Klasyczne 5 W +1 H komunikacji

Gdy  mowa jest o komunikacji i jej skuteczności to zwykle koncentrujemy się na treści wypowiedzi. Podręcznikowo, projektowanie takiego przekazu sprowadza się do odpowiedzi na 6 podstawowych pytań (z języka angielskiego to tzw. 5W + 1 H) tzn.

CO? (What?) – Jaką informację przekazujemy?

KTO? (Who?) – Kogo to dotyczy? Kto jest nadawcą, kto odbiorcą, a kto może być pośrednim odbiorcą?

GDZIE? (Where?) – Jaką drogą odbywa się komunikacja, ale także jak miejsce przekazu wpływa na jego odbiór?

KIEDY? (When?) – Jaki jest moment przekazu? Jakie są okoliczności czasowe?

DLACZEGO? (Why?) – Dlaczego się komunikuję, co chcę osiągnąć, co ma się wydarzyć potem?

JAK? (How?) – W jakiej formie i stylu odbywa się komunikacja?

Znalezienie odpowiedzi na każde z tych pytań wprowadza przejrzystość i jasność komunikacji. Pozwala lepiej dopracować szczegóły, właściwie zredagować tekst, a także wybrać najlepszy sposób oraz czas przekazu. To jednak, przed czym pytania te nie zabezpieczają to końcowy sposób interpretacji przekazu, który może być przecież inny od intencji nadawcy.

Treść przekazu a psychologiczne aspekty komunikacji

Planując komunikację, czy projektując konkretny przekaz zwykle koncentrujemy się na treści. Staramy się być możliwie precyzyjni w doborze słów, uwzględniać kontekst i wynikające z nich nastroje odbiorców. I to jest bardzo dobra droga. Poza tym bierzemy pod uwagę kwestie techniczne, dostępne środki, wcześniejsze doświadczenia i skuteczność dotychczas prowadzonych działań. I to też jest godne pochwały.  To jednak czego często w ogóle nie bierzemy pod uwagę,  to pewne mechanizmy psychologiczne, które nieuświadomione, mogą zniweczyć każde starania i najlepiej nawet opracowane plany. O skuteczności przekazu decyduje bowiem nie tyle intencja nadawcy, co sposób interpretacji odbiorcy. Mechanizmy psychologiczne powodują, że ludzie filtrują świat i wszelkie docierające do nich informacje przez pryzmat własnych doświadczeń, przekonań, emocji i potrzeb.  Nie bez znaczenia są także osobowość i indywidualne zasoby konkretnych osób (np. ich odporność na stres). Z tego też powodu ludzie interpretują przekaz nie w taki sposób, w jaki był on intencjonalnie nadany, ale zgodnie z własnym subiektywnym odczuciem. A to oznacza, że sama treść komunikatu oraz staranny sposób jego przekazu nie zawsze skutkują porozumieniem.

Cztery płaszczyzny komunikacji

W lepszym zrozumieniu psychologicznych aspektów komunikacji bardzo pomaga koncepcja niemieckiego profesora Friedmana Schulza von Thuna. Stworzył on model komunikacji, który nazwał kwadratem wypowiedzi. Według niego każda wypowiedź niesie ze sobą cztery główne rodzaje informacji, z których każda posiada swoje określone znaczenie. Są to:

Płaszczyzna rzeczowa

To część komunikatu wypowiedziana wprost, która dotyczy treści informacyjnej. To dane i fakty typu: Kto?  Co? Gdzie? Kiedy? itd.

Płaszczyzna ujawniania siebie

Mówi o nadawcy, o jego stanie emocjonalnym, nastawieniu do świata i ludzi oraz intencjach. O tym, czy jest on autentyczny, czy raczej próbuje coś ukryć, a nawet odgrywać. Ten poziom nie zawsze jest czytelny dla odbiorcy, ponieważ często jest ukryty między wierszami i sprowadza się do odczuć.

Płaszczyzna relacyjna

Dotyczy tego jak nadawca postrzega odbiorcę i relację miedzy nimi. Czy jest tu szacunek, czy raczej dystans i pewna niechęć do kontaktu. Ta płaszczyzna jest szczególnie wrażliwa i najszybciej wywołuje emocje.

Płaszczyzna apelu

To inaczej poziom potrzeb. Odpowiada na pytanie: Co odbiorca ma zrobić, pomyśleć lub zmienić po tym komunikacie? Ten apel może mieć charakter bezpośredni, ale często bywa ukryty, a nawet nieuświadomiony przez nadawcę (bo paradoksalnie nawet neutralna informacja zawiera zawsze jakiś apel).

Podsumowując, w ujęciu Schulza von Thuna komunikacja nie jest jednowymiarowym przekazem treści, lecz złożonym procesem, w którym każda wypowiedź jednocześnie informuje, odsłania nadawcę, definiuje relację i zawiera apel.

Skuteczna komunikacja wymaga dopasowania

Fakt istnienia różnych płaszczyzn komunikacji ma swoje praktyczne odzwierciedlenie w codziennych interakcjach i trudnościach w porozumieniu. Problemy w komunikacji rzadko bowiem wynikają jedynie z błędów na poziomie faktów (niejasne sformułowania). Doświadczenie pokazuje, że podstawową przeszkodą w porozumieniu jest niedopasowanie w obszarze potrzeb i stylów komunikacyjnych. Każdy z nas ma swój preferowany sposób porozumiewania się, który wynika z naszej osobowości, cech charakteru, ale także doświadczeń i nawyków. W praktyce oznacza to koncentrację tylko na jednej, nierzadko odmiennej od odbiorcy płaszczyźnie komunikacyjnej. Jeśli ktoś koncentruje się tylko na faktach (płaszczyzna rzeczowa) i nie uwzględnia tego, że odbiorca nastawiony jest bardziej na relację, to może to wywołać u obu stron trudne emocje. Podobnie ktoś, kto chce koniecznie wyegzekwować określone działanie, chętnie wydaje komendy (płaszczyzna apelu) i zapomni jednocześnie wyjaśnić dlaczego i dla kogo to jest ważne (płaszczyzna ujawniania siebie), nie spotka się z entuzjazmem. Albo wręcz przeciwnie, ktoś mówi tylko o tym, jak się źle czuje, jaki jest rozczarowany, gdy tymczasem słuchający, chciałby wiedzieć, co konkretnie jest problemem (fakty) oraz jakie w związku z tym są oczekiwania wobec niego (apel). Choć rozmówcy odnoszą się do tego samego tematu, to jednak jego rozumienie dla każdego jest inne. Dochodzi więc do rozbieżności między intencją a jej odbiorem, a to wynika z  miejsca, z którego obie strony się komunikują (płaszczyzna na której się znajdują). Takie niedopasowanie eskaluje napięcie, co w konsekwencji może prowadzić do konfliktów.

Dobrym przykładem może być tutaj sytuacja, w której menedżer mówi do pracownika: „Ten raport zawiera kilka nieścisłości”. Na poziomie rzeczowym komunikat odnosi się do jakości dokumentu. Na poziomie ujawniania siebie może jednak sygnalizować irytację lub rozczarowanie. Na poziomie relacyjnym pracownik może odebrać tę wypowiedź jako podważenie jego kompetencji, nawet jeśli intencją menedżera była jedynie korekta merytoryczna. Z kolei na poziomie apelu komunikat może być interpretowany jako oczekiwanie natychmiastowej poprawy lub zwiększonej kontroli w przyszłości. W zależności od tego, przez którą płaszczyznę komunikat zostanie „usłyszany”, reakcja pracownika może być konstruktywna lub defensywna — mimo że treść wypowiedzi pozostaje niezmienna.

Komunikacja nigdy  nie jest jednowymiarowym przekazywaniem informacji. To złożony proces, w którym każda wypowiedź jest jednocześnie nośnikiem treści, odsłania nadawcę, definiuje relację i zawiera apel. Planując komunikację w firmie warto uwzględnić każdy z tych elementów i dopasować ją do potrzeb poszczególnych (grup) pracowników. Dotyczy to zarówno poziomu treściowego, wykorzystanych kanałów, ale także pełnej świadomości kontekstu, w tym aktualnych nastrojów pracowników. Tu nie tyle chodzi o koncentrację na jednej wybranej płaszczyźnie komunikacji, co uwzględnienie ich wszystkich i integracji w ramach jednego procesu.

– – – – – – – – – –

Jeśli chcesz lepiej zrozumieć problemy z komunikacją w Twojej firmie i zacząć je skutecznie rozwiązywać zapraszam do współpracy

The post 4 płaszczyzny komunikacji, czyli dlaczego dobre intencje to za mało first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Szwecja, Norwegia, Dania – takie same, czy tylko podobne?

