedzy.

W pierwszych 3-4 miesiącach po podpisaniu umowy konsolidacyjnej należy także podjąć działania na rzecz wstępnej integracji firm. Powinny one dotyczyć kwestii strukturalnych, personalnych oraz dopasowania systemów motywacyjnych (które powinny stanowić zachętę do aktywnego wspierania integracji). W tym czasie należy stworzyć możliwie dużo okazji do wzajemnego poznania się np. poprzez szkolenia, warsztaty czy powoływanie mieszanych grup projektowych. To, co nie wydaje się najpilniejsze należy przerzucić do drugiego etapu integracji, który ma miejsce nieco później. Istotne staje się wtedy, aby zazębić aktywności operacyjne, ujednolicić systemy informatyczne oraz dokonać integracji międzyludzkiej poszczególnych działów. Będzie to również czas na wypracowanie odpowiednich wzorców zachowań wśród pracowników.

Wdrażanie zmiany może trwać długo. Gdy jest ona kompleksowa, tak jak ma to miejsce w przypadku integracji pofuzyjnej, zajmuje zazwyczaj 2 lata. To proces, a nie jednorazowe przedsięwzięcie, dlatego warto dobrze wystartować, by zyskać w ten sposób kapitał zaufania, który będzie można wykorzystać w późniejszym okresie.

– – – – – – – – – –

Jestem autorką książki Fuzje i przejęcia dlaczego kończą się (nie)powodzeniem. Wspieram firmy w integracji pofuzyjnej.  Zapraszam do współpracy

The post Zarządzanie zmianą po fuzji – co warto wiedzieć na początek? first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Trend1. Komunikacja wewnętrzna jako kluczowy czynnik sukcesu w procesie wdrażania zmian w firmie

Dynamika życia, zmienność środowiska zewnętrznego (ale także wewnętrznego) powodują, że firmy nieustannie zmuszane są dopasowywać się do nowych warunków. Zarządzanie zwinne, które wiąże się z ciągłym doskonaleniem i wprowadzaniem korekt do dopiero co przyjętych planów, to obecnie norma nie tylko w startupach, ale każdego rodzaju działalności biznesowej. Zmiana oznacza wdrażanie procesów i procedur, bieżącą weryfikację strategii, ale także problemy wynikające z lęków i niechęci pracowników. Spadek zaangażowania, a nawet jawny opór skutecznie utrudniają jakiekolwiek działanie. Tymczasem doświadczenie pokazuje, że jeśli pracownicy będą znali powody, cele oraz ramy i zakres zmiany, będą w stanie szybciej ją zaakceptować i zrealizować. Właściwie prowadzona komunikacja pozwoli im odpowiednio ukierunkować myśli i działania, pozwalając jednocześnie lepiej odnaleźć się w nowej sytuacji i tym samym skoncentrować na realizacji wyznaczonych celów. Bycie dobrze poinformowanym ułatwia zaangażowanie, wzmacnia motywację i niweluje stres wynikający z doświadczania nieznanego. Jeśli zarządzający dotychczas nie przykładali do komunikacji należytej wagi, to teraz za radą specjalistów powinni zacząć to robić. Trudności w realizacji planowanych zmian, brak zaangażowania, a nawet otwarty bunt pracowników to dowód na to, że koniecznym będzie wdrożenie zmian… w sposobie komunikacji.

Trend 2. Wzrost znaczenia specjalistów w dziedzinie komunikacji wewnętrznej

Gdy mówi się o komunikacji wewnętrznej, o osobach odpowiedzialnych za jej sprawny przebieg, najczęściej wymienia się zarządzających, ewentualnie dział HR. Tymczasem choć rola liderów w firmach jest wciąż bardzo duża i nie sposób ją przecenić, to jednak wraz z rozwojem wiedzy, wzrostem świadomości społecznej oraz pojawieniem się nowoczesnych technologii informacyjnych zmienia się także sposób budowania bliskich relacji z pracownikami. W działaniach tych coraz mniej jest intuicyjności, a coraz więcej planowej polityki opartej na analizach i badaniu potrzeb wszystkich stron procesu. Z jednej strony ważne są aspekty czysto psychologiczne, z drugiej ekonomiczne, wynikające z konieczności realizacji celów strategicznych przedsiębiorstwa. Żeby dobrze zaplanować i zrealizować działania z zakresu komunikacji wewnętrznej potrzebna jest szeroka, bardzo przekrojowa wiedza. Tu nie wystarczy tzw. lekkie pióro do redagowania komunikatów, ani umiejętność obsługiwania social mediów. To duże wyzwanie dla firm. Prognozuje się, że w nadchodzących latach wyraźnie wzrośnie zapotrzebowanie na wysokokwalifikowanych specjalistów z zakresu komunikacji wewnętrznej.

