1. Zbuduj strukturę – cel

Skuteczna komunikacja procesu zmiany wymaga odpowiedniego przygotowania. Wiele inicjatyw tego typu kończy się niepowodzeniem właśnie ze względu na brak jasnego planu, wynikającego z wcześniej przyjętego celu. Potrzebna jest struktura (obejmująca architekturę tematyczną i plany redakcyjne), która sprawi, że poszczególne treści będą ze sobą spójne, a przekaz właściwie ukierunkowany. Pomocne tu może być użycie tzw. koła tematycznego, w którym tematy centralne (priorytetowe) definiuje się jako „tematy parasolowe”, a następnie wydziela z nich podtematy. Dzięki temu łatwiej jest skoncentrować się na najważniejszych przekazach, zachowując jednocześnie elastyczność w dostosowywaniu treści względem konkretnych grup docelowych i kanałów.

2. Postaw ludzi na pierwszym miejscu – grupa docelowa

Komunikacja to coś więcej niż tylko przepływ informacji. To klucz do aktywizacji i zatrzymania pracowników. Aby ludzie mogli skutecznie dostosować się do zmian, muszą otrzymać niezbędne narzędzia i zasoby. Przekazywane treści powinny być zawsze dostosowane do ich konkretnych ról i potrzeb. Spotkania bezpośrednie, warsztaty, szkolenia interaktywne, sesje Q&A, czy kursy online pomagają zmniejszyć niepewność i zbudować kompetencje niezbędne do nowych zadań. Warto przy tym pamiętać, że komunikacja z ludźmi nie powinna ograniczać się do prostego przekazywania informacji, ale ma być bazą do dialogu i budowania relacji.

3. Angażuj kadrę kierowniczą średniego szczebla – grupa docelowa

Kadra średniego szczebla to pomost pomiędzy zarządem firmy a pracownikami, który często stanowi wąskie gardło organizacji. W czasie zmian jej rola jest szczególna, ponieważ ludzie ci potencjalnie mogą stać się ambasadorami całego procesu i tym samym skutecznie motywować swoje zespoły do większego zaangażowania. W praktyce grupa ta jest niestety niedoceniana, niejako pomijana i traktowana w taki sam sposób jak pracownicy niższego szczebla. To powoduje, że szanse na powodzenie zmiany zmniejszają się, a tymczasem potrzeba tak niewiele. Wystarczy przejrzysta informacja i ukierunkowane wsparcie, które może polegać na regularnych szkoleniach i sesjach coachingowych, albo zapewnieniu zestawów narzędzi zawierających gotowe prezentacje, listy często zadawanych pytań i odpowiedzi na nie oraz szablonów wiadomości e-mail.

4. Korzystaj z właściwych kanałów – planowanie i realizacja

W procesie wdrażania zmian pracownicy nie powinni poszukiwać informacji, ale ją otrzymywać. Komunikacja ma być jak krwioobieg, który płynie nieprzerwanie, obejmując przy tym wszystkich, niezalenie od miejsca, w którym aktualnie się znajdują – przy biurku, na hali produkcyjnej, albo w trasie. Aby skutecznie dotrzeć do różnych grup pracowników, kluczowe jest wykorzystanie wielu kanałów komunikacji (tu więcej na temat komunikacji crossmedialnej). Połączenie aktualizacji intranetowych, e-maili, spotkań twarzą w twarz i narzędzi interaktywnych zwiększa skuteczność przekazu, ponieważ uwzględnia różne preferencje ludzi zapewniając przy tym szeroką dostępność.

Warto przy tym pamiętać, że dystrybucja treści nie powinna opierać się jedynie na rozwiązaniach, które są wygodne dla zarządu, ale uwzględniać potrzeby i specyfikę pracy poszczególnych grup pracowników. W okresie wdrażania zmiany warto zweryfikować dotychczasowe sposoby komunikacji i uzupełnić je o nowe kanały.

5. Mierz skuteczność swojej komunikacji – ocena efektywności

Choć częstym problemem jest niewystarczająca komunikacja, to warto pamiętać, że ta nadmiarowa też może być nieskuteczna. Przesyt informacji powoduje, że nikt  już nie czyta maili, niechętnie uczestnicy w spotkaniach i czuje się po prostu przytłoczony. Żeby komunikacja wspierała proces zmiany musi być dopasowana do konkretnej organizacji, jej kultury i potrzeb pracowników. Zanim zatem zaczniemy poszerzać instrumentarium i intensyfikować działania warto dokonać oceny skuteczności dotychczasowych rozwiązań. Ciągły monitoring za pomocą kluczowych wskaźników efektywności (KPI) pozwala na ocenę podjętych działań, a także bieżące wprowadzanie korekt. Ważnymi KPI mogą być na przykład uzyskiwane zasięgi, współczynnik zaangażowania, wyniki ankiet i opinie pracowników. Jeśli coś się sprawdza nie ma potrzeby by to zmieniać. Jeśli jednak nie przynosi oczekiwanych efektów warto zastanowić się, co jest tego przyczyną. Nie zawsze chodzi o rezygnację z jakiegoś sposobu komunikacji. Czasami wystarczy mała modyfikacja, jak zmiana sposobu redagowania tekstu, inny termin publikacji, skrócenie czasu zebrania itd.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz skorzystać z mojej wiedzy przy realizacji własnych projektów, zapraszam do współpracy

The post 5 kroków do efektywnej komunikacji w procesie zmiany first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Szwecja, Norwegia, Dania – takie same, czy tylko podobne?

Skandynawia to region w północnej Europie, który tradycyjnie obejmuje: Szwecję (Sverige), Norwegię (Norge) i Danię (Danmark). Często mówi się o nich kraje nordyckie, jednak warto pamiętać, że określenie to jest znacznie szersze, ponieważ  obejmuje także Finlandię, Islandię oraz regiony autonomiczne, czyli Wyspy Owcze, Grenlandię i Wyspy Alandzkie. Trzy pierwsze kraje stanowią trzon Skandynawii i dzielą wspólne dziedzictwo kulturowe, językowe i historyczne. Nacje te na arenie międzynarodowej zawsze pokazują dużą solidarność i życzliwość, jednak we wzajemnych kontaktach nie są wolne od pewnych złośliwości i chętnie opowiadają o sobie dowcipy (podobnie jak my kiedyś o Lechu, Czechu i Rusie). Norwegowie i Duńczycy podśmiechują się ze Szwedów, których uważają za sztywnych i aroganckich. Żartują z ich formalizmu i przesadnej poprawności politycznej. O Duńczykach mówi się natomiast, że są ekstrawertykami Północy, choć jak na standardy europejskie opinia ta i tak wydaje się mocno przesadzana. Powodem do żartów, jest ich zamiłowanie do piwa oraz trudny do zrozumienia język, który brzmi, jakby ktoś mówił z kartoflem w gardle. Norwegów uważa się natomiast za prostodusznych, mało wyrafinowanych, a nawet zacofanych. Podśmiechuje się z ich zamiłowania do natury i życia na łonie przyrody, co szczególnie kontrastuje z duńskim bardziej miejskim stylem. Poza tym każdy wie, że Dania słynie z najlepszych ciast, Norwegia przyrody, a Szwecja najlepszych sąsiadów (tzn. Norwegii i Finlandii).

Mimo istnienia pewnych różnic, mieszkańcy Skandynawii ciągle jednak wykazują wiele cech wspólnych, co pozwala przypisać ich do jednego kręgu kulturowego i zakładać, że w wielu sytuacjach zachowają się, bądź zareagują podobnie.

Skandynawska kultura narodowa wg. Hofstede

Za jednego z najbardziej cenionych badaczy kultury organizacyjnej i narodowej uważa się holenderskiego psychologa społecznego Geerta Hofstede (1928-2020). Jest on miedzy innymi twórcą koncepcji analizy kultur narodowych według jasno określonych przez siebie kryteriów (wymiarów). Kierując się nimi kulturę skandynawską można sklasyfikować następująco:

1. Dystans wobec władzy Skandynawia charakteryzuje się małym dystansem wobec władzy, co oznacza, że społeczeństwa skandynawskie dążą do równości i decentralizacji władzy. Hierarchie są płaskie, a wszyscy członkowie społeczeństwa mają względnie równy dostęp do władzy i zasobów.
2. Unikanie niepewności. Skandynawowie  na poziomie niskim do umiarkowanego unikają niepewności, co powoduje, że są otwarci na nowe idee i innowacje oraz mają większą tolerancję na niepewność i ryzyko. Ludzie ci są zazwyczaj bardziej zrelaksowani w sytuacjach niejasnych i nieprzewidywalnych.
3. Indywidualizm. Skandynawia jest wysoce indywidualistyczna, co oznacza, że jednostki są tam cenione za swoje osobiste osiągnięcia i autonomię. Relacje społeczne są dość luźne.
4. Męskość. Skandynawskie kraje są wysoce sfeminizowane, co powoduje, że wartości takie jak troska o innych, dbałość o jakość życia, równość i współpraca są cenione bardziej niż rywalizacja, sukces zawodowy i asertywność (standardowo przypisywane mężczyznom).
5. Orientacja długoterminowa. Skandynawia cechuje się umiarkowaną orientacją długoterminową. Kraje te cenią tradycję, ale są jednocześnie otwarte na zmiany i innowacje. Ważne dla nich są zarówno planowanie przyszłości, jak i bieżące rozwiązywanie pojawiających się problemów.
6. Pobłażliwość. Kraje skandynawskie są klasyfikowane jako bardziej pobłażliwe, co w praktyce oznacza, że społeczeństwa te cenią sobie wolność wyrażania siebie, życie zgodne z osobistymi pragnieniami oraz pozytywne emocje.