Skandynawia to region w północnej Europie, który tradycyjnie obejmuje: Szwecję (Sverige), Norwegię (Norge) i Danię (Danmark). Często mówi się o nich kraje nordyckie, jednak warto pamiętać, że określenie to jest znacznie szersze, ponieważ  obejmuje także Finlandię, Islandię oraz regiony autonomiczne, czyli Wyspy Owcze, Grenlandię i Wyspy Alandzkie. Trzy pierwsze kraje stanowią trzon Skandynawii i dzielą wspólne dziedzictwo kulturowe, językowe i historyczne. Nacje te na arenie międzynarodowej zawsze pokazują dużą solidarność i życzliwość, jednak we wzajemnych kontaktach nie są wolne od pewnych złośliwości i chętnie opowiadają o sobie dowcipy (podobnie jak my kiedyś o Lechu, Czechu i Rusie). Norwegowie i Duńczycy podśmiechują się ze Szwedów, których uważają za sztywnych i aroganckich. Żartują z ich formalizmu i przesadnej poprawności politycznej. O Duńczykach mówi się natomiast, że są ekstrawertykami Północy, choć jak na standardy europejskie opinia ta i tak wydaje się mocno przesadzana. Powodem do żartów, jest ich zamiłowanie do piwa oraz trudny do zrozumienia język, który brzmi, jakby ktoś mówił z kartoflem w gardle. Norwegów uważa się natomiast za prostodusznych, mało wyrafinowanych, a nawet zacofanych. Podśmiechuje się z ich zamiłowania do natury i życia na łonie przyrody, co szczególnie kontrastuje z duńskim bardziej miejskim stylem. Poza tym każdy wie, że Dania słynie z najlepszych ciast, Norwegia przyrody, a Szwecja najlepszych sąsiadów (tzn. Norwegii i Finlandii).

Mimo istnienia pewnych różnic, mieszkańcy Skandynawii ciągle jednak wykazują wiele cech wspólnych, co pozwala przypisać ich do jednego kręgu kulturowego i zakładać, że w wielu sytuacjach zachowają się, bądź zareagują podobnie.

Skandynawska kultura narodowa wg. Hofstede

Za jednego z najbardziej cenionych badaczy kultury organizacyjnej i narodowej uważa się holenderskiego psychologa społecznego Geerta Hofstede (1928-2020). Jest on miedzy innymi twórcą koncepcji analizy kultur narodowych według jasno określonych przez siebie kryteriów (wymiarów). Kierując się nimi kulturę skandynawską można sklasyfikować następująco:

1. Dystans wobec władzy Skandynawia charakteryzuje się małym dystansem wobec władzy, co oznacza, że społeczeństwa skandynawskie dążą do równości i decentralizacji władzy. Hierarchie są płaskie, a wszyscy członkowie społeczeństwa mają względnie równy dostęp do władzy i zasobów.
2. Unikanie niepewności. Skandynawowie  na poziomie niskim do umiarkowanego unikają niepewności, co powoduje, że są otwarci na nowe idee i innowacje oraz mają większą tolerancję na niepewność i ryzyko. Ludzie ci są zazwyczaj bardziej zrelaksowani w sytuacjach niejasnych i nieprzewidywalnych.
3. Indywidualizm. Skandynawia jest wysoce indywidualistyczna, co oznacza, że jednostki są tam cenione za swoje osobiste osiągnięcia i autonomię. Relacje społeczne są dość luźne.
4. Męskość. Skandynawskie kraje są wysoce sfeminizowane, co powoduje, że wartości takie jak troska o innych, dbałość o jakość życia, równość i współpraca są cenione bardziej niż rywalizacja, sukces zawodowy i asertywność (standardowo przypisywane mężczyznom).
5. Orientacja długoterminowa. Skandynawia cechuje się umiarkowaną orientacją długoterminową. Kraje te cenią tradycję, ale są jednocześnie otwarte na zmiany i innowacje. Ważne dla nich są zarówno planowanie przyszłości, jak i bieżące rozwiązywanie pojawiających się problemów.
6. Pobłażliwość. Kraje skandynawskie są klasyfikowane jako bardziej pobłażliwe, co w praktyce oznacza, że społeczeństwa te cenią sobie wolność wyrażania siebie, życie zgodne z osobistymi pragnieniami oraz pozytywne emocje.

Skandynawowie w życiu codziennym

Społeczeństwa skandynawskie znane są z tolerancji, otwartości na różnorodność i wysokiego poziomu akceptacji dla różnych stylów życia i wyborów osobistych. Cechuje je poprawność polityczna i wysoki poziom zaufania społecznego. Płacą (wysokie) podatki, nie oszukują, chętnie przestrzegają obowiązujących zasad i norm. Skandynawowie nie lubią być pytani o sprawy prywatne, nie rozmawiają też o pieniądzach i zarobkach. Rzadko krytykują polityków, a rodziny królewskie cieszą się u nich powszechną sympatią. Polacy dla odmiany mają tendencję do narzekania na wszystko, co może być postrzegane przez Skandynawów jako pesymizm lub brak proaktywnego podejścia do rozwiązywania problemów.

Skandynawowie są prostolinijni i słowni. Dotrzymują obietnic, bardzo ważna jest dla nich punktualność. W ich kulturze jeżeli jesteś o czasie, to znaczy, że jesteś spóźniony. Cenią sobie czas wolny, rekreację na świeżym powietrzu oraz zdrowy tryb życia. Bliskość natury i aktywności na świeżym powietrzu są ważnym elementem ich życia.

Skandynawowie na tle innych narodowości nie są szczególnie towarzyscy. Preferują izolację, co ma swoje historyczne uzasadnienie, ponieważ w przeszłości mieszkali na odludnych siedliskach, w otoczeniu srogiej natury, gdzie spotkanie obcych wiązało się z zagrożeniem. W kontaktach zachowują dystans fizyczny, źle znoszą poklepywanie po ramieniu. Ogólnie nie lubią chaosu i hałasu, nie rozmawiają głośno w środkach transportu publicznego. W pociągu szukają osobnych miejsc, nie dosiadają się, a podczas podróży wolą patrzeć w okno niż prowadzić konwersację z obcymi. Generalnie nie zagadują ludzi, jeśli nie muszą lub nie mają ku temu wyraźnego powodu

Skandynawowie nie utrzymują raczej kontaktów z sąsiadami, rzadko również zapraszają gości do swoich domów. Wizyty u nich (jeśli już do nich dojdzie)  powinny trwać krótko. W dobrym tonie jest wyjść wcześnie, a następnego dnia koniecznie trzeba podziękować za spotkanie.

Typowe dla nich jest spędzanie czasu we własnym domu w miłej atmosferze, pod kocykiem, z kubkiem gorącej herbaty, przy kominku i świecach. Takie delektowanie się ma nawet swoją specyficzną nazwę tzn. hygge. Skandynawowie są ogromnymi patriotami, czego wyrazem jest eksponowanie na każdym kroku flag państwowych, także na prywatnych posesjach.

Skandynawska kultura pracy, czyli life-work balance w praktyce

Kultura pracy w krajach skandynawskich jest wyjątkowa i wyróżnia się na tle innych w Europie. Opiera się na równowadze (life-work balance), zaufaniu, współpracy i innowacyjności. Dla Skandynawów ważne jest stworzenia takiego środowiska pracy, które będzie nie tylko efektywne, ale także przyjazne i wspierające indywidulany rozwój. Dbałość o dobrostan pracowników jest tu normą. Wyrazem tego jest dostępność do różnych udogodnień, takich jak dobrze wyposażone biura, programy wsparcia dla pracowników i różnorodne inicjatywy promujące zdrowie, ale także krótsze bądź elastyczne godziny pracy oraz urlopy macierzyńskie, ojcowskie i rodzinne, które są nie tylko chętnie przyznawane, ale i znacznie dłuższe niż w wielu innych krajach.

W skandynawskich miejscach pracy hierarchia i tytuły nie są ważne, a struktury organizacyjne zwykle płaskie. Relacje między pracownikami a menedżerami są nieformalne, a komunikacja między nimi swobodna i bezpośrednia. Wszyscy zwracają się do siebie po imieniu, niezależnie od zajmowanego stanowiska oraz dzielącej ich różnicy wieku. Każdy traktowany jest z równym, należnym mu szacunkiem i ma prawo wyrazić swoją opinię, co tylko odzwierciedla egalitarne wartości tych społeczeństw

Komunikacja w stylu skandynawskim

Styl komunikacji Skandynawów jest “niskokontekstowy”, co oznacza, że większość informacji jest zawarta w samych słowach, a nie w kontekście czy niewerbalnych wskazówkach. To przeciwieństwo “wysokokontekstowego” stylu, gdzie dużo zależy od sytuacji, tonu głosu, relacji między rozmówcami itp. Skandynawowie mówią wprost co myślą i czują, nie stosują eufemizmów i subtelnych aluzji, co sprawia, że ich wypowiedzi są jasne i jednoznaczne. Ważne dla nich jest szybkie przechodzenie do sedna sprawy z pominięciem zbędnych formalności. W swoich wypowiedziach koncentrują się na konkretach, unikając nadmiernych opisów. Cenią sobie zwięzłość i klarowność, co jest widoczne zarówno w codziennych rozmowach, jak i w oficjalnych dokumentach czy prezentacjach. Mogą mieć trudności z bardziej pośrednim i dyplomatycznym stylem komunikacji, który bywa preferowany w Polsce, gdzie czasem unika się bezpośrednich stwierdzeń, by zachować uprzejmość lub nie urazić rozmówcy. Z kolei Polacy, którzy mogą unikać konfrontacji i otwartego wyrażania swojego zdania w obawie przed konfliktem, mogą być postrzegani przez nich jako mało zdecydowani lub niepewni.