Trend 3. Redukcja, świadome samoograniczenie, zmniejszanie kompleksowości komunikacji wewnętrznej

Problemem współczesnego świata, także w kontekście komunikacji, nie jest brak, ale nadmiar. Chyba nigdy wcześniej nie mieliśmy jako społeczeństwo tak szerokiego dostępu do informacji, jaki mamy teraz. Nie inaczej jest w firmach, które mają do przekazania swoim pracownikom coraz to więcej treści związanych zarówno z prowadzoną działalnością operacyjną, jak i życiem społecznym. Równolegle systematycznie zwiększa się liczba kanałów i narzędzi komunikacyjnych – począwszy od tych tradycyjnych, jak rozmowy indywidualne, zebrania, czy ogłoszenia (np. w formie plakatów), aż po technologiczne nowinki jak infokioski, czy różnorodne aplikacje mobilne. Możliwości jest obecnie tak dużo, że coraz trudniej dokonać optymalnego wyboru. Niektóre firmy nie chcąc pozostawać w tyle decydują się na wdrażanie coraz to nowych rozwiązań, jednak z czasem okazuje się, że to wcale nie wpływa na wzrost efektywności ich komunikacji. Nadmiar prowadzi do chaosu oraz obniżenia rangi i znaczenia zbyt intensywnie prowadzonych działań. To spostrzeżenie skutkuje wnioskiem, że czasami mniej znaczy więcej, a na pewno lepiej. Stąd pojawia się postulat by planując działania z zakresu komunikacji wewnętrznej nie tyle wdrażać kolejne rozwiązania, co ograniczać się do tych najbardziej efektywnych. Warto przy tym pamiętać, że wybór narzędzi powinien być dokonywany w oparciu o dokładną analizę potrzeb firmy i jej pracowników.

Trend 4. W komunikacji wewnętrznej na znaczeniu zyskuje analityka

W związku ze zwiększoną kompleksowością działań z zakresu komunikacji wewnętrznej, wykorzystaniem na szeroką skalę nowoczesnych technologii i tym samym możliwością pozyskania twardych danych liczbowych, przewiduje się wzrost znaczenie analityki. Działania te przestaną być traktowane czysto intuicyjnie, a zaczną być przedmiotem analiz. Mierzona będzie skuteczność poszczególnych instrumentów i kanałów komunikacyjnych, ale także całych kampanii informacyjnych. Będzie to szczególnie istotne w przypadku dużych koncernów, które z zasady prowadzą bardziej kompleksowe i tym samym trudniejsze do oceny działania. Analityka z wykorzystaniem narzędzi informatycznych będzie miała głównie charakter ilościowy, dlatego będzie wymagała dodatkowej oceny jakościowej. Istotna w tym wypadku będzie umiejętność znajdowania korelacji oraz widzenia problemów w szerszym spektrum, także w odniesieniu do dominujących trendów społecznych. Dobra analityka wymaga odpowiedniej wiedzy, a to z kolei oznacza wzrost zapotrzebowania na wysokokwalifikowane kadry (trend 2).

Trend 5. Zacieranie się różnic między komunikacją wewnętrzną i zewnętrzną

Choć dotychczas komunikacja wewnętrzna, jak sama nazwa wskazuje, była sprawą wewnętrzną firmy, to w związku z rozwojem tzw. employer brandingu, czyli budowania marki pracodawcy, zauważa się zacieranie różnic pomiędzy poszczególnymi rodzajami komunikacji. Organizacjom nie zależy już tylko na budowaniu relacji z obecnymi pracownikami, ale także tymi potencjalnymi. Chcąc pozyskać jak najlepiej wykwalifikowane kadry, firmy muszą aktywnie promować się na zewnątrz, jednak nie tyle jako dostawca określonych dóbr, ale godny zaufania pracodawca. Realizacja tego celu wymaga odpowiedniego prowadzenia komunikacji, która w tych warunkach, choć skierowana na zewnątrz niewiele różni się od tej odnoszącej się do własnych pracowników. Dotyczy to zarówno samego contentu, jak i wykorzystywanych kanałów komunikacyjnych. Widać to szczególnie w sferze mediów społecznościowych, gdzie publikowane treści adresowane są zarówno do pracowników, jak i szeroko pojętego otoczenia. W ten sposób to, co dzieje się w firmie staje się tak samo ważne, jak jej oferta rynkowa i ma za zadanie budować całościowy obraz firmy. Choć idea ta co do zasady jest dobra, to jednak trzeba być uważnym, aby poprzez przypadkowość publikowanych treści nie doprowadzić do chaosu informacyjnego. Uniknąć go można przygotowując wcześniej odpowiednią strategię działania, która będzie opierała się na jasno określonych celach i będzie ukierunkowana na wyraźnie zdefiniowane persony.