Skandynawowie w życiu codziennym

Społeczeństwa skandynawskie znane są z tolerancji, otwartości na różnorodność i wysokiego poziomu akceptacji dla różnych stylów życia i wyborów osobistych. Cechuje je poprawność polityczna i wysoki poziom zaufania społecznego. Płacą (wysokie) podatki, nie oszukują, chętnie przestrzegają obowiązujących zasad i norm. Skandynawowie nie lubią być pytani o sprawy prywatne, nie rozmawiają też o pieniądzach i zarobkach. Rzadko krytykują polityków, a rodziny królewskie cieszą się u nich powszechną sympatią. Polacy dla odmiany mają tendencję do narzekania na wszystko, co może być postrzegane przez Skandynawów jako pesymizm lub brak proaktywnego podejścia do rozwiązywania problemów.

Skandynawowie są prostolinijni i słowni. Dotrzymują obietnic, bardzo ważna jest dla nich punktualność. W ich kulturze jeżeli jesteś o czasie, to znaczy, że jesteś spóźniony. Cenią sobie czas wolny, rekreację na świeżym powietrzu oraz zdrowy tryb życia. Bliskość natury i aktywności na świeżym powietrzu są ważnym elementem ich życia.

Skandynawowie na tle innych narodowości nie są szczególnie towarzyscy. Preferują izolację, co ma swoje historyczne uzasadnienie, ponieważ w przeszłości mieszkali na odludnych siedliskach, w otoczeniu srogiej natury, gdzie spotkanie obcych wiązało się z zagrożeniem. W kontaktach zachowują dystans fizyczny, źle znoszą poklepywanie po ramieniu. Ogólnie nie lubią chaosu i hałasu, nie rozmawiają głośno w środkach transportu publicznego. W pociągu szukają osobnych miejsc, nie dosiadają się, a podczas podróży wolą patrzeć w okno niż prowadzić konwersację z obcymi. Generalnie nie zagadują ludzi, jeśli nie muszą lub nie mają ku temu wyraźnego powodu

Skandynawowie nie utrzymują raczej kontaktów z sąsiadami, rzadko również zapraszają gości do swoich domów. Wizyty u nich (jeśli już do nich dojdzie)  powinny trwać krótko. W dobrym tonie jest wyjść wcześnie, a następnego dnia koniecznie trzeba podziękować za spotkanie.

Typowe dla nich jest spędzanie czasu we własnym domu w miłej atmosferze, pod kocykiem, z kubkiem gorącej herbaty, przy kominku i świecach. Takie delektowanie się ma nawet swoją specyficzną nazwę tzn. hygge. Skandynawowie są ogromnymi patriotami, czego wyrazem jest eksponowanie na każdym kroku flag państwowych, także na prywatnych posesjach.

Skandynawska kultura pracy, czyli life-work balance w praktyce

Kultura pracy w krajach skandynawskich jest wyjątkowa i wyróżnia się na tle innych w Europie. Opiera się na równowadze (life-work balance), zaufaniu, współpracy i innowacyjności. Dla Skandynawów ważne jest stworzenia takiego środowiska pracy, które będzie nie tylko efektywne, ale także przyjazne i wspierające indywidulany rozwój. Dbałość o dobrostan pracowników jest tu normą. Wyrazem tego jest dostępność do różnych udogodnień, takich jak dobrze wyposażone biura, programy wsparcia dla pracowników i różnorodne inicjatywy promujące zdrowie, ale także krótsze bądź elastyczne godziny pracy oraz urlopy macierzyńskie, ojcowskie i rodzinne, które są nie tylko chętnie przyznawane, ale i znacznie dłuższe niż w wielu innych krajach.

W skandynawskich miejscach pracy hierarchia i tytuły nie są ważne, a struktury organizacyjne zwykle płaskie. Relacje między pracownikami a menedżerami są nieformalne, a komunikacja między nimi swobodna i bezpośrednia. Wszyscy zwracają się do siebie po imieniu, niezależnie od zajmowanego stanowiska oraz dzielącej ich różnicy wieku. Każdy traktowany jest z równym, należnym mu szacunkiem i ma prawo wyrazić swoją opinię, co tylko odzwierciedla egalitarne wartości tych społeczeństw

Komunikacja w stylu skandynawskim

Styl komunikacji Skandynawów jest “niskokontekstowy”, co oznacza, że większość informacji jest zawarta w samych słowach, a nie w kontekście czy niewerbalnych wskazówkach. To przeciwieństwo “wysokokontekstowego” stylu, gdzie dużo zależy od sytuacji, tonu głosu, relacji między rozmówcami itp. Skandynawowie mówią wprost co myślą i czują, nie stosują eufemizmów i subtelnych aluzji, co sprawia, że ich wypowiedzi są jasne i jednoznaczne. Ważne dla nich jest szybkie przechodzenie do sedna sprawy z pominięciem zbędnych formalności. W swoich wypowiedziach koncentrują się na konkretach, unikając nadmiernych opisów. Cenią sobie zwięzłość i klarowność, co jest widoczne zarówno w codziennych rozmowach, jak i w oficjalnych dokumentach czy prezentacjach. Mogą mieć trudności z bardziej pośrednim i dyplomatycznym stylem komunikacji, który bywa preferowany w Polsce, gdzie czasem unika się bezpośrednich stwierdzeń, by zachować uprzejmość lub nie urazić rozmówcy. Z kolei Polacy, którzy mogą unikać konfrontacji i otwartego wyrażania swojego zdania w obawie przed konfliktem, mogą być postrzegani przez nich jako mało zdecydowani lub niepewni.

Chociaż Skandynawowie są bezpośredni, starają się unikać otwartej konfrontacji i agresywnej komunikacji. Konflikty rozwiązywane są w sposób spokojny i opanowany, w duchu asertywności.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz skorzystać z mojej wiedzy w tym zakresie zapraszam do współpracy

The post Różnice kulturowe w biznesie, czyli co warto wiedzieć o Skandynawach first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Fuzje i przejęcia to jedna z szybszych (choć nie najprostszych) dróg rozwoju firm. Niestety około połowa tego rodzaju transakcji kończy się niepowodzeniem. Ten brak sukcesu może mieć wiele przyczyn, a najczęściej wskazywaną jest niedostateczna komunikacja, która utrudnia integrację i w konsekwencji uniemożliwia uzyskanie efektu synergii. Choć problemy komunikacyjne z jakimi mierzą się firmy po połączeniu są podobne, to jednak ich rozwiązanie w każdym przypadku może być inne. Czasami pomocne jest wdrożenie określonych narzędzi, stworzenie, bądź modyfikacja istniejących procedur, innym razem przeprowadzenie warsztatów, które pozwolą wzmocnić kompetencje interpersonalne ludzi. Wybór działań powinien być naturalną konsekwencją wcześniej przeprowadzonych analiz, w tym zdefiniowania barier utrudniających porozumienie.

Praktyka pokazuje, że głównymi przyczynami problemów komunikacyjnych występujących w firmach po połączeniu są:

1. Traktowanie połączenia jako jednorazowego aktu, a nie długotrwałego procesu. To przekonanie, że samo zamknięcie transakcji, podpisanie umów, stworzenie ram prawno-organizacyjnych wystarczy do dalszego działania. Naiwne przeświadczenie, że każdy będzie po prostu robił to, co dotychczas, a ewentualne niezgodności będą wyjaśniane na bieżąco przez tych, których to bezpośrednio dotyczy. Przekonanie, że nic się nie zmieni w dotychczasowym sposobie działania, bo przecież wszystko zostało już ustalone.
2. Zmęczenie zarządzających. Zamknięcie transakcji to satysfakcja, że udało się dokonać czegoś wielkiego i jednocześnie ogromne zmęczenie. Po długim i wyczerpującym procesie negocjacyjnym zarządzającym brakuje często siły i motywacji do zajmowania się problemami, które w ich opinii nie są priorytetowe, a wręcz wydają się jedynie  hipotetyczne.
3. Niedocenianie roli komunikacji w organizacji. Fuzje i przejęcia to dla zarządzających przede wszystkim due diligence; analizy finansowe, prawne, podatkowe, rynkowe, ocena ryzyka i opracowywanie przyszłej strategii. Takie technokratyczne podejście powoduje, że rola zarządzających ograniczana jest do podejmowania decyzji i egzekwowania wyników. Dawanie wolności mylone jest z brakiem wsparcia, a  tworzenie ram, które dają poczucie bezpieczeństwa z restrykcyjną kontrolą. Nie ma tu dialogu i świadomego budowania relacji. Odpowiedzialność za jakość komunikacji całkowicie przenoszona jest na jednostkę.
4. Brak strategii integracji pofuzyjnej. W opinii wielu zarządzających proces łączenia firm kończy się w momencie podpisania umowy, obsadzenia kluczowych stanowisk i ewentualnie poszerzany jest o zazębianie działalności operacyjnej. Warto jednak pamiętać, że integracja firm po połączeniu to przede wszystkim zarządzanie zmianą. Nie jest to jednorazowy akt, ale proces, który wymaga odpowiedniego zaplanowania, zakomunikowania, a potem bieżącej kontroli i jeśli zaistnieje taka potrzeba, korekty.
5. Różnice kulturowe. Każda firma ma swoją specyficzną kulturę organizacyjną, która im jest silniejsza, tym paradoksalnie bardziej utrudnia integrację z „obcymi”. Problem ten jest szczególnie widoczny przy fuzjach międzynarodowych, jednak kto wie, czy nie jest on bardziej dotkliwy w przypadku połączeń firm lokalnych, które naiwnie zakładają, że są do siebie bardzo podobne. Różnice kulturowe mogą dotyczyć zarówno kwestii fundamentalnych odnoszących się do wartości, ale także drobnych rytuałów i nawyków, których nikt dobrowolnie nie chce porzucać.  Brak świadomości tego, co firmy mają ze sobą wspólnego, a co je dzieli powoduje, że już przy pierwszych nieporozumieniach ludzie czują się nie tylko zaskoczeni, ale wręcz oszukani.
6. Brak dedykowanych kanałów i formatów komunikacyjnych. Proces łączenie firm wymaga wdrożenia szeregu zmian, a tym powinna towarzyszyć bieżąca komunikacja. Zwykle każda z firm posiada jakiś (choćby nieformalny) system komunikacji wewnętrznej, który spełnia swoją rolę. Po połączeniu z inną organizacją konieczne jest jednak stworzenie rozwiązań, które staną się wspólną platformą porozumienia i będą akceptowane przez wszystkich
7. MY kontra WY. Po połączeniu dwie różne firmy stają się jedną organizacją, a to wymaga zmiany myślenia i przekierowania działania na wspólnotowe. Z jednej strony potrzebne są wyrażenia typu: my, nasza organizacja, wspólnie, razem itd. z drugiej otwarte mówienie o trudnościach, problemach, które powodują, że jedna ze stron czuje się pomijana, lekceważona, a nawet wykorzystywana. Niwelowaniu konfliktów służy odpowiedni sposób komunikacji. Zanim wypowie się słowa sprzeciwu, kategorycznej odmowy czy miażdżących oskarżeń, warto zacząć od spokojnego wyjaśnienia swojego stanowiska. Innymi słowy nie zaczynać od tego, co ja chcę, ale jak ja to widzę, jak to rozumiem, czego potrzebuję i co w związku z tym proponuję.
8. Merger syndrome. Fuzje i przejęcia są dla większości pracowników źródłem stresu. W tym czasie mogą pojawić się u nich problemy emocjonalne, które wynikają z niepewności, przeciążenia, bezsilności, ale przede wszystkim utraty poczucia bezpieczeństwa. Merger syndrome ma różne fazy i skutkuje spadkiem motywacji i zaangażowania, a w niektórych przypadkach może nawet doprowadzić do depresji klinicznej. Osoby dotknięte tym zjawiskiem izolują się, unikają jakichkolwiek interakcji i niechętnie się wypowiadają. Taka postawa utrudnia dialog i wpływa niekorzystnie na ogólną atmosferę w firmie.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz skorzystać z mojej wiedzy w tym zakresie zapraszam do współpracy

The post 8 przyczyn problemów w komunikacji po połączeniu firm first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Kultura pracy w Niemczech

Społeczeństwo niemieckie uchodzi za jednorodne i przestrzegające ogólnie panujących norm i zasad. Ich kultura jest monochroniczna, co oznacza mocne przywiązanie do punktualności, przepisów oraz wszelkich planów i harmonogramów. Niemcy są zorganizowani i obowiązkowi, pracują według jasno określonych procedur i źle znoszą nieprzewidywalność. Dają z siebie dużo, niezależnie od zajmowanego stanowiska. Praca jest dla nich ważna, dlatego wykonują ją solidnie i z zaangażowaniem.  Na tle innych narodowości wyróżnia ich perfekcjonizm, metodyczność, skrupulatność i zawsze podkreślana punktualność. Ich kulturę charakteryzuje także szacunek dla hierarchii, która w miejscu pracy jest wręcz sprawą nadrzędną (np. starsi pracownicy wchodzą do sali konferencyjnej zawsze jako pierwsi). Decyzje podejmuje się na podstawie przyjętych wcześniej procedur, wysoce niewskazane jest omijanie hierarchii służbowej.

Przy pierwszym spotkaniu można mieć wrażenie, że Niemcy są dość zdystansowani, nieco oschli i hermetyczni, a nawet sztywni. Bardzo wyraźnie rozdzielają życie prywatne od zawodowego. Nie mają w zwyczaju by utrzymywać bliskie prywatne relacje z osobami, które znają z pracy, nie spoufalają się także z partnerami biznesowymi. Zaproszenie do odwiedzin w ich własnym domu można uznać za ewenement. Gdy podobną propozycję złoży się Niemcowi, a on odmówi, nie powinniśmy mu jej ponownie składać aż do momentu, gdy sam się do niej nie odniesie. Gdy będziemy nalegać, możemy zostać odebrani  jako osoby nachalne, naruszające zasady prywatności i nie szanujące wolnej woli drugiego człowieka. 

Formalizm w komunikacji

Niemcy w porównaniu z Polakami uchodzą za dość zdystansowanych i zimnych. W kontaktach międzyludzkich są powściągliwi, starają się raczej nie okazywać uczuć. W przeciwieństwie do południowych Europejczyków unikają szerokich gestów, wyrazistej mimiki, a przerywanie rozmówcy uważają za niestosowne. Zachowanie niewerbalne w kontaktach biznesowych z Niemcami najlepiej jest ograniczyć do wzajemnego zwrócenia się do siebie twarzą. Na powitanie podaje się rękę, ale poza mocnym uściskiem dłoni, dotykanie w miejscu pracy uważane jest za niestosowne. Niemcy chronią swoją przestrzeń osobistą, dlatego podczas rozmowy lepiej jest stać co najmniej metr lub dwa od nich. Jednocześnie bardzo ważne jest dla nich stałe podtrzymywanie kontaktu wzrokowego. Taka postawa ma świadczyć o szczerości intencji (kto kłamie nie patrzy w oczy), być wyrazem szacunku oraz dowodem pełnego poświęcenia uwagi rozmówcy.

Niemcy silnie identyfikują osobę z jej funkcją zawodową, co powoduje, że nazwisko jest dla nich tak samo ważne jak posiadany tytuł (np. Dipl.-Ing., Dr. Prof.). Na gruncie zawodowym oczekują, że będzie on używany zarówno w trakcie rozmowy, jak i podczas prowadzenia korespondencji. W języku niemieckim istnieją tylko dwie formy zwracania się do kogoś, tzn. na ty (Marta) lub na Pan/Pani z użyciem nazwiska (Frau Nowak). Oznacza to, że nie stosują oni znanej z języka polskiego formy pośredniej Pani Marto (Frau Marta). Niemcy rzadko mówią sobie po imieniu, nawet jeśli prawie codziennie widują się w pracy.

Niemcy cenią sobie otwartą komunikację, asertywność i bezpośrednie wyrażanie krytyki, co przez wielu Polaków może być odbierane jako chęć dominacji, a nawet wyraz arogancji. Lubią by sprawy nazywać wprost, a nie krążyć wokół nich. Polski sposób mówienia wywołuje u nich niepewność i irytację. Zamiast oczekiwanego precyzyjnego i jednoznacznego komunikatu otrzymują jedynie fragmenty wyrażonych werbalnie informacji, którym towarzyszy dużo aluzji i niedomówień, niezrozumiała mimika i gesty oraz trudna do interpretacji intonacja. U Niemców powoduje to dyskomfort i poczucie niejasności sytuacji, ponieważ w ich odczuciu słowa stoją w sprzeczności z mową ciała. Nie lubią także typowego dla Polaków spiralnego budowania wypowiedzi, które polega na tym, że zaczyna się od łagodzącego wprowadzenia (tzw. zagajenia) i dopiero później stopniowo przechodzi się do tematyki właściwej (czyli przechodzi się do rzeczy). Dla niemieckich rozmówców decydujące jest koncentrowanie się na przedmiocie i celu komunikacji, a nie na budowaniu relacji. Niemcy mają poważny stosunek do wielu spraw, dlatego na żarty pozwalają sobie jedynie w gronie najbliższych, rzadko natomiast przy osobach obcych lub takich, które znają słabo.

Niemiecki Ordnung muss sein, czyli porządek musi być

Dla Niemców, zgodnie z tradycją historyczną, ogromne znaczenie mają przepisy i reguły, których nie zmienia się bez poważnego uzasadnienia. W kraju tym istnieją jasno określone zasady życia społecznego (nie hałasować, sortować śmieci), których ludzie chętnie przestrzegają. Normą jest zgłaszanie nieprawidłowości w zachowaniu innych ludzi odpowiednim służbom, co przez wielu traktowane jest wręcz jako forma dojrzałości obywatelskiej. Niemcy nie wahają się złożyć reklamacje, bo skoro za coś zapłacili, to oczekują najwyższej jakości.