Chociaż Skandynawowie są bezpośredni, starają się unikać otwartej konfrontacji i agresywnej komunikacji. Konflikty rozwiązywane są w sposób spokojny i opanowany, w duchu asertywności.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz skorzystać z mojej wiedzy w tym zakresie zapraszam do współpracy

The post Różnice kulturowe w biznesie, czyli co warto wiedzieć o Skandynawach first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Kultura pracy w Niemczech

Społeczeństwo niemieckie uchodzi za jednorodne i przestrzegające ogólnie panujących norm i zasad. Ich kultura jest monochroniczna, co oznacza mocne przywiązanie do punktualności, przepisów oraz wszelkich planów i harmonogramów. Niemcy są zorganizowani i obowiązkowi, pracują według jasno określonych procedur i źle znoszą nieprzewidywalność. Dają z siebie dużo, niezależnie od zajmowanego stanowiska. Praca jest dla nich ważna, dlatego wykonują ją solidnie i z zaangażowaniem.  Na tle innych narodowości wyróżnia ich perfekcjonizm, metodyczność, skrupulatność i zawsze podkreślana punktualność. Ich kulturę charakteryzuje także szacunek dla hierarchii, która w miejscu pracy jest wręcz sprawą nadrzędną (np. starsi pracownicy wchodzą do sali konferencyjnej zawsze jako pierwsi). Decyzje podejmuje się na podstawie przyjętych wcześniej procedur, wysoce niewskazane jest omijanie hierarchii służbowej.

Przy pierwszym spotkaniu można mieć wrażenie, że Niemcy są dość zdystansowani, nieco oschli i hermetyczni, a nawet sztywni. Bardzo wyraźnie rozdzielają życie prywatne od zawodowego. Nie mają w zwyczaju by utrzymywać bliskie prywatne relacje z osobami, które znają z pracy, nie spoufalają się także z partnerami biznesowymi. Zaproszenie do odwiedzin w ich własnym domu można uznać za ewenement. Gdy podobną propozycję złoży się Niemcowi, a on odmówi, nie powinniśmy mu jej ponownie składać aż do momentu, gdy sam się do niej nie odniesie. Gdy będziemy nalegać, możemy zostać odebrani  jako osoby nachalne, naruszające zasady prywatności i nie szanujące wolnej woli drugiego człowieka. 

Formalizm w komunikacji

Niemcy w porównaniu z Polakami uchodzą za dość zdystansowanych i zimnych. W kontaktach międzyludzkich są powściągliwi, starają się raczej nie okazywać uczuć. W przeciwieństwie do południowych Europejczyków unikają szerokich gestów, wyrazistej mimiki, a przerywanie rozmówcy uważają za niestosowne. Zachowanie niewerbalne w kontaktach biznesowych z Niemcami najlepiej jest ograniczyć do wzajemnego zwrócenia się do siebie twarzą. Na powitanie podaje się rękę, ale poza mocnym uściskiem dłoni, dotykanie w miejscu pracy uważane jest za niestosowne. Niemcy chronią swoją przestrzeń osobistą, dlatego podczas rozmowy lepiej jest stać co najmniej metr lub dwa od nich. Jednocześnie bardzo ważne jest dla nich stałe podtrzymywanie kontaktu wzrokowego. Taka postawa ma świadczyć o szczerości intencji (kto kłamie nie patrzy w oczy), być wyrazem szacunku oraz dowodem pełnego poświęcenia uwagi rozmówcy.

Niemcy silnie identyfikują osobę z jej funkcją zawodową, co powoduje, że nazwisko jest dla nich tak samo ważne jak posiadany tytuł (np. Dipl.-Ing., Dr. Prof.). Na gruncie zawodowym oczekują, że będzie on używany zarówno w trakcie rozmowy, jak i podczas prowadzenia korespondencji. W języku niemieckim istnieją tylko dwie formy zwracania się do kogoś, tzn. na ty (Marta) lub na Pan/Pani z użyciem nazwiska (Frau Nowak). Oznacza to, że nie stosują oni znanej z języka polskiego formy pośredniej Pani Marto (Frau Marta). Niemcy rzadko mówią sobie po imieniu, nawet jeśli prawie codziennie widują się w pracy.

Niemcy cenią sobie otwartą komunikację, asertywność i bezpośrednie wyrażanie krytyki, co przez wielu Polaków może być odbierane jako chęć dominacji, a nawet wyraz arogancji. Lubią by sprawy nazywać wprost, a nie krążyć wokół nich. Polski sposób mówienia wywołuje u nich niepewność i irytację. Zamiast oczekiwanego precyzyjnego i jednoznacznego komunikatu otrzymują jedynie fragmenty wyrażonych werbalnie informacji, którym towarzyszy dużo aluzji i niedomówień, niezrozumiała mimika i gesty oraz trudna do interpretacji intonacja. U Niemców powoduje to dyskomfort i poczucie niejasności sytuacji, ponieważ w ich odczuciu słowa stoją w sprzeczności z mową ciała. Nie lubią także typowego dla Polaków spiralnego budowania wypowiedzi, które polega na tym, że zaczyna się od łagodzącego wprowadzenia (tzw. zagajenia) i dopiero później stopniowo przechodzi się do tematyki właściwej (czyli przechodzi się do rzeczy). Dla niemieckich rozmówców decydujące jest koncentrowanie się na przedmiocie i celu komunikacji, a nie na budowaniu relacji. Niemcy mają poważny stosunek do wielu spraw, dlatego na żarty pozwalają sobie jedynie w gronie najbliższych, rzadko natomiast przy osobach obcych lub takich, które znają słabo.

Niemiecki Ordnung muss sein, czyli porządek musi być

Dla Niemców, zgodnie z tradycją historyczną, ogromne znaczenie mają przepisy i reguły, których nie zmienia się bez poważnego uzasadnienia. W kraju tym istnieją jasno określone zasady życia społecznego (nie hałasować, sortować śmieci), których ludzie chętnie przestrzegają. Normą jest zgłaszanie nieprawidłowości w zachowaniu innych ludzi odpowiednim służbom, co przez wielu traktowane jest wręcz jako forma dojrzałości obywatelskiej. Niemcy nie wahają się złożyć reklamacje, bo skoro za coś zapłacili, to oczekują najwyższej jakości.

Obywatele tego kraju szanują prawo i urzędy państwowe, a biurokracja nie jest dla nich aż takim wyzwaniem, jak dla nas. Niemcy lubią procedury, oficjalne załatwianie spraw i nie mają problemu z czekaniem na ich rozstrzygnięcie. Polacy, którzy są dość niecierpliwi, tego nie rozumieją, tym bardziej, że mają zupełnie inny stosunek do prawa, które lubią naginać w myśl zasady, że przepisy mają być dla ludzi a nie odwrotnie.

Dla Niemców bardzo ważna jest punktualność, która jest dla nich wartością samą w sobie. Bardzo cenią swój czas i wymagają tego samego od innych. W kulturze niemieckiej nawet 5 minut spóźnienia to już dość duży nietakt. Pod tym względem Polacy i Niemcy znacznie różnią się od siebie. Podczas gdy my potrafimy spotykać się spontanicznie i nie trzymamy się sztywno ustalonych godzin, organizacja spotkania w warunkach niemieckich może potrwać kilka tygodni (jeśli nie miesięcy), a spóźnienie bądź odwołanie go na krótko przed ustalonym terminem może być potraktowane jako personalna obraza.

Niemiecka kultura prowadzenia biznesu

Niemiecka kultura biznesu jest dość mocno sformalizowana i prezentuje bardzo techniczne podejście do prowadzenia interesów. Niemcy są konkretni i tego samego oczekują od swoich partnerów.Szybkość nie jest dla nich tak ważna jak dokładność. Niemieckie firmy znane są z tego, że patrzą długoterminowo. Choć fazy planowania są u nich dłuższe, to jednak samo wdrażanie trwa już krótko i ujawnia znacznie mniej błędów niż w kulturach, które są nastawione na szybkie wykonywanie zadań. W gospodarce niemieckiej obowiązują wysokie normy jakości, surowe zasady bezpieczeństwa pracy i ostre przepisy ekologiczne. Wydajność należy do najwyższych na świecie.

Niemcy postrzegani są jako dobrzy organizatorzy, którzy potrafią uporządkować pozornie niepasujące elementy, a nawet przekształcić je w schemat. Nie znoszą spontanicznego załatwiania spraw, ponieważ improwizację utożsamiają z niekompetencją. Oczekują rygorystycznego przestrzegania warunków umowy, trzymania się terminów i dostarczania produktów dokładnie takiej jakości, na jaką się umówili. W sytuacji nieoczekiwanej zmiany tracą pewność siebie i odczuwają duży dyskomfort psychiczny. Pod tym względem zdecydowanie lepiej radzą sobie Polacy, którzy są bardziej odporni i szybciej znajdują kreatywne rozwiązania.