The post 5 trendów w komunikacji wewnętrznej na 2023 rok first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Fuzja to ogromna zmiana w życiu pracowników

Połączenia firm mają nie tylko skutki makro- i mikroekonomiczne, ale także wpływają na życie pojedynczych osób, ich rodzin, a nawet całych grup społecznych. Okoliczności powodują, że każdy musi zmierzyć się ze zmianą, która jest niekomfortowa i wywołuje wiele trudnych emocji. Dla niektórych fuzja bądź przejęcie oznacza zwiększenie dotychczasowych obowiązków, konieczność przeniesienia do innego miasta, zmianę stanowiska, degradację, a czasem utratę pracy. W firmie pojawiają się nowe osoby, procedury i wymagania. Wszystkiego jest jakby więcej, ludzie czują się przeciążeni i zamiast angażować się w realizacje nowych ambitnych celów, wycofują się, a nierzadko po prostu stawiają opór.

Turbulencje emocjonalne towarzyszące fuzji

Emocje towarzyszące pracownikom w procesie łączenia firm są dość łatwe do przewidzenia. Po pierwszym szoku, zagubieniu i niepewności, natychmiast pojawiają się u nich obawy o zachowanie miejsca pracy, a to skutkuje ogólną utratą poczucia bezpieczeństwa. Ludzie są zestresowani i nerwowi. W wyniku nie respektowania ważnych potrzeb i naruszania granic (np. poprzez dokładanie nowych obowiązków) pojawia się u nich również złość, która niejednokrotnie prowadzi do wybuchu konfliktów. Obciążenie psychiczne jest tak duże, że niektórzy popadają w depresję, którą w odniesieniu do specyfiki fuzji i przejęć nazywa się nawet merger syndrome. Jednocześnie u wielu osób pojawia się pewien rodzaj nostalgii za tym, co było i co już nie wróci. Ten smutek i żal nie musi być głęboki, jednak utrudnia pełne zaangażowanie i opóźnia proces wprowadzania zmian.

Strach jako emocja dominująca w procesie łączenia firm

Najważniejszą emocją, która towarzyszy przejęciom firm i którą bezwzględnie należy się zająć jest strach. Czasami mówi się nawet, że managing mergers means managing fear (zarządzanie fuzjami oznacza zarządzanie strachem). Nie zawsze jest on uświadomiony, a często jest wręcz wypierany. Boją się zarówno pracownicy najniższego szczebla, jak i menedżerowie. Jego źródłem jest niepewność dotycząca przyszłości, chęć zachowania prestiżu oraz konieczność dokonania zmian, które często uważa się za zbyt obciążające i wymagające by im sprostać. Strach to jednocześnie temat tabu, którego nie wypada poruszać, bo wtedy pokazuje się swoją słabość, która w tych okolicznościach może okazać się dyskwalifikująca. Dotyczy to zwłaszcza dużych korporacji, w których istnieje duża rywalizacja i gdzie jak się powszechnie uważa, tylko silni są w stanie sprostać wyzwaniom.

Strach może być maskowany

Sposób i poziom odczuwania strachu przez ludzi to kwestia indywidualna. Niektórzy się w nim zatapiają, inni świadomie go przeżywają, jednak w wielu wypadkach jest on po prostu maskowany. Taki utajony strach nie jest wyrażany bezpośrednio, a rozpoznać go można jedynie po pewnych specyficznych zachowaniach. Najbardziej typowy to jawny opór, który nie wynika z racjonalnych przesłanek, ale z obaw i niepewności. Innym przejawem strachu mogą być długie monologi pracowników oraz wywoływanie przez nich niekończących się dyskusji. Z zasady nie prowadzą one do rozwiązania problemu, a jedynie służą zagadywaniu trudnych emocji. Przejawem strachu mogą być także plotki, intrygi i gry zakulisowe, które mają dać ludziom poczucie sprawstwa (i tym samym zagłuszać strach). Osoby, które się boją można także rozpoznać po tym, że gdy pojawiają się trudności stają się niedostępne, zamykają się w sobie, uciekają, unikają innych, przez co trudno się z nimi skontaktować, również na poziomie zawodowym.