Obywatele tego kraju szanują prawo i urzędy państwowe, a biurokracja nie jest dla nich aż takim wyzwaniem, jak dla nas. Niemcy lubią procedury, oficjalne załatwianie spraw i nie mają problemu z czekaniem na ich rozstrzygnięcie. Polacy, którzy są dość niecierpliwi, tego nie rozumieją, tym bardziej, że mają zupełnie inny stosunek do prawa, które lubią naginać w myśl zasady, że przepisy mają być dla ludzi a nie odwrotnie.

Dla Niemców bardzo ważna jest punktualność, która jest dla nich wartością samą w sobie. Bardzo cenią swój czas i wymagają tego samego od innych. W kulturze niemieckiej nawet 5 minut spóźnienia to już dość duży nietakt. Pod tym względem Polacy i Niemcy znacznie różnią się od siebie. Podczas gdy my potrafimy spotykać się spontanicznie i nie trzymamy się sztywno ustalonych godzin, organizacja spotkania w warunkach niemieckich może potrwać kilka tygodni (jeśli nie miesięcy), a spóźnienie bądź odwołanie go na krótko przed ustalonym terminem może być potraktowane jako personalna obraza.

Niemiecka kultura prowadzenia biznesu

Niemiecka kultura biznesu jest dość mocno sformalizowana i prezentuje bardzo techniczne podejście do prowadzenia interesów. Niemcy są konkretni i tego samego oczekują od swoich partnerów.Szybkość nie jest dla nich tak ważna jak dokładność. Niemieckie firmy znane są z tego, że patrzą długoterminowo. Choć fazy planowania są u nich dłuższe, to jednak samo wdrażanie trwa już krótko i ujawnia znacznie mniej błędów niż w kulturach, które są nastawione na szybkie wykonywanie zadań. W gospodarce niemieckiej obowiązują wysokie normy jakości, surowe zasady bezpieczeństwa pracy i ostre przepisy ekologiczne. Wydajność należy do najwyższych na świecie.

Niemcy postrzegani są jako dobrzy organizatorzy, którzy potrafią uporządkować pozornie niepasujące elementy, a nawet przekształcić je w schemat. Nie znoszą spontanicznego załatwiania spraw, ponieważ improwizację utożsamiają z niekompetencją. Oczekują rygorystycznego przestrzegania warunków umowy, trzymania się terminów i dostarczania produktów dokładnie takiej jakości, na jaką się umówili. W sytuacji nieoczekiwanej zmiany tracą pewność siebie i odczuwają duży dyskomfort psychiczny. Pod tym względem zdecydowanie lepiej radzą sobie Polacy, którzy są bardziej odporni i szybciej znajdują kreatywne rozwiązania.

Niemcy poważnie traktują społeczną odpowiedzialność biznesu, która w ich kraju regulowana jest licznymi przepisami. Uwielbiają wszelkiego rodzaju certyfikaty, dyplomy czy świadectwa ukończenia kursów, dlatego w kontaktach handlowych warto się nimi wspierać. Poza tym przywiązują dużą uwagę do detali, które w Polsce uważane są za mało istotne.

Niemcy zorientowani są na efektywność, dlatego ich spotkania biznesowe mają jasno określony porządek, formalny charakter i zdecydowany przebieg. Na koniec praktykowane jest podsumowanie ustaleń w formie pisemnej. Do negocjacji podchodzą ostrożnie i metodycznie. Przed podjęciem decyzji wszystkie fakty i liczby dokładnie analizują, co może potrwać jakiś czas, dlatego rozmowy handlowe z nimi wymagają cierpliwości.

W prowadzeniu interesów z Niemcami ważne jest bycie słownym, precyzyjne ustalanie każdego szczegółu oraz bycie przygotowanym na bezpośredni feedback (krytykę) w sytuacji, gdy coś okaże się niezgodne z wcześniejszymi ustaleniami.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz skorzystać z mojej wiedzy w tym zakresie zapraszam do współpracy

The post Różnice kulturowe w biznesie, czyli co warto wiedzieć o Niemcach first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Zarządzający i liderzy a zmiany w firmie

Bezpośrednim początkiem zmian w firmie po konsolidacji jest zazwyczaj ustanowienie nowego zarządu, a także redukcja kadry kierowniczej, której po połączeniu jest zwyczajnie za dużo. Praktyka pokazuje, że opór, który jest normalny przy każdej próbie wprowadzenia zmian jest mniejszy, gdy pojawia się nowe kierownictwo, które ma nowy zakres obowiązków, który jest inny od tego z wcześniejszych lat. Nowe kierownictwo jakby w sposób naturalny przynosi ze sobą nowe idee i pomysły i dąży do wprowadzenia zmian. Spostrzeżenie to potwierdziły badania przeprowadzone jakiś czas temu przez firmę doradczą AT Kearney, które wykazały, że 75% najefektywniejszych firm, swoją restrukturyzację rozpoczęło właśnie od wymiany kadry zarządzającej.

Zmiany w firmie zaczynają się już w momencie uświadomienia konieczności ich przeprowadzenia. Bezpośrednia inicjatywa wychodzi zwykle od zarządu, ale sam pomysł na nie może być efektem pracy doradców i konsultantów. Na tym początkowym etapie, zanim jeszcze cokolwiek zostanie szczegółowo ustalone, ważne jest, aby zidentyfikować i pozyskać spośród wszystkich pracowników tzw. liderów zmian. Powinni oni być w jakiś sposób włączeni zarówno w proces przygotowania jak i samą realizację projektu. Może się to odbywać w sposób formalny (poprzez udział w pracach zespołu), albo nieformalny. Osoby te z racji swojej pozycji (głównie społecznej) oddziałują na pozostałych pracowników łagodząco i ułatwiają im zaakceptowanie zmiany. Dla zarządzających natomiast są znakomitym łącznikiem z załogą i to nie tylko jako ich ambasadorzy, ale przede wszystkim jako źródło informacji zwrotnej.

Tempo wprowadzania zmian

Wielu ekspertów uważa, że zmiany będące następstwem fuzji należy wprowadzać natychmiast, stosując przy tym element zaskoczenia. Takie dynamiczne podejście zmniejsza niepewność i wyczekiwanie, przez co obniża poziom stresu pracowników. Gwałtowne działanie, wywołujące wręcz efekt szoku, pozwala także łatwiej odciąć się od tego co było i skoncentrować na aktualnych zadaniach. Należy jednak pamiętać, że szybkie tempo wprowadzania zmian oznacza również przeciążenie i demotywację pracowników. To często także jedynie pobieżne załatwianie spraw, albo pozostawienie ich niezałatwionymi. Praktyka pokazuje również, że im szybciej chce się wprowadzić zmiany, tym więcej środków trzeba w nie zaangażować i to zarówno tych finansowych jak i ludzkich. Przyjmując, że wyniku końcowego i tak nie można być pewnym, należałoby się zatem zastanowić, czy aż tak duży wysiłek jest potrzebny i czy podejście ewolucyjne nie byłoby w tym wypadku lepsze. Poza koniecznością ponoszenia niewspółmiernych kosztów, zwolennicy powolnych zmian mają także inne argumenty, do których należy możliwość lepszego zaplanowania całego procesu i tym samym uniknięcia wielu błędów decyzyjnych. To także większe zaangażowanie pracowników oraz minimalizacja obciążeń psychicznych. Rozłożenie zmian w czasie oznacza płynne przejście do nowej organizacji, a to pozwala lepiej oswoić się z nową sytuacją, zwiększając tym samym poczucie bezpieczeństwa.

Reasumując, nie ma idealnego rozwiązania, ponieważ zarówno szybkie, jak i wolne tempo wprowadzanie zmian ma swoje wady i zalety. Szybkie – zmniejsza niepewność i wyczekiwanie, ale przez zbytnie obciążenie pracowników może zaburzyć działalność operacyjną. Wolne natomiast, daje co prawda większy komfort i poczucie bezpieczeństwa, ale gdy się przeciąga, może zniweczyć szanse na realizację celów połączenia. Poza tym warto mieć na uwadze, że ludzie mogą wytrzymać i podołać tylko ograniczonej liczbie zmian naraz. Jeśli próbuje się zmienić zbyt wiele w krótkim czasie, może pojawić się zamieszanie, przytłoczenie czy wręcz wypalenie.

Biorąc pod uwagę te wszystkie kwestie, decyzja dotycząca tempa wprowadzania zmian powinna być poprzedzona gruntowną analizą samych zmian (ich zakresu, kompleksowości) oraz kultury organizacyjnej firmy (gotowości na zmianę pracowników). Ważna jest także świadomość własnych zasobów (nie tylko tych finansowych) i wiedza na temat tego, jak zarządzać zmianą w firmie.