Niemcy poważnie traktują społeczną odpowiedzialność biznesu, która w ich kraju regulowana jest licznymi przepisami. Uwielbiają wszelkiego rodzaju certyfikaty, dyplomy czy świadectwa ukończenia kursów, dlatego w kontaktach handlowych warto się nimi wspierać. Poza tym przywiązują dużą uwagę do detali, które w Polsce uważane są za mało istotne.

Niemcy zorientowani są na efektywność, dlatego ich spotkania biznesowe mają jasno określony porządek, formalny charakter i zdecydowany przebieg. Na koniec praktykowane jest podsumowanie ustaleń w formie pisemnej. Do negocjacji podchodzą ostrożnie i metodycznie. Przed podjęciem decyzji wszystkie fakty i liczby dokładnie analizują, co może potrwać jakiś czas, dlatego rozmowy handlowe z nimi wymagają cierpliwości.

W prowadzeniu interesów z Niemcami ważne jest bycie słownym, precyzyjne ustalanie każdego szczegółu oraz bycie przygotowanym na bezpośredni feedback (krytykę) w sytuacji, gdy coś okaże się niezgodne z wcześniejszymi ustaleniami.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz skorzystać z mojej wiedzy w tym zakresie zapraszam do współpracy

The post Różnice kulturowe w biznesie, czyli co warto wiedzieć o Niemcach first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Silna marka osobista to większe możliwości

Marka osobista, podobnie jak każda inna marka rynkowa, zapewnia jej właścicielowi określone korzyści. Gdy jest wyrazista i wywołuje pozytywne konotacje, staje się źródłem zaufania, gwarancją jakości, ułatwia nawiązywanie kontaktów i budowanie relacji międzyludzkich. Posiadanie silnej marki osobistej jest szczególnie ważne w życiu zawodowym, ponieważ pozwala odróżnić się na tle konkurencji, nadaje prestiżu i w konsekwencji pomaga osiągać wyższe dochody. Moc marki osobistej docenia się zwłaszcza w sferze usług profesjonalnych (świadczonych przez lekarzy, doradców, prawników), w świecie kultury i sportu (gdzie wartość reklamową poszczególnych osób wycenia się właśnie na podstawie siły ich marki osobistej), ale także w polityce, szkolnictwie, czy szeroko pojętej blogosferze. O wzmocnienie własnej marki osobistej powinien zadbać każdy, zarówno menedżer, który dzięki temu ma szansę stać się prawdziwym liderem, jak i stażysta pragnący świadomie budować swoją karierę zawodową.

Marka osobista jest wielowymiarowa

Na markę osobistą składa się wiele elementów. Niektóre z nich są nam dane w sposób naturalny (wynikają z naszych wrodzonych talentów, osobowości, a nawet wyglądu), inne musimy samodzielnie wypracować np. poprzez podnoszenie kwalifikacji zawodowych, samorozwój, czy określony styl życia.

Fundamentem każdej marki osobistej powinno być jasne zdefiniowanie własnych wartości. W tym wypadku nie chodzi bowiem tylko o to, co robimy, ale także jaki jest nasz stosunek do tego co robimy, a nawet jakie intencje znajdują się u podstaw naszych działań. Ważna jest świadomość tego za czym podążamy, a co odrzucamy, czyli innymi słowy na czym budujemy swoją tożsamość.

Istotnym elementem mocnej marki osobistej są zawsze kompetencje. Ich źródłem może być wykształcenie (zdobyte na prestiżowej uczelni), ale także doświadczenie życiowe (w tym przebieg kariery zawodowej), czy wrodzone, a następnie pielęgnowane umiejętności (co odnosi się zwłaszcza do sportowców, aktorów, czy szeroko pojętego świata artystycznego).

Kolejny ważny element składowy silnej marki osobistej to właściwie prowadzona komunikacja, której efektem ubocznym staje się rozpoznawalność. Samo bycie dobrym, a nawet wyjątkowym w swojej dziedzinie jest często niewystarczające by móc czerpać z tego tytułu realne korzyści. Dlatego z jednej strony trzeba dążyć do tego by wyróżnić się na tle konkurencji, z drugiej zrobić to na tyle umiejętnie, aby zdobyć zaufanie tych, na których nam szczególnie zależy (czyli naszej grupie docelowej).

W ścisłym związku z wartościami, kompetencjami i komunikacją pozostaje spójność wszystkich tych elementów oraz konsekwencja i bycie autentycznym w procesie budowania własnej marki osobistej. W ten sposób zyskuje się wiarygodność, która jest efektem przemyślanego korzystania z zasobów własnych, a nie jedynie sztucznej ich kreacji.

Zbudowania silnej marki osobistej wymaga przemyślanego działania

Choć markę osobistą posiada każdy, to jednak nie każdy jest jej świadom (nie każdy wie, jaka ona tak naprawdę jest) i co więcej, nie każdy wie, że może ją wzmocnić. Zbudowanie silnej marki osobistej wymaga czasu i pewnej wiedzy. Jest to proces, którym lepiej zarządzać, niż się mu bezwiednie poddawać. Marka osobista opiera się na samoświadomości, dla której punktem wyjścia powinno być wnikliwe poznanie siebie, swoich mocnych stron, a także wyznaczenie celów do realizacji. To wymaga zatrzymania się na pewien czas i poświęcenia sobie uwagi. Nie chodzi tu jednak o karmienie ego i narcyzm, ale wejście w głębszy kontakt z samym sobą, by rozpoznać i wydobyć na powierzchnię to co najlepsze. Trzeba określić co mnie wyróżnia, co mogę zaoferować innym, na czym polega moja wyjątkowość by na tym móc później budować swoją przewagę. Kolejny krok to zdefiniowanie grupy docelowej i spozycjonowanie swojej marki, czyli określenie swojego miejsca na rynku. Warto zastanowić się komu przydadzą się moja wiedza i umiejętności, kto i w jaki sposób ma o mnie usłyszeć, czyli komu i co chcę o sobie powiedzieć i jaki efekt chcę ostatecznie uzyskać. W świecie biznesu taką grupą docelową mogą być potencjalni pracodawcy, w sporcie sponsorzy, a na rynku medycznym osoby poszukujące pomocy lekarskiej. Dopiero po takiej analizie i jasnym wyznaczeniu ram, można przystąpić do działania właściwego, czyli wzmacniania tego, co ma bezpośredni wpływ na wartość naszej marki osobistej, a następnie skuteczne jej komunikowanie.

Markę osobistą można w prosty sposób wypromować w sieci

Silnej marki (w tym osobistej) nie da się stworzyć bez właściwej komunikacji. Żeby uzyskać zamierzony efekt nie wystarczy być po prostu dobrym w swojej dziedzinie i czekać aż ktoś to zauważy. Tu konieczne jest bycie proaktywnym w pokazywaniu swojej wartości. Może odbywać się to na wiele sposobów. Kiedyś standardowym działaniem na rzecz budowania silnej marki osobistej było publikowanie artykułów, uczestnictwo w konferencjach, sympozjach, czy po prostu bywanie we właściwych miejscach. Obecnie w dobie powszechności Internetu wydaje się to znacznie prostsze. Silną markę osobistą można zbudować poprzez aktywność w sieci, wykorzystując do tego celu media społecznościowe, publikując wartościowe treści na blogu, zamieszczając filmy na YouTubie, albo nagrywając podcasty. Swoją pozycję eksperta można także budować prowadząc live`y, czy webinary, tworząc grupy na Facebooku i oferując ich członkom swoje wsparcie. W tym miejscu warto jednak pamiętać, aby ilość podejmowanych działań nie odbiła się negatywnie na jakości publikowanego contentu. Ryzyko to zmniejsza się, gdy marka osobista budowana jest w oparciu o wcześniej przygotowaną strategię, a działaniom tym towarzyszą wysokie standardy wynikające z wyznawanych wartości.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz skorzystać z mojej wiedzy w tym zakresie zapraszam do współpracy

The post Zbuduj swoją silną markę osobistą first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Na czym polega zakup impulsywny

Impulsywne zakupy to sytuacje, w których konsument doświadcza nagłej i silnej chęci natychmiastowego posiadania jakiegoś produktu. To zakupy dokonywane spontanicznie, bez wahania, które są tylko w niewielkim stopniu przemyślane, a często wręcz nieprzemyślane. Ten rodzaj zakupów jest silnie związany z aktualnym nastrojem nabywcy, co powoduje, że staje się on dla niego formą odreagowania, albo pocieszenia. Zakupy impulsywne mogą być także motywowane znudzeniem, co jest szczególnie dostrzegane w przypadku zakupów dokonywanych w sieci (zakup jako forma przełamania monotonii).

Aby zakup zyskał miano impulsywnego, musi spełnić kilka warunków:

• zakup nie był wcześniej planowany,
• ciężko mu się oprzeć,
• towarzyszą mu bardzo silne emocje, które mogą być ze sobą sprzeczne. 