Negatywne emocje można niwelować właściwą komunikacją

Strach, niepewność i zagubienie to dominujące stany emocjonalne w procesie łączenia firm. Ich pojawienie się źle wpływa na samopoczucie ludzi, ich zaangażowanie, chęć współpracy, a w konsekwencji wyniki finansowe firmy. Destrukcyjne emocje należy wyciszać, a najprościej można to zrobić poprzez właściwą komunikację. Znając źródła niepokoju należy zrobić wszystko by dokładnie przedstawić sytuację i jej kontekst. Lepiej nie czekać, aż pojawią się problemy, tylko na możliwie wczesnym etapie uprzedzać zastrzeżenia. Wyjaśnienia powinny być wyczerpujące i precyzyjne. Należy być otwartym na kontakty i spotkania i przede wszystkim dużo słuchać. Dzięki temu łatwiej będzie można zdefiniować problem i mu zaradzić, nie mówiąc o tym, że sam fakt wypowiedzenia swoich obaw zmniejsza ich poziom. Biorąc pod uwagę, że słowo strach źle się kojarzy i mało kto chce się przyznać do jego odczuwania, lepiej go unikać. Zamiast tego wskazane jest mówić o obiekcjach, niepokoju bądź obawach.

Na emocje ludzi w procesie konsolidacji firm można wpływać przede wszystkim poprzez przyjazną postawę zarządzających (liczy się otwartość). Ważne jest także właściwe dopasowanie kanałów komunikacyjnych (zapewniających interakcję) oraz odpowiednie skonstruowanie przekazu (zarówno słów jak i obrazów).

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu, sprawdź jak mogę Ci pomóc w rozwiązaniu problemu Twojej firmy.

The post Zarządzanie fuzją to zarządzanie emocjami ludzi first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Kultura organizacyjna kształtuje się na etapie powstania firmy

Zwykle u źródeł powstanie kultury organizacyjnej znajduje się właściciel (bądź inny lider) firmy, który kierując się określonymi wartościami i sposobem widzenia świata bardziej lub mniej świadomie narzuca je swoim współpracownikom. Pod wpływem wydarzeń jakie mają miejsce w otoczeniu zewnętrznym oraz wewnętrznym, odnoszonych sukcesów bądź porażek, a także utrwalania określonych nawyków, kultura ulega jednak pewnym modyfikacjom. Odbywa się to zwykle ewolucyjnie, na drodze zdobywania nowych doświadczeń oraz uczenia się organizacji. Proces ten nie jest pasywny lecz ma charakter aktywny. W czasie jego trwania pojawiają się dyskusje, dokonuje się ocen, na podstawie których wyciąga się następnie wnioski i tym samym rozstrzyga jak należy postępować w przyszłości bądź czego unikać. Te decyzje mogą być podejmowane oficjalnie z zachowaniem formalnych procedur, ale także mogą nigdy nie zostać wypowiedziane, a nawet pozostawać nieuświadomione. Mimo to są one w jakiś sposób akceptowane i przejmowane przez ogół, przeradzając się w określony sposób postępowania, który tworzy styl pracy i życia.

Kultura organizacyjna zmienia się wraz z kolejnymi etapami rozwoju firmy

Kultura organizacyjna jest w nieustannym ruchu i zmienia się, bo wciąż pojawiają się nowe doświadczenia, które implikują proces uczenia się. Określone decyzje wymuszają zachowania, które wkrótce stają się nawykiem, ale jeśli tylko pod wpływem nowych doświadczeń uzna się, iż konieczny jest inny sposób postępowania, te przyzwyczajenia zostają zmodyfikowane. Na najwcześniejszych etapach życia organizacji dominuje zwykle kultura adhokracji, dla której charakterystyczny jest brak hierarchii oraz wizjonerstwo. Potem pojawia się kultura klanu, z typową dla niej rodzinną atmosferą i silnym poczuciem przynależności. W miarę dalszego rozwoju przedsiębiorstwa dochodzi często do kryzysu. Trudności w zapanowaniu nad rosnącym obszarem zadań powodują, że w zarządzaniu kładzie się szczególny nacisk na strukturę i przestrzeganie standardowych procedur. W ten sposób firma przechodzi do kultury hierarchii. Nowy styl pracy powoduje, że znika gdzieś przyjazna, nieformalna atmosfera początkowego okresu. Konieczna reorganizacja nie tylko burzy dotychczasowy porządek, ale przede wszystkim oddala pracowników od centrum zarządzania. To czas obaw i lęku o dalszą przyszłość, w którym ludzie są coraz bardziej niezadowoleni i tracą motywację do podejmowania jakiegokolwiek wysiłku. Na kolejnym etapie następuje zastąpienie orientacji hierarchicznej kulturą rynkową, nastawioną na osiąganie wyników. Główna uwaga przeniesiona zostaje z formalnych procedur i kontroli na klienta i rywalizację zewnętrzną (poza firmą). Ostatni etap w rozwoju organizacji i jej kultury to organizacja samozarządzająca się, czyli tzw. organizacja turkusowa.