Rola kick off w procesie wdrażania zmian

Aby zmniejszyć opór przed zmianą, już od samego początku należy dążyć do budowania właściwych relacji międzyludzkich, w czym bardzo pomaga odpowiedni sposób komunikacji. Początkiem wszelkich działań powinno być zainaugurowanie projektu (w tym wypadku zmiany związanej z integracją) w formie tzw. kick off. Jest to spotkanie podczas którego przekazuje się najważniejsze informacje i definiuje rolę każdego z członków zespołu w realizacji projektu. Jego celem jest wyjaśnienie i tym samym uzasadnienie konieczności przeprowadzenia zmian oraz pozyskanie dla nich zwolenników. W związku z połączeniem firm bardzo ważny jest czas i sposób poinformowania pracowników o sfinalizowanej właśnie transakcji. Zazwyczaj odbywa się to w formie spotkania, które w zależności od rodzaju przejęcia, wielkości firmy, jej struktury może być jednorazowe lub przybrać formę kilku następujących po sobie wydarzeń. Najczęściej kick off organizuje się najpierw w gronie menedżerów wysokiego szczebla, a dopiero potem pozostałych zatrudnionych.

Z punktu widzenia pracowników ważne jest aby w ich trakcie dowiedzieli się:

• dlaczego zmiany są konieczne; z czego one wynikają, jaki jest ich kontekst,
• kto będzie odpowiedzialny za wprowadzenie zmiany (w przypadku fuzji bądź  przejęcia prezentacja nowego zarządu),
• na czym mają polegać zmiany; jak wygląda ogólna wizja i cel zmiany,
• co pracownicy zyskają dzięki wprowadzonym zmianom,
• jak planowane zmiany wpłyną na zatrudnienie (czy będą zwolnienia),
• jakie są oczekiwania firmy względem pracowników, jakie będą ich obowiązki i obszar odpowiedzialności podczas wdrażania zmiany,
• harmonogram zmian; jakie działania zostaną podjęte, zwłaszcza w najbliższym czasie.

Spotkania kick off mogą mieć różny charakter. Jedni uważają, że  powinny trwać nie dłużej niż godzinę, przebiegać szybko, sprawnie i bez żadnych dodatkowych atrakcji (np. kawy i poczęstunku). Inni są zdania, że powinny to być trwające ok 3-4 godziny konwencje, na których poza przekazaniem oficjalnych informacji, istotną rolę odgrywać ma integracja zespołu. Trudno tu jednoznacznie wskazać, która forma jest lepsza. Jak zwykle wiele zależy tu od okoliczności i kontekstu, które tworzą rodzaj połączenia oraz typ kultury organizacyjnej łączących się firm.

Pierwsze 100 dni i pierwsze zmiany

W procesie łączenia firm szczególne symboliczne znaczenie ma to, co wydarzy się w pierwszych 100 dniach (3-4 miesiącach) po sfinalizowaniu transakcji. Decyzje podjęte w tym okresie oraz sposób komunikacji z pracownikami i z całym otoczeniem mają charakter symboliczny i odczytywane są znacznie głębiej, niż gdyby podjęte były w normalnych warunkach. Choć proces operacyjnego łączenia firm oraz integrowania pracowników jest złożony i trwa o wiele dłużej niż 100 dni, to wszystko to, co wydarzy się właśnie w tym czasie ma zwiększoną moc oddziaływania (głównie psychologicznego) w stosunku do tego, co nastąpi później. Decyzje i zmiany jakie zostaną teraz zapoczątkowane muszą być szczególnie dobrze przemyślane, ponieważ z jednej strony mają zabezpieczyć bieżące funkcjonowanie przedsiębiorstwa, z drugiej dać możliwie najlepszy impuls do przeprowadzenia przyszłych zmian. W tym początkowym okresie warto zadbać o uzyskanie możliwie szybkich sukcesów, które potwierdziłyby słuszność transakcji. Ich źródłem nie powinno być jedynie zachowanie status quo (np. wstrzymanie redukcji zatrudnienia), ale realne działania, jak uproszczenie niektórych procedur, poprawa warunków pracy, ale także nawiązanie nowych kontaktów handlowych, czy oszczędność kosztów poprzez wyprzedaż niektórych zasobów, które nie mają istotnego znaczenia dla firmy (np. luksusowych samochodów, czy samolotu). Szybkie sukcesy muszą przede wszystkim spełniać dwa kryteria, tzn. dawać wymierne efekty oraz być widoczne i zrozumiałe dla każdego. Najłatwiej uzyskać je poprzez pozbycie się niepotrzebnych zasobów, koncentrację na relacjach z klientami oraz kapitale wiedzy.

W pierwszych 3-4 miesiącach po podpisaniu umowy konsolidacyjnej należy także podjąć działania na rzecz wstępnej integracji firm. Powinny one dotyczyć kwestii strukturalnych, personalnych oraz dopasowania systemów motywacyjnych (które powinny stanowić zachętę do aktywnego wspierania integracji). W tym czasie należy stworzyć możliwie dużo okazji do wzajemnego poznania się np. poprzez szkolenia, warsztaty czy powoływanie mieszanych grup projektowych. To, co nie wydaje się najpilniejsze należy przerzucić do drugiego etapu integracji, który ma miejsce nieco później. Istotne staje się wtedy, aby zazębić aktywności operacyjne, ujednolicić systemy informatyczne oraz dokonać integracji międzyludzkiej poszczególnych działów. Będzie to również czas na wypracowanie odpowiednich wzorców zachowań wśród pracowników.

Wdrażanie zmiany może trwać długo. Gdy jest ona kompleksowa, tak jak ma to miejsce w przypadku integracji pofuzyjnej, zajmuje zazwyczaj 2 lata. To proces, a nie jednorazowe przedsięwzięcie, dlatego warto dobrze wystartować, by zyskać w ten sposób kapitał zaufania, który będzie można wykorzystać w późniejszym okresie.

– – – – – – – – – –

Jestem autorką książki Fuzje i przejęcia dlaczego kończą się (nie)powodzeniem. Wspieram firmy w integracji pofuzyjnej.  Zapraszam do współpracy

The post Zarządzanie zmianą po fuzji – co warto wiedzieć na początek? first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Kultury narodowościowe Polski i Chin mają pewne cechy wspólne

W przypadku przeprowadzania fuzji i przejęć bardzo ważne jest by na możliwie wczesnym etapie przyjrzeć się kulturom organizacyjnym łączących się przedsiębiorstw. W transakcjach o charakterze globalnym szczególnie istotna jest świadomość występowania różnic na poziomie narodowościowym, które poprzez swoje głębokie uwarunkowania historyczne są znacznie trudniejsze do zasymilowania niż jakiekolwiek inne.

Kultury polska i chińska mimo wielu oczywistych różnic, na poziomie ogólnym wykazują pewne cechy wspólne.  Obydwie, choć w różnym natężeniu, są propartnerskie oraz ceremoniale. We wzajemnych kontaktach zwraca się w nich uwagę na status i pozycję społeczną osób, uwzględniając przy tym ich wiek i płeć. Stosuje się także pewne rytuały, które mają służyć okazywaniu szacunku jak np. odpowiedni ubiór, sposób powitania, czy wręczanie prezentów. To co obydwie kultury odróżnia to stosunek do czasu oraz inne jego pojmowanie. Podczas gdy w kulturach monochronicznych przywiązuje się wagę do punktualności i harmonogramów, to kultury polichroniczne są tego zaprzeczeniem.

Różnicę między Chińczykami i Polakami można także zaobserwować w ich codziennym zachowaniu. Podczas, gdy ci pierwsi są bardzo powściągliwi w okazywaniu emocji, my nie mamy z tym problemu i jesteśmy narodem dość ekspresyjnym (choć nie tak bardzo jak na przykład mieszkańcy południowej Europy)

Chiński sposób komunikacji

Chińczycy przywiązują dużą wagę do komunikacji niebezpośredniej, ponieważ w ich kulturze znaczenie ulokowane jest w kontekście (jest to kultura wysokokontekstowa). Zakładają oni, że rozmówca potrafi domyślić się wielu ważnych kwestii i umie czytać między wierszami, dlatego też słowo nie jest dla nich najważniejszym środkiem przekazu. Współpraca z Chińczykami wymaga zatem znacznie bardziej rozbudowanego przekazu oraz zachowania określonych rytuałów komunikowania i ceremoniałów, które będą wyrażały szacunek dla partnera. Chińczycy w swej naturze są znacznie bardziej powściągliwi niż Polacy, prawie wcale nie gestykulują, stosują ograniczoną mimikę twarzy, przez co odczytanie ich prawdziwych intencji staje się dla Polaków trudne. Kulturowo unikają oni także otwartego mówienia „nie”, co może wzbudzić podejrzenia, że nie potrafią podejmować decyzji. Podobnie „tak” dla Chińczyków nie zawsze oznacza potwierdzenie, a często jest po prostu wyrazem szacunku, respektu, a czasem wręcz maską, za którą kryje się zupełna dezorientacja. Również gest kiwania głową ma inne znaczenie w obydwu kulturach. Podczas gdy w Polsce oznacza on aprobatę, w Chinach nie jest wyrazem poparcia, czy zgody na to, co mówi partner, lecz stanowi jedynie potwierdzenie tego, że druga osoba nas słucha, co jednak nie znaczy jeszcze, że się z nami zgadza.

Kultura narodowościowa a sposób prowadzenia negocjacji

W przypadku transakcji fuzji i przejęć różnice kulturowe uwidaczniają się już na wczesnym etapie negocjacyjnym. Podczas gdy Chińczycy zorientowani są na proces, to dla przedstawicieli świata zachodniego najważniejszy jest rezultat. Na tym tle może dochodzić do wielu nieporozumień i wzajemnych oskarżeń. To co dla jednych będzie oznaczało budowanie dobrej atmosfery, przez drugich może być odbierane jako niezdecydowanie i niepotrzebne przeciąganie procesu.