Choć decyzja o takim zakupie jest spontaniczna, może być już jednak wcześniej przygotowana lub ukształtowana (np. pod wpływem reklamy, czy wizerunku marki). Ostatecznym wyzwalaczem jest jednak sam produkt, jego wygląd, opakowanie, cena, a także sposób ekspozycji w sklepie.

4 rodzaje zakupów impulsywnych

Badania wykazują, że nie ma jednej przyczyny, która prowadzi do zakupów impulsywnych.  Z tego też powodu najczęściej wyróżnia się kilka ich rodzajów:

Czysty zakup impulsywny

Najrzadziej spotykany typ zakupów, w którym jedyną rolę odgrywa emocja. Zostają tutaj całkowicie złamane normy zachowań konsumenckich i w ten sposób może dojść do tego, że idąc po dywan kupujemy pralkę.

Przypomnieniowy zakup impulsywny

Stojąc w sklepie bezpośrednio przed produktem klient przypomina sobie, że skończyły mu się właśnie jego zapasy w domu. Inna opcja – klient widząc produkt przypomina sobie oglądaną niedawno reklamę albo jakąś zasłyszana na jego temat informację. Istnieje też trzecia możliwość tzn. klient przypomina sobie, że kiedyś dokonał zakupu określonego produktu i był z niego zadowolony, ponawia więc jego zakup.

Sugestywny zakup impulsywny

Charakterystyczną cechą tego typu zakupów jest to, że klient kupuje produkt, który widzi po raz pierwszy. Czuje on nieodpartą chęć jego posiadania, jednocześnie nic o nim nie wiedząc.

Planowany zakup impulsywny

Chociaż określenie to brzmi jak oksymoron, w którym występujące obok siebie określenia wzajemnie się wykluczają, to jednak bardzo trafnie oddaje jego istotę. Planowany zakup impulsywny polega na tym, że klient odwiedza sklep w celu nabycia konkretnego produktu, jednocześnie jednak ma zamiar kupić też inne towary, które wydałyby mu się z jakiś względów szczególnie atrakcyjne.

Kto ma skłonność do zakupów impulsywnych

Na świecie nie ma chyba człowieka, który choć raz w swoim życiu nie kupiłby czegoś w sposób nagły, nieplanowany, czyli pod wpływem impulsu. Choć najczęściej przyjmuje się, że kobiety są bardziej podatne na tego rodzaju zakupy (co może mieć związek z ich większą emocjonalnością), to jednak płeć nie jest tu decydująca.  Czynnikami wpływającymi na dokonywanie zakupów w sposób impulsywny są przede wszystkim cechy indywidualne, takie jak ogólna impulsywność, poziom materializmu oraz postawa wobec pieniędzy. Drugą ważną grupą czynników determinujących zachowanie podczas zakupów są czynniki sytuacyjne, do których należą: emocje odczuwane podczas zakupów, podatność na promocję, a także atmosfera i komfort podczas dokonywania zakupów. I wreszcie trzecią grupę stanowią czynniki bezpośrednio związane z naszą decyzyjnością, takie jak: poziom samokontroli, czy dostęp do pieniędzy.

Produkty sprzyjające zakupom impulsywnym

Niektórzy badacze uważają, że każdy produkt może być kupiony impulsywnie, jeśli tylko wystąpią ku temu odpowiednie warunki. Inni twierdzą, że są kategorie, które są szczególnie na to podatne. Należą do nich między innymi:

• przekąski (słodycze, bakalie, gumy do żucia)
• ozdoby, dodatki, elementy wyposażenia wnętrz (świeczki, ozdoby świąteczne)
• czasopisma, krzyżówki, książki
• kosmetyki, perfumy
• niektóre elementy garderoby (bielizna, skarpetki)
• popularne leki bez recepty (np. przeciwbólowe)
• artykuły papiernicze (długopisy, notesy)

Produkty określane jako impulsowe są zwykle małe i niedrogie, co oznacza, że klienci mogą łatwo po nie sięgnąć i dodać do koszyka. Ich cechą charakterystyczna jest także masowa dystrybucja, sprzedaż w systemie samoobsługi, intensywna reklama, dobre wyeksponowanie w sklepie oraz łatwość przechowywania.

Merchandising a zakupy impulsywne

Jednym z podstawowych zadań merchandisingu jest taka aranżacja powierzchni sprzedażowej by skłaniała ona klientów do dokonywania zwiększonych zakupów. Odbywa się to na wiele sposobów, z których najważniejszym jest uczynienie produktu widocznym we właściwym dla niego miejscu. Im większa powierzchnia sklepu, tym więcej do tego okazji. 

Zakupom impulsywnym sprzyjają masowe ekspozycje (na specjalnych wyspach, albo szczytach regałów) oraz odpowiednie łączenie produktów (cross-merchandising). Produkty, które potencjalnie mogą być kupowane pod wpływem impulsu należy umieszczać obok tych, które są popularne i dobrze rotują. Zakupom impulsywnym szczególnie sprzyjają strefy kas. produkty tu wystawiane powinny mieć kilka wspólnych cech: powinny być niewielkich rozmiarów, być atrakcyjne cenowo (a nawet tanie) i uniwersalne (każdy może ich potrzebować). Kupione w ostatniej chwili są często rodzajem nagrody, albo dopełnieniem procesu zakupowego (dają poczucie, teraz to już mam wszystko).

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu zapraszam do realizacji wspólnych projektów

The post Zakupy impulsywne, czyli jak kupujemy pod wpływem chwili i emocji first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Wrogie, czy przyjazne?

Mówiąc o przejęciach i atmosferze, w jakiej są one przeprowadzane najczęściej wskazuje się, że mogą być one wrogie lub przyjazne, przy czym z góry zakłada się, że te pierwsze są złe, a te drugie dobre. Nastroje i emocje towarzyszące fuzjom i przejęciom nie mieszczą się jednak w kategorii czarne-białe, co powoduje, że w rzeczywistości kryją one w sobie znacznie więcej odcieni szarości. Co więcej, to co na początku wydawało się dobrze rokować w ostateczności może zakończyć się klęską, a tam gdzie wszyscy nastawieni byli sceptycznie dochodzi do porozumienia i współpracy. Do najczęściej spotykanych wzorców odnoszących się do atmosfery przejęcia należą:

1. „Anioł zbawienia”

2. Przejęcie za porozumieniem

3. Przejęcie wywalczone

4. Wrogie przejęcie

Anioł zbawienia, czy aby na pewno?

Mianem „anioła zbawienia” określana jest firma spiesząca z pomocą innej, która znalazła się w poważnych problemach finansowych. Poprzez zakup przedsiębiorstwa ratuje je przed upadłością, albo wrogim przejęciem. W obydwu firmach zarówno zarządzający jak i pozostali pracownicy są pozytywnie nastawieni do mającej nastąpić transakcji, a zwłaszcza kupującego, którego traktuje się jak wybawcę (mitycznego rycerza na białym koniu). Ta początkowa euforia może się jednak szybko zmienić w zależności od tego, jakie działania podejmie firma przejmująca po zamknięciu sprzedaży. Jeśli na przykład wprowadzi ona program oszczędnościowy, którego jednym z elementów będzie zwolnienie części pracowników, nastawienie bardzo szybko zmieni się we wrogie. Może być też tak, że odpowiedzialnością za kłopoty finansowe firmy przejmowanej zostanie obarczony jej dotychczasowy zarząd, który w konsekwencji zostanie zwolniony przez nowego właściciela. To z kolei może prowadzić do solidaryzowania się części załogi ze starymi władzami i bunt wobec nowych. Jeśli do tego dodamy naturalny w takich sytuacjach strach o własną przyszłość, konflikt gotowy. Przejęcia typu „anioł zbawienia” są dość często spotykane na rynku. Firmy przeżywające problemy finansowe można kupić po bardzo atrakcyjnej cenie, co czyni transakcję bardzo korzystną (ma ona często charakter łapania okazji). Gdy firma przejmująca ratuje przejmowaną przed wrogim przejęciem (zwłaszcza gdy miał tego dokonać jej najbliższy konkurent), to odczucia pracowników są ambiwalentne. Z jednej strony nie chcą takiego połączenia, z drugiej jednak traktują je jako mniejsze zło. To neutralne nastawienie może się jednak szybko zmienić w niechęć, kiedy okazuje się, że autonomia, na którą liczono, jest nierealnym marzeniem.

Wszyscy są na tak!

Nieco inny charakter mają tzw. przejęcia za porozumieniem. W tym wypadku do transakcji dochodzi na zasadach, które zostały wcześniej uzgodnione i zaakceptowane przez obydwie strony. Wydawałoby się, że każdy wie, czego się może spodziewać i jaka jest jego pozycja wyjściowa. Ta sprzyjająca atmosfera może się jednak szybko zmienić w rozżalenie i poczucie zawiedzionych nadziei. Praktyka uczy, iż dzieje się tak zwykle za sprawą niewystarczającej komunikacji.