Dojrzałość i wielkość organizacji ma wpływ na dynamikę rozwoju jej kultury

Dynamiczne zmiany zachodzące w kulturze organizacyjnej są typowe dla organizacji młodych, jednak w firmach dojrzałych nie są one już tak łatwo przewidywalne. Osiągnięcie określonego poziomu wcale nie powoduje stagnacji lecz wiąże się z dalszymi samoistnymi i odbywającymi się na drodze stopniowej ewolucji przyzwyczajeń zmianami. Dodatkowym problemem (zwłaszcza w dużych organizacjach) staje się także wyodrębnianie na różnych szczeblach zarządzania oraz w poszczególnych jednostkach subkultur.[1] Ponieważ dla firm z wielu względów korzystniejsze jest posiadanie jednolitej i silnej kultury, świadomie dążą one do jej stworzenia. Wprowadza się zmiany, których wdrożeniem zajmują się odpowiednie zespoły. Ich zainicjowanie zawsze powinno być uzasadnione potrzebą gospodarczą, strategią, bądź innymi okolicznościami (np. fuzją) nigdy zaś nie powinno wynikać z opinii pojedynczych osób, nie popartych do tego żadnymi analizami.

Zmiany w kulturze organizacyjnej mogą zachodzić samoistnie, ale mogą być też świadomie wprowadzane

Kultura organizacyjna, przynajmniej na początkowym etapie funkcjonowania firmy tworzy się samoistnie i w znacznej mierze naznaczona jest cechami osobowościowymi jej właścicieli (założycieli, liderów). Wraz z rozwojem organizacji dochodzi do pewnych kryzysów, czyli momentów rozpoznania, że dotychczasowe wzorce i rytuały się zdewaluowały, przez co są one krytykowane i kwestionowane. To znamionuje schyłek starej kultury i konieczność wprowadzenia zmian. Do czynników, które mają największy wpływ na zmiany w kulturze organizacyjnej należą:

1. Struktura – skostniałe formalne struktury funkcjonalne mogą prowadzić do tworzenia się subkultur w ramach konkretnych działów – ich rozwój nie musi się pokrywać z ogólnym kierunkiem zmian kultury całej organizacji, w związku z tym wymaga korekty
2. Działanie liderów – liderzy w organizacji  promują wartości w organizacji, kreują standardy zachowań i komunikują je innym pracownikom. W zależności od tego co przekazują wpływają na wzmocnienie pracy zespołowej i orientacji na cel, albo indywidualizm i efektywność realizacji procesów
3. Zarządzanie zasobami ludzkimi – zasady zatrudniania, zwalniania, premiowania, odbywania szkoleń i coachingu wpływają na kulturę i na to jak pracownicy czują się traktowani – np. jasny i czytelny system premiowania może zachęcić do bardziej efektywnej pracy, podczas gdy niejasne zasady mogą prowadzić do poczucia niesprawiedliwości i tym samym drastycznego obniżenia motywacji
4. Pomiary efektywności – w organizacji mierzone są elementy, które stanowią dla niej największą wartość jak np. zyski, oszczędności, terminowość lub określone zachowania. Jeśli wyniki tych pomiarów nie są satysfakcjonujące mogą spowodować konieczność wprowadzenia zmian na poziomie kultury.

Dążenie do zmiany kultury organizacyjnej może napotkać opór w firmie

Z obserwacji wynika, iż stosunkowo łatwo można dokonać zmian w kulturze organizacyjnej firmy, gdy jest ona młoda i nieduża, albo gdy dotychczasowy sposób postępowania nie był jasno określony i utrwalony (gdy kultura była słaba). Wprowadzaniu nowych zasad sprzyjają także zmiany w kierownictwie oraz kryzys, który może wynikać zarówno z problemów wewnętrznych jak i załamania rynku. Próba zmiany kultury organizacyjnej będzie natomiast wzbudzała najwięcej oporów w firmach, które dotychczas odnosiły sukcesy. Zwykle uważają one, iż swoją pozycję zawdzięczają takim, a nie innym nawykom, a zatem po co je zmieniać, skoro się już sprawdziły. W firmach tych wiele z przyzwyczajeń urasta wręcz do rangi tradycji, nikt ich nie podważa, a wręcz wszyscy są z nich dumni. Twierdzenie, iż to co sprawdziło się w przeszłości, będzie także dobre w przyszłości jest jednak właściwe tylko w statycznym środowisku. Świat się ciągle zmienia, pojawiają się bardziej skuteczni konkurenci, następują załamania rynku, zmieniają się preferencje konsumentów i niedostrzeganie tego może spowodować w najlepszym razie stagnację. Firmy, aby się rozwijać muszą się nieustannie uczyć i dostosowywać. Dotyczy to nie tylko oferty, czy sposobu zarządzania, ale także kultury organizacyjnej.