Różnice w sposobie pracy

Kultura narodowościowa ma bezpośredni wpływ na kulturę organizacyjną, a ta wyraża się między innymi w sposobie pracy. Zauważalną różnicą między światem Wschodu i Zachodu jest kwestia czasu. W Chinach podczas relacji biznesowych nikt się nigdzie nie spieszy, nie obowiązuje zasada czas to pieniądz, tak często stosowana na Zachodzie. W naszym kraju nie przykłada się również zbyt dużej wagi do planowania w długiej perspektywie. Kultura chińska natomiast na tym właśnie wyrosła, co powoduje, że ich firmy są zawsze zorientowane na długofalową współpracę i jednorazowe korzyści nie są dla nich żadnym celem. To u Polaków może wzbudzać zdziwienie, a czasami wręcz frustrację, kiedy widzą, że Chińczycy w ogóle nie są zainteresowani wykorzystaniem pojawiających się nagle okazji biznesowych.

Innym problemem uwarunkowanym kulturowo jest tzw. wielowładztwo, które wynika kolektywistycznego charakteru Chin. W chińskich firmach normą jest włączanie we wszelkie procesy decyzyjne większego grona osób i rozkładanie na nie odpowiedzialności, podczas, gdy dla polskich przedsiębiorców bywa to niezrozumiałe, a czasem wręcz nieakceptowalne.

Guanxi, czyli zrób wszystko by nie utracić twarzy

Na Zachodzie sytuacje biznesowe i ludzi ocenia się zazwyczaj w kategoriach dobry-zły lub prawdziwy-fałszywy. Tradycja chińska natomiast nie jest już w tym względnie tak bardzo jednoznaczna. Wiarygodność jednostki ocenia się tu przez pryzmat „twarzy”, co powoduje, że wszyscy koncentrują się na tym by jej nie utracić. Zjawisko to jest uwarunkowane historycznie i ma swoją nazwę – guanxi. Chińczycy unikają komunikatów, które mogłyby kogoś wprawić w zły nastrój, podważyć autorytet lub naruszyć jego godność. Potrafią być przy tym tak uprzejmi (szczególnie gdy nie chcą urazić szefa czy partnera z zagranicy), że dochodzi niekiedy do zablokowania przepływu istotnych dla firmy informacji. Choć taka postawa może wydawać się szlachetna, to jednak znacznie utrudnia prowadzenie interesów. Z punktu widzenia kultury zachodniej skutkuje niedomówieniami, brakiem jednoznacznych decyzji i ostatecznie konfliktami. Mając świadomość tego zjawiska warto od samego początku jasno przedstawiać swoje potrzeby i oczekiwania, ponieważ tylko bezpośrednie komunikowanie ma szansę zwiększyć efektywność działania we współpracy z Chińczykami.

– – – – – – – – – –

Wspieram firmy z procesie integracji pofuzyjnej. Zapraszam do współpracy

The post Różnice kulturowe w biznesie, czyli co warto wiedzieć o Chińczykach first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Trudne emocje pracowników po połączeniu firm

Połączenie firm to zawsze punkt zwrotny w życiu zawodowym (i nie tylko) ich pracowników. To czas znacznej niepewności, obaw o przyszłość oraz stres związany ze zmianą. Dotychczasowa rutyna zastępowana jest nowymi wymaganiami, nierzadko trudnymi do zaakceptowania. Dla wielu osób połączenie wiąże się nie tylko ze zmianą zakresu obowiązków, ale także środowiska pracy. W firmie pojawiają się nowe osoby, które trzeba albo wdrożyć, albo się im podporządkować. Pojawiają się wątpliwości i lęk o zachowanie miejsca pracy, który skutkuje ambiwalentnymi uczuciami i prowadzi do sprzecznych postaw. Z jednej strony ludzie chcą się wykazać, z drugiej ukryć, zginąć w tłumie, tylko po to, by przeczekać najgorszy dla nich czas. Napięcie rośnie, konflikty eskalują, a podział na my i oni się wyostrza. Jednocześnie zarządzający, sami zajęci walką o utrzymanie pozycji, wymagają od swoich podwładnych zaangażowania i współpracy z osobami, które dotychczas uznawane były przez nich za wrogów, bo pracowały w konkurencyjnej firmie.

Postawa pracowników jest pochodną atmosfery towarzyszącej połączeniu

Wzajemne nastawienie pracowników łączących się firm w znacznej mierze zależy od ich wcześniejszych wspólnych doświadczeń, a zatem, czy byli oni bezpośrednimi konkurentami, czy ich relacje opierały się na współpracy, czy też w ogóle nie mieli ze sobą żadnych kontaktów. Istotna jest również atmosfera w jakiej odbywa się połączenie. Gdy jest ono wrogie, emocje wobec partnera biznesowego także takie są. Jeśli natomiast firma jest w bardzo trudnej sytuacji i przejęcie ma ją uratować przed likwidacją, to inwestor, przynajmniej na początkowym etapie, traktowany jest przyjaźnie i z szacunkiem.

Niezależnie od tego, jaka była sytuacja wyjściowa łączących się firm i ich nastawienie względem siebie, proces integracji międzyludzkiej i ich dopasowania kulturowego może okazać się dla obu stron bolesny. Zwykle obejmuje on trzy fazy tzn. nawiązanie kontaktu, konflikt oraz dopasowanie.

Pierwsze kontakty i co z nich wynika?

Do nawiązania pierwszego kontaktu między pracownikami łączących się firm dochodzi zwykle wkrótce po podpisaniu umowy. Okoliczności i charakter relacji jakie wówczas powstaną zależą przede wszystkim od siły kultur obydwu organizacji oraz rodzaju transakcji (na przykład czy było to wrogie przejęcie, czy też doszło do fuzji równorzędnych partnerów). Po połączeniu bardzo często ujawniają się różnego rodzaju konflikty, których nasilenie jest wprost proporcjonalne do częstotliwości wzajemnych spotkań oraz ilości koniecznych do rozwiązywania problemów. Zwykle mniej konfliktogenne są fuzje i przejęcia konglomeratowe (firmy pozostają ekspertami na swoim obszarze, nie ma wchodzenia we wzajemne kompetencje). Znacznie gorzej jest natomiast w przypadku połączeń między firmami działającymi na tym samym rynku, dysponującymi zbliżoną technologią, bądź w jakikolwiek inny sposób do siebie podobnymi. Konieczność ujednolicania procedur i standardów działania (zwłaszcza gdy obie grupy pracowników nie chcą zmieniać swoich przyzwyczajeń, a wręcz bardzo zależy im na utrzymaniu dotychczasowego sposobu pracy), a także realne zagrożenie utratą zatrudnienia (redukcja dublujących się stanowisk) powodują, że konflikty są wręcz nie do uniknięcia. Ten początkowy impas możliwy jest jednak do przezwyciężenia. (Samo)świadomość i wynikająca z niej postawa oraz właściwe zarządzanie prowadzą ostatecznie do wzajemnego dopasowania i rzeczywistej integracji.

Integracja międzyludzka poprzez dopasowanie kultur organizacyjnych

Integracja międzyludzka nierozerwalnie wiąże się z dopasowywaniem kultur organizacyjnych. Są to dwa obszary, które się wzajemnie przenikają i na siebie wpływają. W pierwszej fazie, czyli nawiązania kontaktu, firmy albo stwierdzają, że są do siebie podobne, albo uznają, że dzielą je istotne różnice. W przypadku, gdy kupujący pojawia się w roli wybawcy ratującego firmę przed upadłością, oceniany jest wręcz entuzjastycznie. Jego inność nikomu nie przeszkadza, a nawet może być postrzegana jako zaleta. Jeśli natomiast dochodzi do wrogiego przejęcia, nastawienie do partnera z gruntu jest negatywne. Wszędzie dostrzega się różnice, które tylko zwiększają krytykę. Druga faza integracji to kryzys we wzajemnych stosunkach. Wynika on z eskalacji problemów oraz zawiedzionych nadziei jednej lub obydwu stron. Ten impas trwa zwykle kilka miesięcy, czasem ponad rok, po czym firmy przechodzą do kolejnego etapu (trzeciej fazy), czyli wzajemnego dopasowania i stworzenia nowej kultury. Okazuje się, iż firmy, które początkowo miały negatywny stosunek do przejmującego partnera mogą z czasem zmienić swoje nastawienie i podjąć współpracę, podczas gdy organizacje oceniane jako podobne coraz bardziej oddalają się od siebie.

Integracja międzyludzka i dopasowanie kultur organizacyjnych jest jednym z trudniejszych wyzwań fuzji i przejęć. Efekt końcowy takiego zbliżenia nie zawsze możliwy jest do przewidzenia, ponieważ zależy od wielu różnych, często trudno uchwytnych czynników. Na jego powodzenie, poza wyborem właściwej strategii (która pozwoliłaby osiągnąć oczekiwany poziom harmonii między partnerami), istotny wpływ ma pozostawiony firmom i dający im poczucie bezpieczeństwa zakres swobody oraz sposób zachowania (poziom dominacji) silniejszej organizacji. Ostateczny sukces takiego przedsięwzięcia zależy jednak przede wszystkim od stosunku pracowników i kierownictwa do samej transakcji, jak również podjęcia przez firmę działań mających na celu emocjonalne wsparcie pracowników podczas tego procesu.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz skorzystać z mojej wiedzy w tym zakresie zapraszam do współpracy

The post Integracja międzyludzka, czyli jak się dopasować po fuzji bądź przejęciu first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Wrogie, czy przyjazne?