Najpierw walka, potem współpraca

Przejęcia wywalczone charakteryzują się tym, że to tylko jednej z firm szczególnie zależy na sfinalizowaniu transakcji. Typowa jest sytuacja, w której na początku jedna ze stron jest przeciwna połączeniu i traktuje je niemal jak próbę wrogiego przejęcia. W miarę postępu negocjacji i prowadzonych rozmów opór ten jednak słabnie i zaczyna się dostrzegać korzyści wynikające z nowej sytuacji. O wywalczonym przejęciu można mówić także w sytuacji, gdy wiele firm chce dokonać transakcji: innymi słowy, gdy istnieje wielu oferentów. W przeciwieństwie do „anioła zbawienia” firmy przejmowane w ten sposób są w dobrej kondycji finansowej, nie można mieć także zastrzeżeń do dotychczasowego sposobu zarządzania nimi. Przy przejęciach wywalczonych już na wstępie mogą pojawiać się napięcia między firmami, jednak w miarę pozytywnego przebiegu procesu integracji zwykle stopniowo one wygasają.

Ofiara i kat, czyli klasyczne wrogie przejęcie

Klasyczne wrogie przejęcie polega natomiast na tym, iż potencjalny nabywca próbuje namówić drobnych udziałowców do odsprzedaży mu swoich akcji, przy czym zarząd firmy przejmowanej w pertraktacjach tych jest pomijany. To oczywiście musi budzić jego sprzeciw, i wywołuje działania obronne polegające na przeciąganiu na swoją stronę pracowników, akcjonariuszy i opinii publicznej, jak również klientów i dostawców by tylko uniemożliwić transakcję. W ten sposób tworzy się klin między potencjalnym kupcem i grupami interesów, który ma przeciwdziałać wrogiemu przejęciu. Jeśli mimo wszystko transakcja taka dojdzie do skutku, to w jej wyniku pojawiają się wygrani i przegrani. Wygrani to firma przejmująca, przegrani to zarząd i załoga firmy przejmowanej. Typowe w takiej sytuacji błędy w zarządzaniu bardzo często prowadzą jednak do tego, że w krótkim czasie wszyscy stają się przegranymi. Wewnętrzny opór, brak współpracy i wzmożona fluktuacja na wszystkich poziomach organizacji skutkują bowiem pogorszeniem wyników finansowych i osłabieniem pozycji rynkowej firmy.

Przeprowadzając transakcję przejęcia zarządzający powinni mieć zawsze świadomość w jakim klimacie się ona odbywa. Wiedza ta pozwoli im nie tylko na wynegocjowanie korzystnych warunków połączenia, ale przede wszystkim na właściwe pokierowanie późniejszym procesem integracji.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu chętnie podzielę się swoją wiedzą przy realizacji  Twoich projektów

The post Jak atmosfera przejęcia wpływa na powodzenie konsolidacji firm first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Jak rodzą się plotki w firmie?

Plotkowanie w firmie ma bezpośredni związek z kulturą organizacyjną, nawykami ludzi, ale także konkretnymi wydarzeniami, które zwiększając poziom stresu u pracowników oraz zapotrzebowanie na informacje, zaczynają poszukiwać ich na własną rękę. Dotyczy to różnych niespodziewanych sytuacji, czy wręcz kryzysów, ale także wdrażania zmian wynikających z fuzji, restrukturyzacji, albo rotacji na stanowiskach kierowniczych. Wiedza na temat przyszłości, planów, czy spodziewanych skutków zmiany staje się towarem deficytowym, który zaczyna pełnić rolę narzędzia w walce o wpływy i pozycję w firmie. Determinacja pracowników w tym względzie bywa ogromna. Aby zaspokoić swoje potrzeby potrafią oni odczytywać nawet najdrobniejsze sygnały, które następnie interpretują zgodnie ze swoimi oczekiwaniami, bądź obawami. Źródłem wiedzy staje się dla nich nie tylko informacja i treść jaką ona w sobie kryje, ale także sposób i okoliczności jej przekazania. O tym jak komunikat zostanie odczytany decydują czasami niuanse. Ludzie potrafią poddać analizie konstrukcję pojedynczego zdania, zastanawiają się, dlaczego przemówienie wygłosiła akurat ta osoba, a nie inna i czy szary papier jest rzeczywiście wyrazem proekologicznego nastawienia organizacji, czy raczej wprowadzonych oszczędności. W tym czasie prowadzi się intensywne obserwacje przełożonych i kolegów. Ocenia się i komentuje nie tylko to, co i jak mówią, ale także jak się zachowują. Na znaczeniu zyskują kontakty nieformalne, zwłaszcza te z osobami stojącymi wyżej w hierarchii oraz mającymi lepszy dostęp do zarządu. Ludzie poszukują informacji wszędzie, a jeśli źródła oficjalne okażą się niewystarczające, luka natychmiast wypełniana jest przez plotki.

Plotki to wynik braku, nadmiaru albo nadinterpretacji informacji

Plotkowanie odciąga pracowników od ich obowiązków, a to zawsze obniża produktywność firmy. Ludzie zatrzymują się na korytarzach, spotykają w kuchni, albo przy ksero tylko po to, by usłyszeć, co wiedzą lub myślą o zaistniałej sytuacji inni. Co ciekawe, plotki wynikają nie tylko z niewystarczającej podaży oficjalnych doniesień, ale także ich nadmiaru (co wiąże się z trudnościami z ich przetwarzaniem) oraz ich zbyt pozytywnego wydźwięku (przestają być wiarygodne). Mogą pojawić się na skutek błędów warsztatowych popełnionych na etapie tworzenia i dystrybucji informacji, jak i być efektem nadinterpretacji bądź odrzucenia przez odbiorców niewygodnych treści. Ich źródłem są zasłyszane (bądź podsłuchane) rozmowy, doniesienia medialne, ale także zwykłe domysły. Niechronologiczny sposób przekazywania oraz ciągłe wzbogacanie pierwotnych treści o nowe elementy powoduje, że plotki potrafią bardzo zniekształcić obraz rzeczywisty.

Mimo, iż plotki potrafią być mocno destrukcyjne, to jednocześnie na poziomie psychologicznym są ludziom bardzo potrzebne. W sytuacji braku rzetelnych informacji, bądź ich bardzo negatywnego wydźwięku, pełnią rolę wentyla bezpieczeństwa, który daje ujście trudnym do ogarnięcia emocjom. Można powiedzieć, że istnienie plotek jest w takim samym stopniu nieznośne, co nie do uniknięcia. W tym wypadku ważne jest jednak, aby nie zdominowały one całego systemu komunikacyjnego firmy i nie doprowadziły do powstania swoistego chaosu.

Plotkowanie ogranicza otwarta i bieżąca komunikacja

Najprostszą metodą zapobiegania, a przynajmniej marginalizacji destrukcyjnych plotek w firmie jest prowadzenie otwartej polityki komunikacyjnej. Jej celem nie powinno być jednak tylko przekazywanie informacji, ale i obserwowanie jak są one odbierane. Ludzie chcą co prawda wiedzieć, ale także móc swobodnie wypowiadać własne opinie, oczekując jednocześnie, że nie będą z tego powodu krytykowani. Nowocześnie zarządzane organizacje powinny zapewnić swoim pracownikom taką możliwość.

Firmy powinny realizować swoje działania komunikacyjne w sposób planowy, w oparciu o wcześniej przygotowaną strategię i z wykorzystaniem kanałów, które spełniałyby potrzeby pracowników, a nie były wygodne jedynie dla zarządzających. Komunikację należy prowadzić proaktywnie, zgodnie z zasadami tzw. ucieczki do przodu, czyli bardziej odpowiadać na pytania, które jeszcze nie zostały zadane, niż czekać aż się one pojawią. Żeby to było możliwe, potrzebne jest aktywne słuchanie, a wręcz zachęcanie pracowników do udzielania feedbacku na bieżąco. Tu bardziej chodzi o pewne nastawienie, które wyraża się w kulturze organizacyjnej, niż mnożenie działań i wdrażanie kolejnych (nawet bardzo atrakcyjnych) narzędzi.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz dokonać audytu komunikacji wewnętrznej w Twojej firmie zapraszam do współpracy

[1] https://www.rmfclassic.pl/informacje/Slowo,11/Uczeni-wyjasniaja-dlaczego-plotkujemy-I-jakie-to-przynosi-korzysci,41108.html

The post Dlaczego i o czym plotkuje się w firmach? first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Na siłę kryzysu wizerunkowego ma wpływ wiele czynników

Kryzys to nie wydarzenie, czy sytuacja (które same w sobie mogą być neutralne), ale raczej sposób ich odbioru, czy też reakcja na nie. W efekcie osoba lub firma nim dotknięta traci prestiż, spada jej wiarygodność i w konsekwencji dochody. Pierwotnym źródłem kryzysu może być zarówno katastrofa, tragiczne w skutkach zaniedbanie, czy działanie niezgodne z prawem, ale także drobny incydent np. niefortunna wypowiedź, dwuznaczny żart, czy niewłaściwe zachowanie. Choć zdarzenia te mają swoje znaczenie, to jednak ważniejsza jest ich interpretacja, czyli to, jak odczytała je opinia publiczna i jak w tej sytuacji zareagowała. Wynika z tego, że nie ma dwóch takich samych kryzysów, bo nawet jeśli impuls był taki sam, to dalszy rozwój sytuacji może być zupełnie inny. To jak potoczy się kryzys zależy od wielu czynników. Istotne jest to, czym akurat żyje świat, tzn. co wzbudza jego zainteresowanie i na co jest szczególnie wyczulony (kontekst społeczny). Duże znaczenie ma także dotychczasowy wizerunek osoby bądź firmy, której kryzys dotyczy. Im był on mocniejszy tzn. pozytywny i spójny, tym łatwiej będzie go przezwyciężyć. Jednak największy wpływ na dynamikę rozwoju kryzysu wizerunkowego ma pierwsza reakcja osoby lub firmy, która została nim dotknięta.