[1] https://journal.getabstract.com/de/2021/01/25/jede-kultur-ist-anders-jede-persoenlichkeit-auch/

The post Dynamika kultury organizacyjnej first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Zaspokajanie potrzeb informacyjnych pracowników to kluczowy czynnik powodzenia zmiany

Potocznie uważa się, iż aby skutecznie wprowadzić jakąkolwiek zmianę w firmie należy skoncentrować się na 4 podstawowych  zadaniach: [1]

1. Zrozumieć zmianę
2. Zaplanować zmianę
3. Wdrożyć zmianę
4. Komunikować zmianę

Punktem wyjścia zawsze powinna być świadomość potrzeby zmiany, w tym zrozumienie powodów uzasadniających jej wprowadzenie. Na tej podstawie tworzy się strategię i plan działania, które następnie implikują konkretne decyzje menedżerskie. Wprowadzanie zmian to jednak przede wszystkim konsekwentna realizacja wyznaczonych zadań, wsparta bieżącą kontrolą osiąganych wyników. Jest to proces złożony, wzbudzający wiele oporu wśród ludzi, co może znacznie utrudniać osiąganie zamierzeń. W zmianie chodzi nie tyle o rozporządzenia i bezduszne egzekwowanie, co przywództwo i zaangażowanie na każdym szczeblu struktury organizacyjnej. Chodzi zatem o pewną postawę, którą można wypracować między innymi poprzez właściwie prowadzoną komunikację oraz bieżące zaspokajanie potrzeb informacyjnych pracowników.

Zaspokajanie potrzeb informacyjnych pracowników zwiększa ich zaangażowanie

Zaspokajanie potrzeb informacyjnych pracowników pełni różnoraką rolę w procesie wprowadzania zmian w firmie. Z jednej strony wpływa na efektywność bieżącej działalności operacyjnej, z drugiej natomiast zapewnia swego rodzaju komfort psychiczny wielu osobom. Dobrze prowadzona polityka informacyjna:

• Pozwala uzyskać wiedzę na temat tego co, kiedy i jak ma być zrobione (działa instruktażowo)
• Pomaga zrozumieć szerszy kontekst sytuacji (nadać sens działaniu)
• Niweluje niepewność (przyszłość staje się przewidywalna)
• Zapewniając tym samym poczucie bezpieczeństwa

Zaspokojenie każdej z wymienionych wyżej potrzeb powoduje zmniejszenie oporu przed zmianą, ale przede wszystkim zwiększa zaangażowanie pracowników.

W okresie zmian istnieje ogromny popyt na informacje

Przeprowadzanie zmian w firmie oznacza dla wielu osób wyjście z ich strefy komfortu, niepewność i ogromne zapotrzebowanie na informacje. Początkowo ludzie oczekują wyjaśnień dlaczego w ogóle ma dojść do zmiany, czy jest ona konieczna i jak wpłynie na firmę, zatrudnienie i dotychczasowy sposób pracy. W miarę postępu procesu wprowadzania zmian ludzie chcą wiedzieć jakie będą kolejne działania, jaki będzie ich zakres i co one będą oznaczały dla nich samych. Pożądane są zarówno informacje ogólne, jak i pogłębione, przy czym potrzeby pojedynczych osób mogą być różne, co uzależnione jest w głównej mierze od rodzaju pełnionej przez nich w firmie funkcji. Menedżerowie chcą zwykle znać powody decyzji, w związku z czym są zainteresowani szczegółową analizą sytuacji, podczas gdy pracownicy szeregowi oczekują jasnych wytycznych odnoszących się bezpośrednio do nich i ich pracy. Generalnie, im ktoś jest wyżej w hierarchii, tym ma większą potrzebę uzyskania pełnej informacji wraz z jej kontekstem, podczas gdy osoby usytuowane w niej niżej, koncentrują się jedynie na tym, co dotyczy ich zakresu obowiązków.