Mówiąc o przejęciach i atmosferze, w jakiej są one przeprowadzane najczęściej wskazuje się, że mogą być one wrogie lub przyjazne, przy czym z góry zakłada się, że te pierwsze są złe, a te drugie dobre. Nastroje i emocje towarzyszące fuzjom i przejęciom nie mieszczą się jednak w kategorii czarne-białe, co powoduje, że w rzeczywistości kryją one w sobie znacznie więcej odcieni szarości. Co więcej, to co na początku wydawało się dobrze rokować w ostateczności może zakończyć się klęską, a tam gdzie wszyscy nastawieni byli sceptycznie dochodzi do porozumienia i współpracy. Do najczęściej spotykanych wzorców odnoszących się do atmosfery przejęcia należą:

1. „Anioł zbawienia”

2. Przejęcie za porozumieniem

3. Przejęcie wywalczone

4. Wrogie przejęcie

Anioł zbawienia, czy aby na pewno?

Mianem „anioła zbawienia” określana jest firma spiesząca z pomocą innej, która znalazła się w poważnych problemach finansowych. Poprzez zakup przedsiębiorstwa ratuje je przed upadłością, albo wrogim przejęciem. W obydwu firmach zarówno zarządzający jak i pozostali pracownicy są pozytywnie nastawieni do mającej nastąpić transakcji, a zwłaszcza kupującego, którego traktuje się jak wybawcę (mitycznego rycerza na białym koniu). Ta początkowa euforia może się jednak szybko zmienić w zależności od tego, jakie działania podejmie firma przejmująca po zamknięciu sprzedaży. Jeśli na przykład wprowadzi ona program oszczędnościowy, którego jednym z elementów będzie zwolnienie części pracowników, nastawienie bardzo szybko zmieni się we wrogie. Może być też tak, że odpowiedzialnością za kłopoty finansowe firmy przejmowanej zostanie obarczony jej dotychczasowy zarząd, który w konsekwencji zostanie zwolniony przez nowego właściciela. To z kolei może prowadzić do solidaryzowania się części załogi ze starymi władzami i bunt wobec nowych. Jeśli do tego dodamy naturalny w takich sytuacjach strach o własną przyszłość, konflikt gotowy. Przejęcia typu „anioł zbawienia” są dość często spotykane na rynku. Firmy przeżywające problemy finansowe można kupić po bardzo atrakcyjnej cenie, co czyni transakcję bardzo korzystną (ma ona często charakter łapania okazji). Gdy firma przejmująca ratuje przejmowaną przed wrogim przejęciem (zwłaszcza gdy miał tego dokonać jej najbliższy konkurent), to odczucia pracowników są ambiwalentne. Z jednej strony nie chcą takiego połączenia, z drugiej jednak traktują je jako mniejsze zło. To neutralne nastawienie może się jednak szybko zmienić w niechęć, kiedy okazuje się, że autonomia, na którą liczono, jest nierealnym marzeniem.

Wszyscy są na tak!

Nieco inny charakter mają tzw. przejęcia za porozumieniem. W tym wypadku do transakcji dochodzi na zasadach, które zostały wcześniej uzgodnione i zaakceptowane przez obydwie strony. Wydawałoby się, że każdy wie, czego się może spodziewać i jaka jest jego pozycja wyjściowa. Ta sprzyjająca atmosfera może się jednak szybko zmienić w rozżalenie i poczucie zawiedzionych nadziei. Praktyka uczy, iż dzieje się tak zwykle za sprawą niewystarczającej komunikacji.

Najpierw walka, potem współpraca

Przejęcia wywalczone charakteryzują się tym, że to tylko jednej z firm szczególnie zależy na sfinalizowaniu transakcji. Typowa jest sytuacja, w której na początku jedna ze stron jest przeciwna połączeniu i traktuje je niemal jak próbę wrogiego przejęcia. W miarę postępu negocjacji i prowadzonych rozmów opór ten jednak słabnie i zaczyna się dostrzegać korzyści wynikające z nowej sytuacji. O wywalczonym przejęciu można mówić także w sytuacji, gdy wiele firm chce dokonać transakcji: innymi słowy, gdy istnieje wielu oferentów. W przeciwieństwie do „anioła zbawienia” firmy przejmowane w ten sposób są w dobrej kondycji finansowej, nie można mieć także zastrzeżeń do dotychczasowego sposobu zarządzania nimi. Przy przejęciach wywalczonych już na wstępie mogą pojawiać się napięcia między firmami, jednak w miarę pozytywnego przebiegu procesu integracji zwykle stopniowo one wygasają.

Ofiara i kat, czyli klasyczne wrogie przejęcie

Klasyczne wrogie przejęcie polega natomiast na tym, iż potencjalny nabywca próbuje namówić drobnych udziałowców do odsprzedaży mu swoich akcji, przy czym zarząd firmy przejmowanej w pertraktacjach tych jest pomijany. To oczywiście musi budzić jego sprzeciw, i wywołuje działania obronne polegające na przeciąganiu na swoją stronę pracowników, akcjonariuszy i opinii publicznej, jak również klientów i dostawców by tylko uniemożliwić transakcję. W ten sposób tworzy się klin między potencjalnym kupcem i grupami interesów, który ma przeciwdziałać wrogiemu przejęciu. Jeśli mimo wszystko transakcja taka dojdzie do skutku, to w jej wyniku pojawiają się wygrani i przegrani. Wygrani to firma przejmująca, przegrani to zarząd i załoga firmy przejmowanej. Typowe w takiej sytuacji błędy w zarządzaniu bardzo często prowadzą jednak do tego, że w krótkim czasie wszyscy stają się przegranymi. Wewnętrzny opór, brak współpracy i wzmożona fluktuacja na wszystkich poziomach organizacji skutkują bowiem pogorszeniem wyników finansowych i osłabieniem pozycji rynkowej firmy.

Przeprowadzając transakcję przejęcia zarządzający powinni mieć zawsze świadomość w jakim klimacie się ona odbywa. Wiedza ta pozwoli im nie tylko na wynegocjowanie korzystnych warunków połączenia, ale przede wszystkim na właściwe pokierowanie późniejszym procesem integracji.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu chętnie podzielę się swoją wiedzą przy realizacji  Twoich projektów

The post Jak atmosfera przejęcia wpływa na powodzenie konsolidacji firm first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Due diligence to kluczowy element przygotowania fuzji

Due diligence to kompleksowe badanie kondycji firmy, które z reguły zlecane jest przez zewnętrznego inwestora, zainteresowanego jej kupnem. Celem tych działań jest zebranie niezbędnych informacji potrzebnych do wyceny i tym samym sprawdzenie, czy oferta jest rzeczywiście korzystna. Kontrola taka obejmuje całe przedsiębiorstwo i różne jego aspekty – zarówno te finansowe, prawne, podatkowe, rynkowo-sprzedażowe, kadrowe, jak i wizerunkowe. To bardzo ważne, aby przed zamknięciem sprzedaży inwestor dobrze poznał firmę, którą chce kupić, miał świadomość zarówno jej mocnych jak i słabych stron, by na tej podstawie mógł następnie przygotować dalszy plan działań. Z punktu widzenia powodzenia fuzji istotne jest aby przy przeprowadzaniu due diligence nie pomijać żadnych elementów, nawet tych nieoczywistych. Jednym z nich może być np. kultura organizacyjna, która jak pokazuje praktyka, rzadko kiedy jest badana, co w konsekwencji na etapie integracji pofuzyjnej skutkuje wieloma nieporozumieniami, a nawet konfliktami. 

Różnice kulturowe są jedną z częstych przyczyn niepowodzenia fuzji

Firma, która łączy się z inną organizacją powinna mieć świadomość, że znaczne różnice kulturowe przejawiające się w odmiennym sposobie myślenia i działania mogą zniweczyć cały trud połączenia. Żeby uniknąć ewentualnych nieporozumień i konfliktów i tym samym wzmocnić współpracę między zespołami warto je wcześniej dobrze poznać. W pierwszej kolejności inwestor powinien dokonać identyfikacji własnej kultury (tzw. self due dilligence), a w fazie transakcyjnej, gdy ocenia się partnera, także jego kultury. Za idealną należałoby uznać sytuację, w której analiz takich dokonuje się w zbliżonym czasie i przy użyciu takich samych narzędzi, wtedy bowiem łatwiej jest o adekwatne porównanie wyników. W praktyce zdobycie informacji na temat kultury organizacyjnej partnera nie jest jednak takie łatwe. Związane jest to z tym, iż firmy rzadko dysponują taką wiedzą, a jeśli już, to uważają ją za tajemnicę, której nie należy ujawniać. Wiele oporów budzi w nich także propozycja przeprowadzenia tego typu analiz zanim jeszcze zostaną podpisane ostateczne umowy. Tymczasem bez porównania kultur organizacyjnych firm przed połączeniem, ryzyko niepowodzenia transakcji istotnie wzrasta.