Kryzys firmy, marki, czy osoby?

O kryzysie wizerunkowym można mówić w kontekście osób bądź firm. Warto jednak mieć na uwadze, iż wiele (jeśli nie większość) koncernów funkcjonuje w świadomości społecznej nie pod oficjalną nazwą prawną, ale poprzez swoje marki. Oznacza to, że kryzys wizerunkowy jeśli już wystąpi, nie musi mieć wpływu na całą grupę kapitałową (koncern), ale może ograniczać się do  jednej wybranej marki.

W przypadku osób sprawa jest bardziej oczywista. Politycy, aktorzy, celebryci, influencerzy, to marki same w sobie i dla opinii publicznej nie ma znaczenia, czy w swoich działaniach korzystają z pomocy doradców i specjalistów, oni po prostu w pełni odpowiadają za siebie i swoje  decyzje. Taki sposób postrzegania ma bezpośredni wpływ na przebieg i konsekwencje kryzysu. Tak jak w przypadku firm odpowiedzialność za wystąpienie kryzysu można jeszcze wytłumaczyć niewłaściwymi procedurami, rozpuścić w szerszym kontekście biznesowym, a nawet przerzucić na inny podmiot, to w przypadku osób jest to już znacznie trudniejsze.  Poza tym ludzie zawsze wzbudzają więcej emocji i zaangażowania, a to oznacza, że jeśli nas zawiodą, to będzie nam znacznie trudniej im wybaczyć niż bezosobowym organizacjom.

Nie całe otoczenie w sytuacji kryzysowej reaguje tak samo

Żaden człowiek, ani firma nie jest samotną wyspą. Wszyscy funkcjonują w jakimś środowisku, czy otoczeniu społecznym, nawet jeśli odbywa się to tylko w świecie wirtualnym. Gdy dojdzie już do kryzysu wizerunkowego, jednym z pierwszych kroków  powinna być dokładna analiza sytuacji i zdefiniowanie grup docelowych, z którymi należy się skomunikować. Zwykle całe otoczenie można podzielić na 3 grupy:

1. Zwolennicy – to ci, którzy niezależnie od tego, co miałoby się wydarzyć będą przy firmie bądź osobie trwać i wspierać ją ze wszystkich sił. To fani, wielbiciele, wierni klienci, zagorzali wyborcy – innymi słowy adwokaci
2. Neutralni – to ci, którzy mają stosunek neutralny do danej firmy bądź osoby. Często nie mieli z nimi wcześniej nic do czynienia, nie kupowali ich produktów, nie śledzili na Instagramie itp. Być może dopiero w obliczu kryzysu i zainteresowania mediów zaczynają zbierać pierwsze informacje na ich temat i próbują zająć jakieś stanowisko w sprawie
3. Przeciwnicy – to ci, którzy zawsze byli i prawdopodobnie będą przeciwni. W tej grupie mogą znaleźć się zarówno hejterzy, jak i ideowi przeciwnicy (np. zwolennicy przeciwnej opcji politycznej). To także osoby, które wcześniej mogły mieć złe doświadczenie z firmą i teraz tylko utwierdzają się w przekonaniu, że od dawna wiedzą to, czego dopiero teraz mogą doświadczyć inni.

W chwili wystąpienia kryzysu wizerunkowego warto mieć świadomość, iż nie wszyscy reagują tak samo, w związku z tym każda z tych grup wymaga innego sposobu komunikacji. Ponieważ zwolennicy i tak pozostaną przychylni, a przeciwnicy nie będą dali się przekonać, warto aby w swoich działaniach przede wszystkim koncentrować się na osobach neutralnych. To ich reakcja w największym stopniu będzie miała wpływ na zażegnanie kryzysu.

Nie tyle sytuacja kryzysowa, co reakcja na nią jest kluczowa

Efektywne zarządzanie kryzysem to przede wszystkim właściwa komunikacja. Ważne jest nie tylko szybkie, ale przede wszystkim przemyślane działanie. Liczy się otwartość, transparentność oraz spójność. Warto stawiać na dialog, wykorzystując do tego celu np. własne media społecznościowe. Typowe działania w takim przypadku to: przeprosiny (jeśli wymaga tego sytuacja), przyznanie się do błędu, zaprezentowanie wiarygodnych wyjaśnień, naprawa tego, co można, ale także wyciągnięcie wniosków, po to by przeciwdziałać wystąpieniu podobnych sytuacji w przyszłości.

Choć kryzysy to sytuacje nagłe, które kojarzą się z brakiem kontroli, to jednak przygotowanie się do nich jest możliwe. Poza tworzeniem hipotetycznych scenariuszy i opracowywaniem odpowiednich procedur, wskazane jest także bieżące monitorowanie sieci. Działanie to pozwoli nie tylko na lepsze zrozumienie odbiorców, ale i szybkie zlokalizowanie miejsc, w których mówi się źle o firmie lub osobie i tym samym niezwłoczne przystąpienie do komunikacji antykryzysowej. Taka natychmiastowa reakcja bardzo ogranicza rozprzestrzenianie się kryzysu i pozwala ochronić wizerunek. Jednocześnie warto pamiętać, iż choć Internet nie zapomina, to w rzeczywistości te sieciowe kryzysy mają zwykle dosyć krótki cykl życia i po jakimś czasie łatwo odchodzą w zapomnienie.

The post Kryzys wizerunkowy. I co teraz? first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

2 rodzaje insightów konsumenckich

Przewagę konkurencyjną uzyskuje się przede wszystkim poprzez zrozumienie potrzeb klienta i nawiązanie z nim bliskich relacji. Produkty są dla klientów atrakcyjne nie z powodu ich cech, czy właściwości, ale dlatego, że są one w stanie zaspokoić ich pragnienia. Nie zawsze muszą być one jasno zdefiniowane, czasami są one nawet nieuświadomione, ale to nie znaczy, że nie można próbować do nich dotrzeć. W marketingu odbywa się to poprzez insighty, które najczęściej dzieli się na strategiczne oraz komunikacyjne. Choć obydwa służą rozpoznaniu głębokich pragnień i motywacji, to jednak spełniają nieco inną rolę. Te pierwsze wykorzystywane są głównie przy tworzeniu nowych produktów i usług, bądź rozbudowywaniu marek już istniejących. Pozwalają precyzyjnie rozpoznać potrzeby grupy docelowej, stając się jednocześnie bazą do stworzenia niszy rynkowej. Insighty komunikacyjne odnoszą się natomiast nie tyle do produktu, co budowania relacji z klientami. Mają one pomóc w lepszym zrozumieniu grupy docelowej, jej sposobu komunikacji, emocjonalności, po to, by stworzyć przekaz, który będzie nie tylko dobrze przyjęty, ale i prowadził do pożądanych reakcji u konsumentów (czyli do zakupu).

Insight konsumencki bada się, czy odkrywa?

Istnieje wiele metod pozyskiwania informacji o klientach i ich preferencjach. Do najczęściej wykorzystywanych należą badania i to zarówno o charakterze ilościowym (np. badania ankietowe), jak i jakościowym (wywiady pogłębione, badania fokusowe). Można dokonywać analiz danych, badać trendy, porównywać opinie i opracowania instytutów badawczych. Cennym źródłem informacji mogą być sprzedawcy, serwisanci, pracownicy działu reklamacji. W rozpoznaniu insightów niewątpliwe znaczenie ma słuchanie, analizowanie i reagowanie na opinie klientów. Ważne przy tym jest nie tylko to, co mówią, ale jak to robią i jak się przy tym zachowują. Potrzebna jest uważność, wnikliwość i umiejętność analitycznego i syntetycznego myślenia. Czasami jest to długi proces, który polega na zdejmowaniu kolejnych warstw, koncentrowaniu się na nieoczywistych odpowiedziach i łączeniu odległych kropek. Nierzadko zdarza się jednak, że insight pojawia się w wyniku przypadkiem podsłuchanej rozmowy w tramwaju, jest czymś w rodzaju efektu eureka, który daje poczucie pewności, że to jest właśnie to.