Przykładowe potrzeby informacyjne pracowników w okresie zmian

Każda zmiana w naturalny sposób generuje ogromną podaż informacji, ale i potrzeby pracowników w tym względzie są bardzo duże. Ludzie chcą znać powody dla których podjęto decyzję o zmianie, ale przede wszystkim chcą dowiedzieć się jak ona wpłynie na ich pracę i pozycję w firmie. Potrzeby informacyjne pracowników w okresie zmian można podzielić na dwie kategorie:

1. Ogólne potrzeby informacyjne

• Powody dla których podjęto decyzję o wprowadzeniu zmiany

• Cel zmiany

• Strategia i cele przedsiębiorstwa w kontekście zmiany

• Plan zmian i przewidywany koniec całego procesu

• Zmiany w zarządzie i na kluczowych stanowiskach w firmie

• Polityka zatrudnienia (wpływ zmiany na zatrudnienie)

2. Specyficzne potrzeby informacyjne

• Umiejscowienie w nowej strukturze organizacyjnej (jeśli tego dotyczy zmiana)

• Konkretne informacje dotyczące zwolnień

• Zmiany w zakresie obowiązków służbowych

• Nowe procedury

• Wszelkie kwestie płacowe

Potrzeby informacyjne pracowników uwarunkowane są rodzajem zmiany i specyfiką firmy

Potrzeby informacyjne pracowników w okresie zmian są ogromne, ale zawsze wtórne wobec samej zmiany, jej charakteru (czy jest ona bardziej adaptacyjna czy transformacyjna), konkretnego celu, zakresu czy tempa wprowadzania. Nie bez znaczenia jest także specyfika firmy, jej rozmiar, struktura zatrudnienia, rodzaj prowadzonej działalności, ale co najważniejsze kultura organizacyjna i wynikające z niej podejście do procesu wprowadzania zmian. Potrzeby informacyjne pracowników mogą się także różnić w ramach jednej organizacji, co ma związek z zajmowanym przez poszczególne osoby stanowiskiem czy pełnioną przez nie rolą społeczną (także tą nieformalną). Jednocześnie warto pamiętać, iż dostęp do informacji zawsze wzmacnia pozycję, kojarzony jest z władzą i zwykle świadczy o uprzywilejowaniu. Przygotowując strategię komunikacji na okres zmian należy mieć świadomość tych wszystkich niuansów oraz zależności i tak prowadzić politykę informacyjną, by zaspokajała ona możliwie najwięcej indywidualnych potrzeb, a jednocześnie miała charakter powszechny i demokratyczny.

[1] https://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_87.htm

The post Potrzeby informacyjne pracowników w czasie zmian w firmie first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Zmiana jest czymś stałym w działalności biznesowej

Zmiany w organizacji są czymś naturalnym. Zachodzą one stale ponieważ działalność biznesowa już w swej istocie ma charakter dynamiczny. Firmy rozrastają się, rozwijają, wkraczają na nowe rynki, albo wręcz odwrotnie dywersyfikują, restrukturyzują, dokonując podziału na mniejsze jednostki. Zmiany w firmach są zwykle odpowiedzią na aktualną sytuację społeczno-ekonomiczną, która wymaga od nich odpowiedniego dopasowania zarówno pod względem strategicznym, jak i operacyjnym. Istnieje też pewien rodzaj zmian, które wynikają z pojawienia się nowych osób w firmie. Naturalną konsekwencją wymiany personalnej, zwłaszcza na kluczowych stanowiskach (np. prezesa) staje się nowy sposób zarządzania. Zwykle ma on związek z chęcią podniesienia organizacji na wyższy poziom, bywa jednak i tak, że chodzi jedynie o dopasowanie firmy do przyzwyczajeń nowego lidera.

Zmiany mogą mieć charakter długotrwałego procesu, albo nagłego przewrotu

Bardzo trudno jest jednoznacznie stwierdzić, czy proces wdrażania zmian powinien trwać długo, czy krótko. Gdy ma on charakter ewolucyjny, czyli jest rozłożony w czasie, pozwala co prawda uniknąć chaosu i nie jest tak bardzo dotkliwy pod względem emocjonalnym, jednak opóźnia moment dojścia do celu. Zmiany nagłe, wręcz rewolucyjne zapewniają co prawda szybki efekt, ale wiążą się równocześnie z dużym obciążeniem i demotywacją pracowników. O tempie wprowadzania zmian powinny decydować przede wszystkim specyfika danej firmy i sytuacja, która doprowadziła ją do tej decyzji. Wśród wielu czynników, które należałoby w tym wypadku uwzględnić należy kultura organizacyjna firmy, profil zatrudnienia (w tym gotowość do zmian pracowników), powód i cel zmiany (czy zmiana została wymuszona nagłą sytuacją kryzysową, czy jest pomysłem na długofalowy rozwój firmy), a także dostępne zasoby i środki finansowe (np. na szkolenia).