Due diligence kultury organizacyjnej to coś więcej niż pierwsze wrażenie

Prosta identyfikacja kultury organizacyjnej pomaga w ocenie szans powodzenia transakcji, ale zazwyczaj nie wystarcza, aby dokonać wyboru możliwie najlepszej strategii integracji po fuzji. Efektywne dopasowanie wymaga bowiem nie tylko świadomości istnienia rozbieżności między organizacjami, ale także wyznaczenia obszaru koniecznych zmian oraz określenia sposobu ich wprowadzenia. Podjęcie stosownych decyzji powinno być dobrze przemyślane i poprzedzone odpowiednimi analizami porównawczymi przeprowadzanymi już po połączeniu. Do najczęściej wykorzystywanych narzędzi analizy kultury organizacyjnej należą:

1. Badania ankietowe

2. Obserwacja i słuchanie

3. Wywiady indywidualne i grupowe

4. Workshopy służące postawieniu ostatecznej diagnozy.

Badania ankietowe to popularne narzędzie due diligence kultury organizacyjnej

Badania ankietowe służą zebraniu najważniejszych informacji i opinii na temat firmy i samego połączenia. W zależności od przyjętego celu można nimi obejmować wszystkich pracowników, albo tylko ich część (najczęściej gdy w planie są jeszcze inne działania).  W tym drugim przypadku uzyskane wyniki nie powinny stanowić podstawy do wyciągania wniosków i ocen końcowych, ale raczej sygnalizować dalszy sposób postępowania. Najlepiej jest je traktować jako wstęp do kolejnych analiz, o bardziej pogłębionym charakterze. Ankieta powinna być tak skonstruowana, aby poza odpowiedziami do wyboru znalazły się w niej także pytania otwarte. Poruszane kwestie powinny dotyczyć różnych aspektów kultury organizacyjnej, zarówno tych związanych z bieżącą działalnością operacyjną, polityką personalną, jakością zarządzania i współpracy, ale także odnosić się do wartości i relacji międzyludzkich,

Wywiady indywidualne i grupowe pomagają głębiej poznać kulturę organizacyjną

Bardzo wartościowym narzędziem badania kultury organizacyjnej są wywiady indywidualne i grupowe. Podczas specjalnie organizowanych spotkań i rozmów zbiera się opinie na temat firmy, bądź też konfrontuje się pracowników z wynikami wcześniej przeprowadzonych badań ankietowych. Największą zaletą tej metody jest możliwość pogłębionej dyskusji i identyfikacji głęboko ukrytych motywacji ludzi. Przyjmuje się, że wywiady grupowe powinny trwać ok. 1,5 godziny, a indywidualne godzinę. Na zakończenie wszystkie informacje zebrane podczas badań ankietowych, obserwacji, słuchania oraz wywiadów pogłębionych powinny zostać zaprezentowane osobom zajmującym najwyższe stanowiska w firmie podczas tzw. workshopów diagnostycznych. Grupa taka powinna liczyć maksymalnie 20–25 osób, a same warsztaty trwać jeden dzień. Celem takich spotkań powinno być znalezienie rozwiązania dla zidentyfikowanych wcześniej problemów, zaś efektem lista spraw do zrealizowania z wypunktowanymi konkretnymi wytycznymi (To-Do List). Ważne jest, aby efekty workshopów zostały na koniec szeroko i przejrzyście nagłośnione. Cały cykl badań nie powinien zająć więcej niż miesiąc.

Analiza kultur organizacyjnych przedsiębiorstw, w tym zdefiniowanie ich podobieństw i różnic, to dopiero początek długiego procesu ich rzeczywistego łączenia. Warto zainwestować w tego rodzaju due diligence, bo bez tego trudno będzie stworzyć efektywną strategię integracji i tym samym uzyskać oczekiwaną synergię.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu zapraszam do realizacji wspólnych projektów

The post Czy due diligence kultury organizacyjnej jest potrzebne? first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Kultura organizacyjna a strategia i przyjęty model integracji

Kultura organizacyjna jest podstawowym elementem tożsamości przedsiębiorstwa. Jej stworzenie wymaga czasu i odbywa się w procesie. Częściowo ma on charakter świadomy, ponieważ wynika z podejmowanych decyzji, a częściowo nieświadomy, jako efekt niepisanej umowy i relacji panujących pomiędzy członkami zespołu. Z chwilą gdy dochodzi do połączenia dwóch, często skrajnie różnych organizacji, warto zastanowić się jak mają one razem dalej funkcjonować. Kultura może sprzyjać albo utrudniać współpracę, dlatego przyjęcie odpowiedniego modelu integracji jest kluczowe dla powodzenia konsolidacji.

Modele integracji kulturowej

Żeby dokonać wyboru właściwego modelu integracji kulturowej firm po połączeniu bardzo ważne jest aby mieć świadomość ich dotychczasowego sposobu funkcjonowania. Samo określenie ich podobieństw i różnic, to jednak za mało. Decyzje należy podejmować przez pryzmat przyjętych celów strategicznych fuzji (czyli co dzięki połączeniu firma ma osiągnąć) oraz zdefiniowanej na tej podstawie strategicznej zależności między nimi. Nie mniej istotna jest także przyjęta na poziomie organizacyjnym forma integracji, czyli ustalenie do jakiego stopnia firmy mają bądź mogą zachować autonomię. Model kulturowy nowopowstałego przedsiębiorstwa ma być zatem efektem analiz strategicznych i wyboru najlepiej rokującego rozwiązania, a nie przypadkowych decyzji, albo ich braku.

3 najważniejsze strategie integracji kulturowej

Integracja kulturowa ma bezpośredni związek z integracją organizacyjną, która jest wynikiem wcześniej przyjętej strategii rozwoju przedsiębiorstwa. W wyniku połączenia firm najczęściej mamy do czynienia z ich absorpcją (wchłonięciem), działaniem symbiotycznym (współdziałaniem) albo zachowaniem przez nie autonomii. Przenosząc to na grunt kultury organizacyjnej wyróżnić można trzy najważniejsze strategie:

1. Pluralizm kulturowy, który oznacza, że każda z firm pozostaje przy swoich nawykach i przyzwyczajeniach, a wzajemne kontakty ogranicza się do minimum. Ten model sprawdza się przy zachowaniu autonomii organizacyjnej łączących się przedsiębiorstw.
2. Mieszanie kultur, które polega na stworzeniu kombinacji najlepszych elementów każdej ze stron (best of both) i zastosowaniu ich w praktyce. Warunkiem powodzenia tej strategii jest dzielenie się swoimi doświadczeniami z partnerem przy jednoczesnym uznaniu jego atrakcyjności. To strategia wykorzystywana w przypadku integracji organizacyjnej opartej na symbiozie.
3. Przejęcie kultury, z którym mamy do czynienia w przypadku absorpcji i które sprowadza się do tego, że jedna ze stron porzuca swoje dotychczasowe nawyki i przyzwyczajenia na rzecz drugiej. Dla wielu pracowników strategia ta jest psychologicznie trudna do zaakceptowania, jednak możliwa do zrealizowania, jeśli mają oni świadomość, że podążanie za partnerem jest jedyną szansą na osiągnięcie sukcesu.

Warto pamiętać, iż istnienie różnic w koncepcji dopasowania kultur po fuzji stanowi potencjalne źródło wielu konfliktów między łączącymi się firmami, które w skrajnym przypadku może nawet zagrażać powodzeniu transakcji.

Jaki model integracji kulturowej jest najlepszy?

Choć wydawać by się mogło, iż są lepsze i gorsze (czyli bardziej lub mniej efektywne) metody integracji, to jednak nie istnieje coś takiego, jak jeden pożądany model kultury organizacyjnej firmy powstałej w wyniku połączenia. Sukces w tym względzie zależy od wielu różnych czynników, wśród których wymienić należy między innymi wielkość scalanych przedsiębiorstw, warunki i zakres przejęcia, a także względną siłę obu kultur. W przypadku, gdy kultura organizacyjna przejmowanej firmy była głównym czynnikiem jej sukcesu wprowadzanie jakichkolwiek zmian może okazać się katastrofalne w skutkach. Być może nawet połączenie nie jest w tym wypadku wystarczająco uzasadnione i zamiast niego lepiej byłoby zastosować alians strategiczny. Z drugiej strony, gdy kultura organizacyjna hamowała rozwój przedsiębiorstwa, czego pracownicy byli sami świadomi, wprowadzenie zmian będzie nie tylko konieczne, ale i dobrze przez nich przyjęte. Wybierając model kulturowy dla połączonych przedsiębiorstw należy wziąć pod uwagę wiele czynników. Poza aspektami strategicznymi, organizacyjnymi, czy prawnymi istotne są potrzeby pracowników, występujące między nimi różnice mentalne oraz wartości, jakie przyświecają obydwu przedsiębiorstwom. Warto przy tym pamiętać, iż niezależnie od przyjętych założeń oraz sytuacji wyjściowej łączących się firm, w tym ich nastawienia względem siebie, proces dopasowania kulturowego może okazać się dla obu stron konfliktotwórczy i tym samym bardzo bolesny.

The post Jaka powinna być kultura organizacyjna firmy po fuzji first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.