Insight konsumencki i emocje

Z psychologii wiadomo, że działanie człowieka zawsze jest poprzedzone jakimiś emocjami. To one właśnie dają bezpośredni impuls do konkretnych zachowań, nawet jeśli odbywa się to na poziomie nieświadomym. Wynika z tego, że definiowanie insightów nie powinno opierać się jedynie na zasłyszanych opiniach, dostrzeżonych sposobach komunikacji czy wzorcach postępowania, ale przede wszystkim emocjach, jakie temu towarzyszą. Ich rozpoznanie może okazać się niezwykle trudne, ponieważ na poziomie deklaratywnym konsumenci mogą wyrażać coś zupełnie innego, niż jest to w rzeczywistości. Nie chodzi nawet o to, że chcą coś rozmyślnie zataić, ale raczej, że sami nie mają pełnej świadomości swoich odczuć. Próbując zrozumieć emocje konsumentów zawsze warto spojrzeć na nie szerzej i badać cały kontekst społeczny sytuacji, posiłkując się przy tym wiedzą z zakresu psychologii tłumu.

Insight konsumencki nie jest tożsamy z badaniami rynku

Insight konsumencki to bardzo konkretna wiedza odnosząca się do motywacji klientów. Definiuje się go nie tyle poprzez rozpoznanie oczekiwań (które mogą być zmienne, tymczasowe i bardzo szybko tracić na aktualności), co potrzeb, które nie zawsze są deklarowane, a nawet uświadomione (ponieważ mogą być przykryte pragnieniami, które są narzucone społecznie). To dlatego właśnie pojawiają się rozbieżności między wynikami różnych ankiet, a późniejszymi zachowaniami klientów. Badania takie zamiast rozpoznawać głębokie motywacje, prawdziwe przekonania i emocje, częściej mówią o tym, co się dzieje, a nie dlaczego tak się dzieje.[1] Innymi słowy pomagają poznać jedynie opinie, które mają charakter chwilowy i w żaden sposób nie muszą być wiążące.

Właściwie zdefiniowany insight konsumencki pomaga realizować strategię win-win, w której zwycięża zarówno producent, jak i klient. Pierwszy, bo wie czego potrzebuje jego grupa docelowa i w jaki sposób powinien się z nią komunikować, natomiast drugi, bo dostaje to, co może być dla niego źródłem głębokiej satysfakcji.

Cechy dobrego insightu konsumenckiego

O tym, jaki powinien być insight konsumencki mówi zasada 4R, które tworzą:

• Reality – insight powinien odnosić się do rzeczywistości konsumenta, być prawdziwy, oparty na faktach
• Relevance – insight ma być adekwatny,  musi mieć sens w kontekście produktu
• Resonates – powinien wywoływać jakąś reakcję, prowokować do myślenia, refleksji
• Reaction – ma skłaniać do działania, np. dokonania zakupów

Dobry insight konsumencki pomaga spersonalizować działania marketingowe firmy. To wgląd, który poprzez zrozumienie potrzeb i motywacji klientów pozwala budować z nimi bliskie relacje. Dzięki niemu działania masowe zostają zastąpione podejściem indywidualnym, co świadczy o rzeczywistym przejściu firmy do orientacji H2H (czyli Human to Human).

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu chętnie podzielę się swoją wiedzą przy realizacji  Twoich projektów

[1] https://business.trustpilot.com/reviews/learn-from-customers/what-are-consumer-insights-and-how-do-i-use-them

The post Insight konsumencki, czyli co wiemy o najgłębszych motywacjach klientów first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Fuzja to ogromna zmiana w życiu pracowników

Połączenia firm mają nie tylko skutki makro- i mikroekonomiczne, ale także wpływają na życie pojedynczych osób, ich rodzin, a nawet całych grup społecznych. Okoliczności powodują, że każdy musi zmierzyć się ze zmianą, która jest niekomfortowa i wywołuje wiele trudnych emocji. Dla niektórych fuzja bądź przejęcie oznacza zwiększenie dotychczasowych obowiązków, konieczność przeniesienia do innego miasta, zmianę stanowiska, degradację, a czasem utratę pracy. W firmie pojawiają się nowe osoby, procedury i wymagania. Wszystkiego jest jakby więcej, ludzie czują się przeciążeni i zamiast angażować się w realizacje nowych ambitnych celów, wycofują się, a nierzadko po prostu stawiają opór.

Turbulencje emocjonalne towarzyszące fuzji

Emocje towarzyszące pracownikom w procesie łączenia firm są dość łatwe do przewidzenia. Po pierwszym szoku, zagubieniu i niepewności, natychmiast pojawiają się u nich obawy o zachowanie miejsca pracy, a to skutkuje ogólną utratą poczucia bezpieczeństwa. Ludzie są zestresowani i nerwowi. W wyniku nie respektowania ważnych potrzeb i naruszania granic (np. poprzez dokładanie nowych obowiązków) pojawia się u nich również złość, która niejednokrotnie prowadzi do wybuchu konfliktów. Obciążenie psychiczne jest tak duże, że niektórzy popadają w depresję, którą w odniesieniu do specyfiki fuzji i przejęć nazywa się nawet merger syndrome. Jednocześnie u wielu osób pojawia się pewien rodzaj nostalgii za tym, co było i co już nie wróci. Ten smutek i żal nie musi być głęboki, jednak utrudnia pełne zaangażowanie i opóźnia proces wprowadzania zmian.

Strach jako emocja dominująca w procesie łączenia firm

Najważniejszą emocją, która towarzyszy przejęciom firm i którą bezwzględnie należy się zająć jest strach. Czasami mówi się nawet, że managing mergers means managing fear (zarządzanie fuzjami oznacza zarządzanie strachem). Nie zawsze jest on uświadomiony, a często jest wręcz wypierany. Boją się zarówno pracownicy najniższego szczebla, jak i menedżerowie. Jego źródłem jest niepewność dotycząca przyszłości, chęć zachowania prestiżu oraz konieczność dokonania zmian, które często uważa się za zbyt obciążające i wymagające by im sprostać. Strach to jednocześnie temat tabu, którego nie wypada poruszać, bo wtedy pokazuje się swoją słabość, która w tych okolicznościach może okazać się dyskwalifikująca. Dotyczy to zwłaszcza dużych korporacji, w których istnieje duża rywalizacja i gdzie jak się powszechnie uważa, tylko silni są w stanie sprostać wyzwaniom.

Strach może być maskowany

Sposób i poziom odczuwania strachu przez ludzi to kwestia indywidualna. Niektórzy się w nim zatapiają, inni świadomie go przeżywają, jednak w wielu wypadkach jest on po prostu maskowany. Taki utajony strach nie jest wyrażany bezpośrednio, a rozpoznać go można jedynie po pewnych specyficznych zachowaniach. Najbardziej typowy to jawny opór, który nie wynika z racjonalnych przesłanek, ale z obaw i niepewności. Innym przejawem strachu mogą być długie monologi pracowników oraz wywoływanie przez nich niekończących się dyskusji. Z zasady nie prowadzą one do rozwiązania problemu, a jedynie służą zagadywaniu trudnych emocji. Przejawem strachu mogą być także plotki, intrygi i gry zakulisowe, które mają dać ludziom poczucie sprawstwa (i tym samym zagłuszać strach). Osoby, które się boją można także rozpoznać po tym, że gdy pojawiają się trudności stają się niedostępne, zamykają się w sobie, uciekają, unikają innych, przez co trudno się z nimi skontaktować, również na poziomie zawodowym.

Negatywne emocje można niwelować właściwą komunikacją

Strach, niepewność i zagubienie to dominujące stany emocjonalne w procesie łączenia firm. Ich pojawienie się źle wpływa na samopoczucie ludzi, ich zaangażowanie, chęć współpracy, a w konsekwencji wyniki finansowe firmy. Destrukcyjne emocje należy wyciszać, a najprościej można to zrobić poprzez właściwą komunikację. Znając źródła niepokoju należy zrobić wszystko by dokładnie przedstawić sytuację i jej kontekst. Lepiej nie czekać, aż pojawią się problemy, tylko na możliwie wczesnym etapie uprzedzać zastrzeżenia. Wyjaśnienia powinny być wyczerpujące i precyzyjne. Należy być otwartym na kontakty i spotkania i przede wszystkim dużo słuchać. Dzięki temu łatwiej będzie można zdefiniować problem i mu zaradzić, nie mówiąc o tym, że sam fakt wypowiedzenia swoich obaw zmniejsza ich poziom. Biorąc pod uwagę, że słowo strach źle się kojarzy i mało kto chce się przyznać do jego odczuwania, lepiej go unikać. Zamiast tego wskazane jest mówić o obiekcjach, niepokoju bądź obawach.

Na emocje ludzi w procesie konsolidacji firm można wpływać przede wszystkim poprzez przyjazną postawę zarządzających (liczy się otwartość). Ważne jest także właściwe dopasowanie kanałów komunikacyjnych (zapewniających interakcję) oraz odpowiednie skonstruowanie przekazu (zarówno słów jak i obrazów).

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu, sprawdź jak mogę Ci pomóc w rozwiązaniu problemu Twojej firmy.

The post Zarządzanie fuzją to zarządzanie emocjami ludzi first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.