Ważne jest nie tyle tempo zmian co podejmowanie decyzji we właściwym czasie

Choć zwykle zmiana rozpatrywana jest w kontekście czasu, jaki należy przeznaczyć na jej wdrożenie, to jednak nie sposób pominąć tu kwestii kolejności podejmowania związanych z nią decyzji. Praktyka uczy bowiem, iż o powodzeniu całego procesu decyduje nie tyle skumulowanie działań w krótkim okresie bądź rozłożenie ich na długie miesiące, co ich właściwe następstwo. Dotyczy to zwłaszcza złożonych i całościowych zmian wynikających np. z restrukturyzacji bądź integracji pofuzyjnej. W tym wypadku istotne są bowiem nie tyle zadania do wykonania, co ich odpowiednie zaplanowanie, uwzględniające właściwą  kolejność. Trzeba mieć świadomość, które decyzje muszą być podjęte natychmiast, a co można, a nawet trzeba odłożyć ze względu na konieczność zebrania potrzebnych informacji i przeprowadzenia niezbędnych analiz. Dokonując zmian szczególnie trzeba zwracać uwagę na obszary strategiczne (np. sprzedaż) i tak je planować, aby w wyniku różnych zawirowań nie doszło tam do strat i utraty rynku.

Zmiana zwykle budzi opór

Jakakolwiek zmiana (zarówno w firmie jak i w życiu) niemal zawsze powoduje stres i budzi opór (a przynajmniej niechęć). Aby ją skutecznie przeprowadzić trzeba mieć świadomość z czym na poziomie psychologicznym mierzą się ludzie, jakie mają potrzeby i możliwie szybko na nie reagować. W okresie wprowadzania zmian większość pracowników traci zwykle poczucie bezpieczeństwa. Czują się oni zagrożeni, nie wiedzą do końca, co ich czeka, często spodziewają się najgorszego (np. zwolnienia). Ta niepewność wywołuje w nich frustrację, powoduje wycofanie, obniża motywację i zaangażowanie, które paradoksalnie akurat wtedy są firmie najbardziej potrzebne. Ten opór rzadko jest działaniem przeciwko firmie, ale raczej wynika z chęci przetrwania i ochronienia siebie. To ważne, aby zarządzający mieli świadomość tego, skąd bierze się taka postawa pracowników, ponieważ w ten sposób łatwiej im będzie wdrożyć odpowiednie środki zaradcze.

Komunikacja wspiera proces wprowadzania zmian

Niepewność, która zaburza poczucie bezpieczeństwa pracowników, najprościej jest niwelować poprzez właściwą komunikację. Działaniom tym należy nadać odpowiednią rangę nie tylko na początku procesu wprowadzania zmian, ale także w okresie późniejszym, aż do momentu osiągnięcia celu ostatecznego. Komunikacja powinna być prowadzona na bieżąco i w sposób ciągły. Nie wystarczy jedynie obwieścić zmiany – mówić trzeba stale i to zarówno o aktualnie realizowanych, jak i planowanych działaniach. Wszelkie decyzje powinny być nie tylko obwieszczane, ale co ważne tłumaczone. Komunikacja nie powinna ograniczać się jedynie do ogólników. Z ludźmi należy szczegółowo omawiać cele i wynikające z nich zadania do realizacji. Jednocześnie warto zachęcać ich do przedstawiania własnych pomysłów oraz wyrażania ewentualnych obaw. Choć jak wykazują badania przeprowadzone wśród polskich firm, większość pracodawców pyta pracowników o zdanie na temat dokonywanych zmian (78% ankietowanych), to jednak tylko 51% z nich korzysta później z tych informacji.[1] Takie postępowanie nie jest dobre i może stać się źródłem jeszcze większej frustracji pracowników. Jeśli firma nie chce, bądź nie może uwzględnić opinii pracowników, powinna im chociaż wyjaśnić dlaczego tego nie robi.

Zawsze należy dążyć do tego, by komunikacja była dwustronna i możliwie najbardziej symetryczna. W przeciwnym razie nie spełni ona swojej funkcji, a w skrajnym wypadku może nawet służyć manipulacji.

[1] https://www.ey.com/pl_pl/business-5-0/zarzadzanie-zmiana-jak-zaplanowac-ja-skuteczniej

The post Co warto wiedzieć o wprowadzaniu zmian w firmie first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.